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有一种名为"列队虫"的小昆虫，也就是我们常说的跟屁虫。它所以有这种奇怪的名字，乃是因为它有一种独特的爬行方式。当很多列队虫在一起走的时候，它们会一只只首尾相接，成一行前进。带头的那只列队虫就负责找桑树叶--它们主要的粮食。不管这只带头的爬向哪里，后面那些一定会跟着。它们在爬行找桑叶的时候，大约是五只左右成一条直线前进。 有位科学家以一组列队虫作了一次有趣的试验，将它们绕成一个圆圈，让带头者和最后一只首尾相接。这样一来也就没有了领导者和行进目标。在圆圈的中央，他放上一盘桑叶。这位科学家想知道，这种没有领导者和跟随者之分的情形能维持多久。他认为，等他们饿得厉害时，这个圆圈一定会解散，大家会抢着去吃桑叶。 但结果却大出他的意料。这些列队虫最后饿得奄奄一息，仍然是首尾相接形成一个圆圈。食物只隔几英寸之远，但它们仍然跟着前面一只爬行，根本找不到目标。 人不是列队虫，假若你没有远见，不知道自己往何处去，没有人会跟随你。反之，他们会跟随某个有远见有目标、明白自己往哪里去的人。 美国南加州大学的华伦·庞尼斯和布特·纳鲁斯两位教授，联合访问了九十位领袖人士，其中包括六十位有成就的董事长和三十位公众机构的杰出领导人，结果发现：所有受访者都具有远大的目标，明白自己要带团体走向何方。庞尼斯和纳鲁斯在两人合著的《领导者》（leaders）这本书中说："毫无例外的，他们的远见和意愿吸引别人的跟随。" 曾任欧洲联军总司令，而且受到历任美国总统信任的四星上将安德鲁·古德帕斯特（andrewgoodpaster），便将"目标清晰"作为他领导原则的第一条。 mci通讯公司的创办人兼董事长威廉·麦高文（wilialmg.mcgowan），是打破美国电话电报公司（at&t）对长程通讯独占权的第一人。他坚决相信："人们到mci来，并不是为了安全，他们是来接受挑战的，他们想成为某种新东西的一部分。" 人们会受到一位领导者的远见和未来目标的吸引，因为他们明白，经由他的领导，他们和团体都会一直向前迈进，未来比现在会更好些。 前美国战争学院院长培利·史密斯少将（perrym.smith）发现："一位领导者经常可用设定一个远大目标和策略『性』的理想来影响他的团体。"前美国陆军参谋长爱德华·梅叶四星级上将（edwardc.meyer），他对美参谋长联席会议组织的改进有着极大的贡献。他就曾说过，没有远见，团体就会失败。 使下属明白自己的远见和目标 远见固然重要，但有目标只是你领导行动的一半，另一半则是要大家明白你的远见和目标。你必须以沟通来使受你领导的人目标一致。 惠普电脑公司（hewlett-packard,hp）的总裁约翰·杨（johnyoung)说："成功的公司自上到下都有一套共同的目标。" 《国家旅行杂志》（travelhostnational）发行人杰姆士·布吉尔（je.buerger）就根据这项原则设立了自己的印刷厂。他自筹款十万美元，购买设备，训练『操』作人员，找厂址，前后共花了四十五天的时间。他全靠和属下沟通，让他们和他有一致的目标，事情就迅速的办成功了。他的看法是："一个秘密的目标，无法得到参与者和其他的助力。将目标解释清楚，让参与者全都明了，可以激发他们的热忱，使得他们发挥最大的力量，这是种靠压迫所得不到的无限力量。" 假若你有远大的目标，又能和别人沟通，虽然其他条件不佳，你仍然会成功。 美国第五十一空降步兵团团长朱利安·艾威尔上校（julianewell），在1944年12月18日晚，率领他的部队抵达比利时的巴斯顿。两天以前，德军就已开始他们的亚耳丁作战。这是二次世界大战中，德军所作的最后一次大攻势，历史告诉我们，这次战役乃是战争结束前的反弹。艾威尔只带了不到一千人抵达战场，而上级司令部无法告诉他敌情、友军状况……，什么情报都没有。 但艾威尔有他的主见，并且和部属作了良好的沟通。他告诉他们："我们要攻击德国人。"他们也就如此做了。他们阻止了德军第27装甲军三万多人的进攻，『逼』使希特勒不得不改变亚耳工作战计划，从而影响整个二次世界大战的局面。 罗杰·里斯是位沟通咨询顾问，他曾经担任过很多工商界负责人和竞选政治人士的顾问。他说："……领袖气质的要素，就是能显示你对某个理想或目标的专注。"当然，对某个理想或目标的专注，也就是表示你有远见，行为心理学家已发现，沟通和领袖气质间有相辅相成的关系。 马丁·路德·金就曾这样说过："我有我的远见。" 假若你要别人跟随你，你也必须有远大的目标，而且要把这个目标立在下属的心里。 二、领导者的基本素质 历史上有许许多多优秀的领导者，他们虽然各有不同的特点，但是他们却有一些共同的东西，他们都具备一些基本素质，为人们所折服。 1追求上进 中国人有句老话是：不进则退。不求上进的人势必被后来者所超越。一名企业领导者如果不求上进，势必会影响到企业的发展。 一家公司主要生产各种类型的鞋，为了打开一个岛上的市场，派了一名营销人员去岛上作调查。那名营销人员到岛上呆了几天就跑回来告诉老板："这个岛没有市场，因为岛上的人没有穿鞋的习惯。"老板心里有些不高兴，也将信将疑，于是派了另一个营销人员去。 第二个营销人员兴高采烈地回来告诉老板："这个岛很有市场，尽管他们传统上不习惯穿鞋，但我们可培养他们穿鞋的习惯，毕竟，穿鞋对人有那么多好处。"事实证明，第二个销售人员是成功的。他的成功就在于他具有进取心。 毫无疑问，如果要提拔一名领导，没有人会选择第一位营销人员，因为他缺少的是一份不断进取的理念，而这正是一名领导者所必须的。 美国aphlet日公司在公司成长过程中，需提拔一名销售经理，当时aphlet发现有两个人各方面条件都相当，很难挑选出谁是更合适的人选。美著名的管理顾问hirrer给他出了一个主意： 把一份非常完善的公司规划给他们分析讨论，希望他们能从中发现什么。第一位候选人认为这份规划已非常完善，无须做任何变动，否则就会有损这个规划的完整『性』；第二名候选人尽管对这份规划很满意，但他还是从中找出一些不尽人意的地方，并一一指出并说出了自己的想法。 自然，第二名候选人将会是销售经理，因为他并不满足现状，而不满足现状，就意味着进取。 进取的领导总是很乐观，他乐于听取别人的意见，希望每一件事情都有所改进，每一件事都有更高的标准；不思进取的领导总是很悲观，不愿听取员工意见，他认为意见就意味新问题的出现，就意味着现存的失败。 进取的领导总是精神饱满去迎接每一天，不思进取的领导总是精神萎靡不振。显然，进取的领导成功的机会远远大于不进取的领导。 2有自信心 中国有句古语：人无信不立。我们套用一下，把"信"解释成"自信心"。没有自信心，对自己的一切都悲观失望，又怎么能给员工以自信心，使组织充满活力呢？ 一名领导要具备很强大的自信心。强的自信心，会使人对自我把握能力加大，这种把握能力是一个人对自己准确的评估与预见能力，定会使人的内心产生一种能动力量，促使个人向完善发展，并且能够把握住一个正确的途径。 通用汽车公司在创立者杜兰特走后，危机四伏，摇摇欲坠。不仅外界，连公司内部都有很多人觉得通用的辉煌也到此为止了。 斯隆1923年担任了公司总经理，1924年任公司总裁。他自信地对外宣布：通用公司不会倒。同时，采取了一系列改革。 首先，他在组织管理上采取了分散经营、协调控制，在美国企业管理上开辟了一条生路；销售上提出了著名的"回条原则"；分期付款、旧车折价、年年换代、密封车身；市场上汽车年年翻新，并以"汽车不仅仅是交通工具"为口号，进行宣传经营。 这一系列做法，使公司外部对通用汽车公司的看法转好，同时，斯隆以他的自信及才干稳住了人心，稳住了阵脚，使通用公司迅速发展起来，在美国汽车市场占有率由12％上升到53％，成为全世界最大的汽车制造工业公司。 斯隆的成功正是来源于他的自信及在自信激励下迸发出的各种才能。 3创新意识 未来世界是一个充满竞争的世界。这种竞争主要是创造『性』的竞争，这在当今的知识经济下表现得尤为突出。 "不创新，就死亡"--这是知识经济时代企业生存发展的真实写照。 一个企业，只有通过创新才能保持领先的竞争优势，一个富有创新的企业才能面对瞬息万变的市场和新的机遇，以敏锐的洞察力，以正确的决策和迅捷的反应迎接新的挑战。 美国英特尔公司于1968年成立，经过三十多年的发展，已经成为世界半导体集成电路首屈一指的企业，到2001年，营业收入增长了1000多倍。英特尔公司之所以发展这么神速，根本原因是它在产品设计和技术在同行业中始终处于领先地位。这是它不断创新的结果。 既然创新是未来发展的竞争力，那么，在企业中，领导不能不具备创新意识。 领导的创新技术不仅仅要表现在技术上，更重要的是要表现在经营管理思路、经营管理策略和经营管理方法上。如果领导没有创新意识，他领导的企业也不会有什么大的创新，就会固步自封，走向失败。 4有坚韧不拔的决心 坚韧不拔的决心是领导必备的又一个良好品质。 在经营管理、创业中，企业不可避免地要遇到很多困难与经济危机，要安然渡过危机，首要的一条就是领头雁要有坚韧不拔的决心。 当轰动世界的著名企业家艾柯卡，为福特汽车公司效力32年，坐上了公司总裁的宝座，但在1978年10月15日艾柯尔54岁生日之际，却惨遭解雇。经过几个月的痛定思痛之后，又就任濒临破产倒闭的克莱斯勒公司总裁兼董事长。当时华尔街的股东与艾柯尔的许多老同事，都怀疑艾柯尔能否能够使克莱斯勒反败为胜，起死回生。 但是，艾柯尔在认真分析和运筹之后，勇敢地『操』作，1979年大胆解雇了6500名工人，1980年初又大批裁减白领阶层的员工，与此同时，裁减了绝大多数副总裁。他还不厌其烦地游说国会及执政的共和党领袖及『政府』官员，历尽千辛万苦，换来了卡特『政府』的"克莱斯勒公司贷款保证法案"，『政府』同意为克莱斯勒公司提供15亿美元的贷款保证。 经过几年的不懈努力，艾柯尔终于领导克莱斯勒公司重现辉煌，到1984年，克莱斯勒公司年销售额及纯利润已分别达195.73亿美元和23.8亿美元。 在艾柯尔重振旗鼓的过程中，突出地体现了他具有的坚韧不拔的耐『性』。 坚韧不拔，是领导者的风范！ 5敏锐的洞察力 在当今社会激烈的竞争中，如何抓住商机成为领导人需要具备的素质，而成功地抓住商机，要有敏锐的洞察力。 瑞士雀巢公司发展到70年代末和80年代初时，世界爆发了严重的危机，雀巢也受到了巨大的影响，经营一度出现了停滞不前甚至滑坡的局面。这时马歇尔出任公司总裁。 他敏锐地发现：广大消费者的口味越来越世界化，据这一情况，他提出了把食品按各地不同的口味略加调整及改进，以开发在世界各地畅销的新型食品的设想。这个设想最终铸就了雀巢的重新崛起。 80年代中旬，雀巢公司经过调查发现：欧美的物质水平发展很高，但有些有钱，有闲阶级人士情感十分空虚，他们厌恶人与人之间冷漠隔绝的关系，把大量的情感投向了小猫小狗的身上。他们对待这些小动物宠爱有加，呵护倍至。 马歇尔感到，如果经营这些动物的衣食住行、生老病死有关的行当，肯定有厚利可图。据这一判断，雀巢公司开发了"宠物食品"，短短几年时间，雀巢公司生产和销售的"宠物"食品就占领了75％的市场。 雀巢公司的成功是与领导人马歇尔的敏锐洞察力分不开的。由此可见一个企业的兴衰成败与领导有着极大的关系。 6决策能力 领导在管理事务中，往往做得最多的就是决策，缺乏快速决断的能力注定要失败。 有一位学者曾这样说过：分析问题要冷静，判断问题要准确，处理问题要果断。判断准了，立刻拍板，粘粘糊糊，会错过好时机。商机转瞬即逝，如果没有良好的决策力，就会丧失时机，处于竞争的劣势。 当ibm在美国大型计算机市场取得巨大成功时，ibm的高层决策者们沉『迷』于已取得的成绩，对于新的富有巨大魅力的行业领域--个人电脑却含含糊糊，视而不见。1965年定位于科研用计算机市场的数据设备公司果断决策，改变方头，率先向市场投放了小型计算机。 而"后起之秀"--苹果计算机公司也不甘落后，在1977年研制出内存少，没有数据库，速度慢、计算能力差但价格十分低廉的苹果计算机。就是这种微不足道的产品引起后来计算机行业的重大革命。 对于这些市场新动向，ibm采取漠视态度，直到1986年即将退休的董事长福兰克·卡里方成立一支富有创新精神的个人电脑专项研究小组，ibm才开始进入个人电脑领域。一年后开发出内存『性』能远胜于苹果机的ibm-pc电脑，但为时已晚，ibm永远是第一的神话破灭了。 当然，良好的决策能力不仅仅指决策要果断、要快，也要准确，如果决策不准确，再快也没有用。 ibm给我们的教训是深刻的，仍以ibm为例。 1986年ibm为了弥补自己长期以来坐视个人电脑的发展，决定推出优质的领先的个人电脑，经过决策，把中央处理芯片cpu交给了英特尔公司，将dos『操』作系统交给了微软。1987年的确挫败群雄走进了个人电脑市场，并取得一席之地，但不知不觉中也培养壮大了英特尔公司和微软公司，并为其发展壮大提供了广大的空间。 ibm在1992年，由于英特尔和微软的崛起，经营形势恶化，酿成了美国历史上最高的公司亏损纪录49.7亿美元，1993年1月，ibm股票跌至每股40美元以下，为历史最低价。1992～1993年ibm公司先后进行了5次大裁员，先后有10万余人离开了ibm公司。1993年1月26日，做出决策错误的埃克斯引咎辞职。 7宽容的品『性』 按照社会心理学，宽容指有权力责备而不加以责备处罚，有权力报复而不加以报复的一种道德心理结构。 在企业管理中，很多时候需要领导具有宽容的品『性』，宽容地对待下属。 例如，在公司里，每个人都有自己的评价标准，即使领导再出『色』，也会有人感到不满意，会发难。这时，作为领导，就要仔细考虑这种情况，肯定是自己哪些地方做得不满意，让员工不能接受，在考虑清楚后，就应理解员工的不满。 领导在对待下属的缺点和错误上也应宽容。金无足赤，人无完人，用人，要用其长处。 在美国，很多公司领导不仅善于容忍下属的缺点和错误，而且还鼓励下属犯"合理『性』的错误"，不犯合理『性』错误的人是不受欢迎的。这些企业领导认为，如果受聘人员在一年的任职工作期间不犯"合理『性』错误"，则意味着此人缺乏创造『性』、竞争力，保守平庸，心理素质和工作能力都存在问题，不可能有所建树。 领导者的宽容待人、往往能融洽关系，形成良好的组织氛围，同时又能发掘出一批有才干的人才。 8博学多识 作为一个领导者必须博闻识广，具备如经营管理学、市场学、广告学、法学、心理学、传播学、逻辑学、统计学、社会学等多方面的知识，这样才能协调好各方面的问题和工作中的矛盾。 9合作精神 领导应具备合作意识，愿意和别人合作，善于用感动和说服赢得别人的尊重。在当今的知识经济中，合作精神尤显重要。 10组织才能 领导要有很好的组织才能，合理安排公司的人、财、物，使他们各得其所。 领导应具备的素质，除以上主要的几条外，还有应变能力，敢于承担风险及责任等，这里就不再一一列举。 三、具有过人的忍耐力 一个好的主管要有许多优秀的特质，过人的忍耐力就是其中之一，因为主管在公司中常常会有落单的感觉，而战胜这种孤独感是顺利开展工作的必需条件。 张先生从中层干部提升为公司的主管人员，职位提高了，可是他心中的落寞感也日益强烈起来。 位置不同了，往日打打闹闹的朋友见了他都改了一幅面孔，一本正经地交谈起来。职员们上班时一起工作，休息时一起交谈，大家有说有笑，亲亲热热，可自己只能呆坐在老板桌后；不能加入到大家中去，他的心中很不是滋味。 更有甚者，他总感到手下的职员一有机会就凑在一起窃窃私语，好像在说他的什么坏话似的，他一过去，大家又都躲着他，他感到自己像一只离群的孤雁，无依无靠。 终于有一天，张经理再也受不了这份隔膜的煎熬，咬咬牙向总公司打了个报告，重新做了一个中层主管。 张先生这种落寞感，大多数主管都曾感受到，因为： 1职员们彼此在地位上没有差别，心理上不存在距离，工作上又要密切合作，所以他们自然会聚在一起，打成一片，而管理人员和普通职员在地位和心理上都有距离，工作区分也很大，因此主管人员就难免在公司之中显得落单了。 2员工有时会把工作中积累的怨气转嫁到主管人员的头上，这也是正常的。但主管人员会产生被人仇视的感觉。 3主管时常会遇到无法与部下商量的事情，或是必须由自己解决的问题。地位越高，这类问题越多，心理的压力也会越大。 身为主管必须忍受这份孤独。 戴高乐说过："伟大的人物，必然会与人群保持一段距离。权威若是没有威信即无法建立。 作为主管，与部下保持一定的距离，这十分必要。 每个主管都必须明了： 主管在工作的『性』质上，心理上，都得与部下保持一定的距离，这是职务提升的必然情形。若是期望部下把自己当作一样的同等对待，或是要部下直截了当地表达自己所想的事情，那就是在缘木求鱼。 因此主管一定要调整自己的心理，锻炼自己的忍耐力，克服心中的落寞感，以便顺利开展工作。 除此之外，强行把办公桌与职员并排，有事没事强拉着员工说笑，这些努力都是徒劳的！ 另外每个主管在自己的工作中，都会遇到阻拦自己的困难。有时候这种困难表面上看来无法克服，这会给主管带来巨大的心理压力。 尤其在巨大的成功即将来临之前，在决定成败的瞬间，指挥人员经常会面临着心理绝望的深渊。 怎样才能突破这种心理上的瓶颈，把握成功的机会？ 在这千钧一发的时刻，主管的意志力是公司成功的关键。 日本著名的钢铁企业新日铁公司的副董事长相原满寿美就遇到过这样的情形： 有一次，他管理的钢铁厂决定在公司内部率先降低成本同时将生产效率提高一倍。这一改革是全公司改革的试点，成败与否对公司生死攸关。相原满寿美带领员工努力奋斗，离预定的目标越来越近了。 突然，在第五个月中，意外的事故发生了，厂里一套关键的设备发生了故障，全厂的生产一下子停顿下来。 "糟了，这下完了……"相原顿时万念俱灰，只想从公司的顶楼跳下去。 这时，他突然发现以前朋友送的《统帅纲领》，它的扉页上用黑体字写着： "战胜是由于将帅自信必将胜利； 战败是由于将帅自认为即将败北； 因此战争的最后结局主要决定于将帅。" 相原读这段话时如受当头棒喝，他马上振作起来，带领大家夜以继日地苦干，迅速提高生产，按期完成了任务，创造出了新日铁公司历史上的一个奇迹！ 每个主管都必须要有超凡的意志力，必须能够面对瞬息万变的严酷局面。这种意志力是主管领导力的来源，是公司顺利成功的关键。 每个主管都必须像指挥战争一样组织工作，他们必须牢记以下几点： 1决战之时，胜负双方都会面临危机； 2当我们想到："自己会失败吗？"时，同时也要想到："对方也会失败吧？"; 3许多战役当中，一方的统帅最早相信己方会败阵，这成了这方败阵的主要原因； 4所谓失败的会战，即是败者自认为会失败的会战； 5战争是敌我双方意志的较量。所谓战胜，即是我方意志的胜利； 6胜利必须通过击碎敌方战胜的意念方可获得。 四、凡事以身作则 "火车跑得快，全靠车头带"，作为领导应临阵指挥，最能提高部下的士气，特别陷入困境时，惟有统领出『色』的领导立于头阵，身先士卒，否则无法打开生路。临阵指挥，并非在展现领导优越的能力和魅力，重要的在于它能影响全体的精神。 大家都晓得，员工的态度反映了领导的态度和廉正。进一步想想这个道理，你的职位愈高，你就愈需要表现你的廉正和领导力。 作领导要在言行举止上展『露』出做领导的风范。然而，很多都无法彻底实践自己立下的规定，假如你要求每个人都遵从某一种方法做事，你自己也不能例外。假如事情不得已一定要例外行事，你得向员工解释其中的道理，或者改变规定。假如你期望下属一直对你诚实，你也要付出同样的真诚。假如某件事需要保密，你应该什么都不要说。或者明白地对别人表示，你不宜对这个议题发表意见。假如你希望下属整天埋头工作，你自己也要全天无休或做得更久。假如你期望他们以小组的方式工作，就不要把工作目标不同的员工放在同一个工作小组里。 对领导而言，能够成为下属的榜样，自然魅力大增。但是要做到这一点，并非易事，要靠自己平时的工作技巧才能做到。 以身作则不是整天在下属面前唱唱口号就可以了，真才实学永远比口号更重要，且更能让你的下属钦佩有加。 在下面的内容中，我们将给你指出8种技巧，运用这8种技巧你就能够树立起被学习的榜样。当然，也许还有其他的技巧，只要你能把这8种技巧运用得熟练，你也就用不着再费心去树立别的榜样了。 使用这些技巧，每天运用它们，你很快就能把这些个人品质发展到你的下属要向你学习的程度。你会激发他们殚精竭虑地为你工作。你想让他们做什么，他们就会做什么，这才是货真价实的领导权，也是最大的驾御下属能力的具体表现。 你应该永远记住这句话：领导是被学习的榜样，不是被赞扬的对象。给别人树立学习的榜样远不是一件容易的事情，那意味着必须时时刻刻不断加强我们在孩提时代从学校那里听来的那些传统的个人品质。 树立榜样就意味着去发展诸如勇气、诚实、随和、不自私自利、可靠等等那些个人品格特征。为别人树立学习的榜样，也意味着坚持道义的正确『性』，甚至当这种坚持需要你付出很高代价的时候，也得坚持。 1看着你的脚印走，去做正确的事情。 你的下属将永远把你看做他们的领导者，看做学习的榜样。由于你自己能够履行上司的义务并能以身作则表现出榜样的风范，你的下属就会尊敬你，为你而感到骄傲，而且会产生一种想达到你那样高的境界的强烈愿望。 运用下面的8种技巧，你就能成为堪称楷模的领导： （1）为你的下属树立高标准的学习榜样。 （2）通过自己努力工作树立榜样。 （3）身体要健康，精神要饱满。 （4）要完全掌握自己的情绪。 （5）要保持愉快而乐观的仪表和态度。 （6）在指责或批评别人的时候，不要把你个人因素掺合进去。 （7）待人要随和，要有礼貌。 （8）你的话必须一诺千金。 2表率就是强人 表率即率而先之。通俗地讲，表率就是强人，工作业绩突出，影响力较大。作为领导，当然要起到表率作用，用魅力感召下属，形成上下同心协力的工作局面。美好的形象能产生一种形象效应，给下属以信心、以勇气、以力量，吸引他们勇往直前。领导具有顽强意志等人格魅力，影响着下属的工作方向，"因为自己的形象使下属产生折『射』反应，则会产生极好的效果。" "上有好者，下必有甚焉。" 因此，有什么样的领导，自然会有什么样的下属，所以领导在责怪下属处事不当之前，应该想想自己是否有同样缺点。其身不正的，试问又如何去责怪下属？ 你是否发觉，不少人的辞职，原因也涉及不喜欢领导的处事作风？ 由此可见，如果下属认为与领导不属同一类人，多数会自动辞职，所谓物以类聚，人以群分便是这个意思了。因此，我们可从下属的表现，得悉其领导的管理能力。 为免下属有样学样，身为领导的你，最好时常省察，不时反省一下自己有什么坏习惯，及早戒掉。 最容易犯的错，便是领导时常借故迟到早退。这样会令下属工作散漫，严重影响工作效率。领导不在，部下工作自会放松，或四处找人聊天，将你"偷懒"的消息四散。久而久之，你的领导也会听到谣言，所以不要以为身为领导便可以随意离开岗位。 另外，不要随便推卸责任。把自己应负的责任推给下属，这不会令自己的责任减轻，只会令领导怀疑你的管理能力。 当然，做事公平及公私分明的，才是部下学习的好榜样。亦只有这样的部下，才会为你赢得上级和同事的口碑。 有好的下属，也会令你"水涨船高"，在公司里有更稳固的基础。 领导要起表率作用，塑造自己的魅力，应该做到以下5点： （1）做任何一件工作，都能比一般人想得周密，做得有条理； （2）勇挑重担，不怕困难，喜欢在重担和困难面前锻炼自己的人格和能力； （3）能从全局看问题，从小处着手，一步一个脚印地解决问题； （4）不追求个人享受，任劳任怨，以身作则，同时能以大家的甘苦为自己的甘苦。 （5）能以科学的手段，指导大家的工作方法，能以人『性』为本，激励大家的工作热情。 五、人人平等，不存偏心 不要有偏见不要另眼相待。这两个问题，其实是连在一起的，凡是对一些人有偏见的领导，对另一些人则会另眼相待。 "有偏见当然不好，我们对工作努力的同志另眼相待难道也不对？"有的领导不明白了。 我们的回答是：另眼相待同样有害无益。 对于干得出『色』的下属当然是应该表扬的，但是，该表扬的时候表扬，该评功的评功，平时还是应该与其他职工一视同仁。 这就是说，他靠工作出『色』赢得了他应该得到的东西，其他方面还是同别人一样。别人若像他一样工作，那也能赢得所应该得到的东西。这里强调的是工作，突出的是公平。 如果你把一切特权都授予了他，甚至对他做错的事也睁一只眼、闭一只眼，那么，你让别人怎么向他学习？ 另眼相待所造成的特殊化，使他和其他人员有了差距和隔膜，别人反而无法也不想向他学习了。人们会因为妒嫉、仇恨而消极怠工："他既然这么得宠，为什么不把所有的工作都给他去做呢？我们忙个什么劲儿！" 一定要给下属一种公平合理的印象，让他们觉得人人都是平等的，机会也是均等的，他们才会奋发，才会努力。这样做，对作出成绩的人也有好处，有助于他戒骄戒躁，不断上进。 对女『性』职员和体弱的职员也不能另眼相待。确实是不适合女『性』工作的岗位，干脆就不要安排女『性』。既然安排了女『性』，就要同工同酬。 体弱的职工也是一样，要么明确规定了半休，在规定的时间内也要和其他职员一样工作，作为企业是一个集体场合，要有一种工作气氛，弄几个闲散的人在一边是会影响士气的。 我们不要以为好心一定能干好事，象另眼看待这种"好事"，不论对本人，对旁人都是有害无益的。 人一旦当了领导，自尊心就会随之增强，敏感度也会提高，常常会莫名其妙地感到自己被忽视了。别人一说悄悄话，或在暗中商讨事情、组织活动，就会觉得不是滋味。感到自己被"架空"了，或者是在和自己作对，因此对下属产生偏见，以致影响了工作。 某研究室，领导由一正两副组成。两个副手，一个分管业务，一个专管行政事务，主任全面负责。三驾马车，可以说是搭配得当，四平八稳。但主任却总觉得自己有职无权，甚至疑心两个副手串通好了，故意"架空"自己。 为了显示自己的权力，他就故意采用了这样的方法：凡是副手赞成的事，他就反对；凡是副手反对的事，他就赞成。这样一来，大大影响了工作，三驾马车颠覆了。 这是滥用权力，以私害公的典型例子。 以私害公的另一种典型情况是任用私人。 任用私人和任人唯亲的情况不完全一样。谁都知道，任人唯亲是害工作的。有的领导便想："我是任人唯贤的，但同样的贤能，我为什么不能任用亲近我的人呢？" 这一念便错了。任人唯贤，就是说，"贤"是唯一的标准，不能再有其他标准。你在贤能之外还看他与你亲近与否，这就不是"唯贤"，而是二元标准了。尽管这和任人唯亲的一元标准比起来，像是好多了，却仍是不对的。 人是感情动物，对自己所亲近的人，难免因为感情关系而易于看到优点，不易看到缺点。所以，你认为"贤"实未必"贤"。就算确实"贤"，别人也照样不服气："为什么同样贤能，他能上，我不能上，还不是因为他是头儿的人？" 若是未必贤的人，影响就更坏了。 人人都会这样想："看来还是私人关系管用，我们再卖力也没用！"这不是为认私情而害了工作吗？ 许多领导干部认为，只要不贪污、不受贿，走后门『插』私人，就不算以私害公了，其实不然。"私"是一种很奥妙的东西。当人作为个体而出现的时候，"私"就溶化在他的血『液』之中。 一般的人，私情私欲只要不膨胀到侵害别人、触犯法律，问题就不大，领导就不行。我们反复讲过，领导者要对企业负责，领导者的利益就是企业的利益。也就是说，你的私情私欲必须为企业利益所替代，这决不是轻而易举能够做到的事。严格地说，几乎七情六欲都是你的敌人。为了不以私害公，你必须抱高度警惕，作许多努力，当然也要牺牲很多东西。每做一件事情，当领导的不妨扪心自问："这件事中，有没有我的私情在内？"或者说："这么干，别人是否会觉得我有私情在内？"在得到满意的答案之后，你再大胆地工作吧。 【案例】 以身作则的周恩来 周恩来要求干部廉洁奉公，首先是从自身作起的。他历来公私分明，不搞特殊化，不揩公家的油，不收受礼物。他经常到各地视察工作，不住高级宾馆，不准迎送，更反对前呼后拥，特殊款待。 有一次到沈阳，省、市负责人安排他住当时最高级的北陵休养所，他坚持要住辽宁大厦，并且点名要吃高梁米饭和玉米面饼、玉米碴子粥，给他加两个菜也不同意。到鞍山视察时，正好建成一座比较高级的房子。鞍山的同志们想让总理作为第一位客人，住这所房子。周恩来不仅不同意住，反而严肃地批评说："现在是困难时期，我不能为你们开张，应该关闭。"从此别的领导人也就不好意思去住了。直到人民生活条件普遍改善后，这座高级房子才开始启用。 困难时期，青海省『政府』从青海湖里捕捞了一些鱼，派车专程送到国务院。周恩来知道后，专门给青海省『政府』打了电话，对这件事提出批评。他又考虑到如果把鱼退回青海，路途往返多日，鱼会变质，便指示后勤部门把鱼买下送给幼儿园的小朋友，改善伙食。周恩来的家乡江苏淮安县的县委书记来京开会，带来一包他最喜欢吃的面食"做子"，周恩来同意收下，但按价付了钱和粮票。周恩来这种清正廉洁的作风是一贯的，时时事事体现在他的行动中，为广大干部做出了榜样，同时也是对那些公私不分、揩公家油的不正之风的有力鞭挞。 运营企业--领导者篇 第2章 塑造得体的工作形象 一、领导应首先应成为美的化身 现代领导者是美的生活的组织者，也是美的生活的引导者；是美的生活的感受者，也是美的生活的创造者。作为领导者，自己首先应该是美的化身。 社会心理学有这样一项试验：在对两组被试者分别加以修饰之后，使其中一组看起来风度翩翩，另一组则显得随便、邋遢，并令其分别在走路时违反交通规则。其结果是：第一组闯红灯时，尾随者占行人总数的14％，而第二组的追随者只占4％。这说明，人的服饰、穿着具有很强的感召力。 以仪表取人固不可取，但美的风度有利于提高领导者的威望却不可怀疑。领导者的威望来自于他崇高的理想、高尚的情『操』、博大的胸怀、坚强的意志和卓越的领导才能，而这些内在素质，一旦通过某些外在形式（如仪表形象）反映出来，便成为某些领导者特有的风度而具有了相对独立的意义。由此可见，领导者应该把仪表美作为完善自身的重要目标之一。 前国家副『主席』宋庆龄，是世界上公认的伟大女『性』。除了崇高的品质、高尚的人格外，还因其具有美好的仪表形象。 周恩来总理同样具有光彩照人的仪表。美国前国务卿基辛格博士谈到他对周总理的印象时说，他面容削瘦，但神采奕奕，双目炯炯。他的目光既坚定又安详，既谨慎又满怀信心。他的举止典雅庄重，他没有魁伟的身躯，而他那外弛内张的精神、钢铁般的自制力举世瞩目。的确，周总理具有非凡的风度气质，正是这种非凡的风度气质，赢得了全世界人民的尊重和爱戴。 领导者的仪表形象，除了展示个人的气质风度外，对所从事的事业也有很大的帮助。可以说，良好的仪表形象是一个人事业成功的一个重要的因素，对领导者尤其如此。 英国历史上第一位女首相撒切尔夫人，是一位对别人的衣着毫不关心，却对自己的衣着非常在意的人物。她对自己的化妆、服饰非常讲究。在她身上，没有一般女人的珠光宝气和雍容华贵，只有淡雅、朴素和整洁。 从女孩时代开始，玛格丽特就十分注重自己的衣着，但并不标新立异、哗众取宠，而是朴素大方、干净整洁。从大学开始，她受雇于本迪斯公司。她那时的衣着给人一种老成的感觉，因而公司的人称她为"玛格丽特大婶"。每个星期五下午，她去参加政治活动时，都头戴老式小帽，身穿黑『色』礼服，脚登老式皮鞋，腋下夹着一只手提包，显得持重老练。虽然有人笑话她打扮土气，但她却有自己独到的见解：这样的打扮能在政治活动中取得别人的信任，建立起威信。她的衣服从不打皱，让人觉得井井有条是她一贯的作风。从服饰方面注意自己的仪表形象，对玛格丽特事业的成功的确起到了一定的作用。 领导者的形象具有两重『性』：一方面是他本人形象的体现，另一方面又是他领导的那个组织的象征。领导人形象不同，给人留下的他所领导的组织的形象自然也不同。领导者在与各类公众打交道、参加各种社交活动时，展现出来端庄整洁、彬彬有礼的形象，会使公众感受到其所在组织的整体形象，而这种整体形象又有助于该组织事业的发展。 日本著名企业家松下幸之助，在日记中曾记录了这样一件事：一次，他去理发时，理发师十分尖锐地批评他的仪容："你是公司的代表，却这样不注重仪容，别人会怎么想？连人都这么邋遢，你公司的产品还会好吗？"理发师还建议，为了公司的形象，松下应每次都专门到东京来理发。松下听了理发师的话，觉得很有道理，以后就非常重视自己的仪容，并要求所有松下的员工都这样做。 随着改革开放的不断深入和全球经济一体化进程的加快，我国对外交往日益频繁，领导者更要注重自己的仪表形象，以展国人之风采。 二、要学会装饰自己 好的物品应当是内容与形式的和谐统一，对从事领导工作的人员来说，不仅要具备良好的内在素质，同时还要学会装饰自己。服饰本身就是这多种含义和功能中的一种符号体系。这个符号体系不仅能反映你的个人文化素养、知识水平和风度气息，而且对方还会从中看出你的社会地位，从而决定对你应采取的应酬态度。因此，领导要学会装饰自己。 那么，什么样的服饰适合什么样的场合？领导者在服饰方面应该注意些什么？首先，领导者的着装要因人而异。另外，视场合的不同，着装也不能不有所区别。 与其说职业穿着打扮能反映人的心情，透『露』人的个『性』，倒不如说，职业的需求与个人的生活习惯才真正主宰了人的外在，尤其是领导，三百六十行就有360种穿法。穿着的得体，其实来自于自我认知的正确。举例来说，职业服饰可分为如下几类： 智慧型：也就是要靠谈吐、内涵在职场上获胜的，即属智慧型，衣着上，要重质感，不必花花绿绿，落落大方最重要； 创意型：美工设计、媒体制作皆属此型，衣着如果轻松舒适，并不为过； 劳动型：平常"动手动脚"的机会甚多，所以不妨选择方便的长裤、衬衫； 副手型：秘书、助理阶层，此类上班时千万不可太鲜艳，否则就会夺去老板的风采了； 服务型：因为经常要面对客户，所以穿出整洁与品味最是上策； 学院型：即是为人师表或在研究室工作，服饰太过华丽就有点招摇了。 除此之外，你要知道好的服饰是你的脸面，在工作场合，你的举止风度应当优雅、大方。具有这种风度的人，在工作中很容易吸引别人，博得众人的好感。在比较正式的工作场合中，应根据自己的身体特点，适度地着装打扮。这样做既尊重别人，又体现了自身的风度气质和修养。女子在社交场合应适当化妆，给人以直观的美感，赢得别人的重视，从而提高自信心。成年男子要注意面部清洁，将须发修剪得当，给人以整洁、精神饱满的印象。切忌蓬头垢面，一副萎靡不振的样子。女子通常喜欢佩带一些装饰品，但应当注意适度，过多的装饰，花花绿绿，不仅不能给人以美感，反而显得俗气。 我们知道，对于服饰的总的要求是着装要整洁、适度。应当根据自己的身体条件，选择最合适的服装，显出个『性』美。工作场合着装不要追时髦，别人穿什么自己也穿什么，则表现不出独特的气质。只要根据不同的场合选择与之相协调的服饰，才能使自己更加得体。 一般来讲，在正式的场合，如谈判、会议、宴会、舞会等场所，男『性』应以西装为首选服饰。女『性』则以西装或西装套裙为宜。西装的上衣、裤子和马甲应用同一种面料裁制，衬衣要系领带，同时应穿皮鞋，形成一种整体感。在穿西装时，不能将袖子卷起。其衬衣的领子应高出西服1.5－2公分，袖口应长出西服袖口1－2公分。领带可以选择自己喜欢的颜『色』，一般场合以小花格或条格为宜，庄重的场合以深『色』为宜。根据不成文的规律，职位越高的人，其领带的颜『色』越深。在穿着时，衬衣要束在裤腰里。西装有单排扣和双排扣之分。单排扣的西装有1扣、2扣和3扣三种。2扣西装，一般只扣第一扣，也可以全部不扣，这样会给人一种自由、轻松的感觉。3扣西装只扣中间一粒或全不扣，单扣西装则可扣可不扣。双排扣的西装不论是何种场合都应该扣上。 西装的口袋也是十分讲究的。一般来讲，上衣左胸的外口袋是专供『插』装饰『性』手绢的，不能装其它东西，常见有人在此口袋上『插』一只钢笔，显得不伦不类。上衣左右内袋，用于存放重要的证件。马甲上的4个口袋，用来放一些应酬场合中用的名贵物品，发纪念品等。西裤的两个后袋也是各有所用，左后袋专供放手绢，右后袋专用于存放钱包、笔记本等物。了解了西装口袋的用法，会使你在应酬场合上应付自如，绝不会为了一件东西而翻遍全身上下的所有口袋，给人邋遢的感觉。 女式西装也有1扣和2扣之分。在一般的应酬场合，也可以着『毛』衣外套或两用衫。女士还可以化淡妆，这样不仅会增加自己的魅力，同时也会显示出自己的良好的心理素质。 不同的季节，领导者的服饰也要有所变化。春秋冬季男士的西装为好，夏季男士应着长袖或短袖的衬衫，配以长裤。无论是在何种应酬场合，男士都不应穿无领的汗衫、t恤衫和西装短裤。女士在夏季以连衣裙、短袖衬衫配长裤为宜，不应穿无袖的长裙。 三、树立一个特别的领导形象 有人认真研究衣着对人成功的影响。研究所得到结果非常惊人。他根据这项结果所写成的一本书《迈向成功的衣着》（dressforsuccess）成为全美国的畅销书。作者约翰·莫洛依（johnohnlmolloy）的研究显示，你的穿着是否适合你的职业身份，对成功有着莫大的关系。 不过，你应该明白，你是哪类的领导者，以及你所领导的是哪类人，为了发挥最大的成功效果，你就应该有不同的衣着。假若你在牧场上穿着整齐的西装，在别人眼中你不会有任何领袖气质。同时，衣着的方式应注意到要能建立起一个特别的领导者形象。 军队对这一点早就注意到了。将领们通常自己设计制服，以凸显他们想建立的形象。 蒙哥马利元帅以他的"贝雷帽"著名。他在这种扁软羊『毛』质料的小帽上，缀上他指挥的主要单位的队徽，还随时穿着一件套头衬衫。他建立了一个随便、舒适的形象，哪怕是在战斗最激烈之际。官兵只要见到一位头上软帽缀满队徽，穿着一件套头衬衫的人，立刻知道是他们的司令官来了。 巴顿也非常相信仪表的重要。他特殊的穿着包括一顶闪亮的头盔，『臀』部两边各挂一把手枪，甚至在战场上还系着领带。他的官兵也是老远就认得出他来。 艾森豪威尔穿着一件自己设计的短夹克，最后整个美国陆军都采用这种夹克，而且名字就叫"艾克夹克"。 麦克阿瑟也建立了一个特殊形象。在第一次世界大战中，他还只是一位年轻的上校，他的制服就与众不同。他不带钢盔，也不佩手枪。他的理由是："钢盔会伤害我的头，降低领导效率。我所以不带佩枪，乃是因为我的任务不是战斗，而是指挥别人战斗。" 在第二次世界大战中，他不打领带的制服，金边帽子，大烟斗和太阳眼镜，也都成为他著名的神秘象征。 很多其他的军中将领也讲求所穿军服与众不同。有的虽然穿着制式军装，但是经过特别剪裁，质料也比制式的要好。有些指挥官喜欢执一根装饰用的棍子，可以视为美国式的元帅指挥棍。 西点军校军事建筑系系主任特纳尔上校，即使在教室上课时也穿着一套『迷』彩野战服。特纳尔以前担任过美国陆军空降兵学校校长。他是位猛虎型的领导者，团队无论做任何事，他都会亲自参与。学生们都将他看成能在水面上走的奇人。 美国陆战队司令四星上将盖瑞也喜欢穿『迷』彩伪装衣--甚至到国防部就职后还穿。他是唯一穿野战服的参谋首长。你一眼就会看出他来，他的野战服似乎在告诉你："我是一名战士，我的任务就是作战。" 在两百年前，约瑟夫·朱伯特说："一位服装整齐的士兵，乃是种自重的表现。他显示出更能控制自己，而使敌人更为疑惧。因为良好的外表本身就是一种力量。" 你不必要穿野战服，但假若你想表现出领袖气质，你就得花费点时间来塑造独树一帜的形象，根据你想成为哪种领导者而决定你的穿着。 四、注重社交礼仪 俗话说：没有规矩不成方圆。礼仪就是规矩，大到国家外交，小到个人饮食起居、吃喝拉撒，都有礼仪。 有一次，省政协某领导到某单位检查工作，中午在这单位用午餐。单位刚来个河南小伙子小李，对于礼仪还不太适应，所以闹出不少笑话。就坐的时候，应该由年龄最长、职位最高的人坐在面向门口的正位上，其右手位置则应由主人一方最年长和职位最高人陪坐。 一般来说，应按此间隔顺序（一位主人、一位客人）就坐。可小李一进门即大摇大摆地坐到面向门口的正位上。所长迫于无奈只好请他另谋高"就"。小李也只好起身，可又只换了一个位，坐到这个位的右手，那应该是所长坐的位子上。这下所长只好忍声吞气，不再好意思叫他起来。席间，省政协领导误以为小李是所长，所长长所长短地叫个不停。小李也连忙声明他不是所长，而老领导也吃吃大笑起来，以为他在开玩笑，并说："你年轻有为，还这么谦虚，以后必定会有大的发展。" 后来，又上了一道油炸馒头，本来应由这位老领导先夹，可小李眼疾手快，一筷子叉了两个，将其中一个咬了一口后，又打算再伸到装有蒜汁的小碟中去沾。这时，所长忍无可忍，只好得罪他了，一伸手拦住那只夹着半截馒头往碟子里伸的手，并说道："你先出去一下，对不起！" 这件事，弄得小李足足垂头丧气了半年。可再细想一下，别人也不是过分，而是他自己不知礼节与礼仪罢了。 一个人如此，一个单位就更应注意礼仪了。因为一个人不讲礼仪或不懂礼仪，所失去的只是面子而已，而一个单位则意味着失去你的伙伴和客户，关系到单位的生存和发展这样的重大问题。 所以，在这里着重介绍一些常用的礼仪礼节，一方面使我们对这些礼节礼仪有所了解，另一方面也可从一些侧面认识到礼仪礼节的重要『性』。 1言谈举止 领导者的一言一行，一举一动，包括语气、语调、态度、身姿、表情、动作，都应给人一种亲切、诚实、可靠的感觉。既不可盛气凌人，目空一切，也不能自惭形秽，甚至俗不可耐；既不可行为放肆，毫无顾忌，也不可过分拘谨，畏首畏尾；既不可语言粗俗，高声大嗓，也不应过于滑头，华而不实。 同时，还应养成良好的坐、行、食等姿态习惯，以及卫生、谈吐的好习惯，改掉一些不合礼仪的粗俗鄙陋的坏『毛』病。古人云："站如松，坐如钟，走如风"。即使是在山野农村，人们也常说："站有站相，坐有坐相"。比如说在公众场合，不要毫不掩饰地当众搔痒，翻书，数钱，甚至脱鞋，卷裤腿。打喷嚏用手帕捂住嘴，且不要对着有人的地方。 吃饭的时候，不要大腿翘二腿，不要呼呼啦啦，弄出响声。要慢嚼细咽，夹菜时不要『乱』翻，更不能吃扒筷。不要一面吃一面大声说话，更不能将饭粒从嘴里喷到盘子里。在集体进餐前，应尽量和相识的人打招呼，不要只和一两个人交头接耳。 宴会是一种社交场合，不要板起面孔，过于严肃，要多谈工作以外其它方面的事情。特别是不能摆领导的架子，惟级别是问。其实，在行政人员中级别的调整是很频繁的，今天你是上级，明天他就可能是上级，所以不妨看得开一点。谈话的时候可以开开玩笑，但绝对不要取笑别人的生理缺陷和家庭丑闻，坚持不使其他人难堪，使大家都轻松自如的。如果有领导在场，适当打个招呼，做到不卑不亢，切不可一窝蜂似地团团围住，像"百鸟朝凤"一样，这样会给人以势利的印象。 2服饰与仪表 在社会交往活动中，作为单位的领导或企业的经理，无论穿什么服装，梳什么发式，外表怎样装扮，走什么样的步子，都应坚持清洁、整齐、庄重、自然、和谐的原则，不要太老套、古板，也不要过于新『潮』，过于"前卫"；因为无论这两者中的哪一种情况，都会使人觉得你不太成熟，从而给人一种靠不住的感觉。我们既不必刻意追求雍容华贵和珠光宝气，也不能不修边幅，一副乡巴佬的样子。 我们的干部队伍越来越年轻，年轻干部的比例在逐步增大，所以我们在这里要特别告诫这些年轻干部：一定要把握好服饰仪表装饰打扮的"度"，在任何场合都要使之与自己的身份相适应。 要切记，自己绝不是一般的社会青年，而是社会中那些肩负重大责任、为人表率中的优秀分子。有些年轻干部过于"随和"，不适当地在各种娱乐场所频繁出入，走路时吞云吐雾，勾肩搭背，走路的姿势则过于夸张，总是给人一种"摆谱"的感觉，好像是一定要人从他的姿态中分辨出他的身份。毫无疑问，这种做法只会带来负面影响。 服饰和仪表的美，是礼仪礼节的重要内容之一。单位或企业领导应该特别注意一下自己的服饰和打扮，争取有一个好的仪表，让人留下一个好的印象。这也是我们的领导工作的必然要求。 3会见与会谈 准时赴约和遵守时间，是礼节中非常重要的礼仪和规矩。无论是早到或是迟到，都不会有什么好处。迟到往往使人埋怨，而早到并不一定是好事，因为你这样只不过给主人平添了不少麻烦。 万一因事不能赴约或迟到，一定要尽可能早地通知对方，并表示足够的歉意。在与人交谈或旁听时，不要总是看表，或者看表的动作一定要尽量不使人察觉，否则即意味着下"逐客令"或者对对方的谈吐、讲话表示反感。如果是你真的对某人的谈吐、讲话表示不耐烦或反感，那当然应该另当别论。 要是与重要客人会谈一会儿，就会有照相、拜访、回访、宴会、访问参观等活动，有的还要举行签字、换文仪式，这一类礼仪礼节就比较复杂了，可以参看有关这方面的专门文章和书籍。 对待来访的客人，单位领导可以根据具体情况安排接见人员和时间，还有接待的规格。会见、会谈时要尊重对方，以礼待人，充分倾听对方意见，自己发言时千万不能表现得惟我独尊，盛气凌人，更不能强人所难，强迫对方接受自己的意见。自己不同意对方的观点时，应该心平气和地摆事实、讲道理，做到求大同存小异。 在这里应特别指出的是，有的单位领导见到对方客人级别比自己低、职位不比自己高，就表现得缺乏绅士风度，哼哼啊啊，官腔十足，爱理不理。其实，你可以尽量少陪一会儿，但一定要热情，然后安排本单位与之级别相当的人员作陪，这样对方也不会见怪，而且觉得比较随意。 对于办公事的客人，应做好迎接和送别的工作。一般『性』的接待由有关部门进行。接待工作一定要慎重。在安排接见什么人时可以慎重一点，即要有选择『性』，在接见的时候则一定要热情、周到、耐心，并按有关规定办理。对方若提出其它要求和困难，只要是合情合理，属于本单位的范围之内，要尽量予以满足，尽量为对方提供方便。对路途较远的来访者，要适当安排车辆接送，有条件的话还应主动代为办理返程车、船、机票。 4会面与送别 有的社会学家认为，在与不熟的人见面四分钟之内，只宜作一般『性』的寒暄，如问候、互通姓名和工作单位，谈一些无关紧要的话题，切忌单刀直入，直奔主体，这样将会产生负面影响。 见面问候也有一个选择最合适话题的技巧。寒暄的时候，要尽量避免提出容易引起争论的话题或对方比较忌讳的东西，也应避免提起非三言两语所能说清楚的复杂问题，更不能拿别人的隐私来取乐。 问候的话题和对象，应根据地方、时间和条件具体掌握。有一种人，无论什么时候，无论走到哪里，在什么场合都千篇一律地问同样的问题或用同样的话语作开场白。例如："你吃饭了没有？""今天天气很好。" 这样的话语偶尔提及倒是可以，若千篇一律，毫无变化，会给人一种俗不可耐的感觉。 握手的原始意义不单表示问候，也表示一种保证、信赖和契约。握手时，要注视对方眼睛。男士不要主动伸手握女士的手，下级不要主动伸手与上级握手。握手的力量、姿态与时间长短，表示出握手人的不同态度和思想感情。所以，要细心地把握这些微妙的动作。 双方在分手离开时，应用适当方式告别。中国的礼仪风俗与西方很不一样，现在不少年轻人也学会"跟风"效仿。当然，中西方文化和风俗逐渐呈现出一种融合的趋势，但我们不能以此为借口而根本忽略应有的礼仪风俗。所以，我们作为领导干部，应该在这些方面"宁右勿左"。 5函电通讯 对于距离较远的友人或客户，单位领导应该定期或在过年过节时飞鸿或电话问候，这毫无疑问是一种成本较低而人情味十足的联络方式。已有人指出，日本的公司和企业生意做得好，一个重要原因即在于他们比较重视这种生意之外的联络。有时只是寄一张贺卡，有时则只是一把小扇，甚至一小本年历，但它们所包含的信息量和人情味都是难以估量的。 当然，函电的内容应力求灵活多样，通常以叙友情、谈家常为宜。信不要写得干巴死板，力求避免说大话、套话、官话，少讲大道理和不着边际的话。 我们知道，在社会这个不断旋转的大舞台上，社交礼节与礼仪也是五颜六『色』、包罗万象的，而且也不是永远如此，没有一点变化的。礼节礼仪可以说是具体历史的统一产物。我们要在社会实践中不断学习，才能不断进步，才不致成为社会的弃儿。 五、用微笑来提升形象 微笑也是一种魅力，它能够提升一个人的个人形象。 微笑，意即和善、亲切、不容易动怒。 企业里有仅仅是稍微注意下属即受到众人反抗的上司，亦有一开口便唠唠叨叨地叱责，然而却深受下属爱戴的领导。 身为上司，为了能使下属发挥所长，并且带动整个团体向上，其先决条件是必须成为受爱戴的主管。要做到以下几点： 1对于工作要耳熟能详。 "希望接受这位上司的指导，想要跟随他，听从他的话绝对不会错……"，若下属对你有如此印象，你必然深受尊重。至于邀下属喝酒、送下属礼物的行为，是不必要的。 2保持和悦的表情。 一位经常面带微笑的上司，谁都会想和他交谈。即使你并未要求什么，你的下属也会主动地提供情报。 你的肢体语言，如姿势、态度所带来的影响亦不容忽视。若你经常面带笑容，自然而然地，本身也会感到非常愉悦，身心舒畅。 你能永保正确的举止，在无形中它早已引领你步向成功的大道了。有许多的运动选手，都表示类似的看法："我会在重要的比赛之前，想象自己得到优胜的情景。如此，力量立刻如泉涌上来。" 一个永保愉悦的神情与适当姿态的人，较容易受到众人的信赖。 3仔细倾听下属的意见。 尤其是具有建设『性』的意见，更应予以重视，热心地倾听。若那是一个好主意并且可以付诸实行，则不论下属的的建议多么微不足道，亦要具体地采用。 下属将因为自己的意见被采纳，而获得相当大的喜悦。即使这位下属曾经因为其他事件而受到你的责备，他也会毫不在意地对你备加关切，产生尊重之情。由于上司对下属的工作提案相当重视，不论成败皆表示高度的关切，因此下属会感谢这位上司，并觉得一切的劳苦皆获得回报。 4不强求完美。 上司交代下属任务时说："采取你认为最适当的方法。"即使下属获得的成果并不很完善，上司也能用心地为其改正缺点。即使受到这个上司的叱责，下属亦能由衷地感到歉意，并且尊重他。 通常领导希望能够分配稍微超出下属能力的困难任务给他，因此有能力的下属便会被分配到困难度较高的工作；能力稍显不足的下属便会分配到与其能力相当的工作，若任务未能达成，则不论下属的能力优劣与否，皆须公正地论断。 如果你认为："由于分配给他的任务很困难，因此，失败了也没办法。"那就犯了大错，因为如此一来，你原先信赖他而将较艰难的工作交给他的用意，便显得毫无意义。 你也必须具备对下属的包容力，不能忽略给予失败的下属适当的肯定。虽然下属的任务失败了，但切勿忽略了下属在进行任务时所付出的努力，并且需要给予适当的评价。 人皆有悲天悯人之心，对于能力不好的下属有必要予以支援。你若固步自封裹足不前，整体可能将因为水准低而遭受淘汰的命运。因此，切不可只伫立于原位上。在此竞争激烈的社会中，是不允许个人感伤的。 你忠于公司，专心于工作，在全力奋斗之际，若发现下属中有人无法跟上步调时，你即须有所决定。 你想尽办法要求他和大家以同样的速度前进。因为期待心切，你才会叱责他、鼓励他，若他仍无法成长，只好将他调至其他单位。这样用心良苦，对他而言未必没有好处。 你在通知下属这个决定时，必须简单明了。若你表现得依依不舍并说些多余的话，反而会伤害到他。 如果下属能识大体，就毫无问题；若下属因而受到很大的打击，并显得意志消沉，你也不可轻易地付出同情心。此时你应以豁然的态度表明："新工作也许更适合你，拿出精神好好地闯出一片天地！" 你不能与下属纠缠不清，而必须全力往前冲刺。 如你听说下属由于职务调动而一直无法东山再起时，则希望你拥有一颗仁慈的心，衷心的祝福他，相信你的诚心他将会体会出来。 微笑可以征服你的下属，亦能提升你的形象! 【案例】 让士兵崇拜的巴顿将军 英国元帅蒙哥马利曾这样称赞美国四星上将巴顿："巴顿将军是一位统帅大军的天才和最具进攻精神的先锋官。" 1944年，盟军和法西斯德国之间的最后决战以诺曼底登陆为冲锋号吹响了。在随之而来的一系列重大战役中，巴顿充分发挥了美军装甲部队快速、机动和火力强大等特长，采取长途奔袭和快速运动的战术，以超常规的速度在欧洲大陆上长驱直入，横扫千里，不顾一切地穷追猛打，穿越法国和德国，最后到达捷克斯洛伐克。 在近乎疯狂的推进中，巴顿注意抓住一切战机，迅速果断地围歼敌军，在281天的战斗中，巴顿将军所率领的部队保持了直线100多英里宽的作战平面，并向前推进了1000多英里，解放了13000多座城镇和村落，歼敌140余万，为解放法国、捷克斯洛伐克等国家并最终击溃法西斯德国立下了汗马功劳。 巴顿将军是一个富有领袖魅力的实干家，他特别注重用自己的形象和实际的行动去影响部队的士气。 巴顿认为，如果士兵们知道，自己的首长也像他们一样有被敌军子弹击中的危险，那么他们就会从心眼里敬重他，愿意听从他的指挥。 巴顿将军一向重视部队的纪律。他不同于许多同时代将军的地方在于： 1十分严格，坚持不懈 他常常告诫部下："纪律只有一种，这就是完善的纪律。如果你不执行和维护纪律，你就是潜在的杀人犯。" 2十分重视部队的着装 他认为："稀稀拉拉的士兵无法打仗，严明的纪律、威武的军容，既反映了军队的精神面貌和军事素质，又能增加将士们的自豪感和战斗力。" 作为统帅人物，巴顿将军的最大特点就是以本人的尚武精神去激励部下，用自己的形象去影响士兵。巴顿将军自己也宣称："在一周之内，我能使任何部队的士气高昂。" 巴顿将军非凡的个人魅力和号召力源自他的身体力行。他特别注意利用一切机会发表即兴演说，贯彻战术意图，唤起士兵的勇气。 1943年，巴顿受命接任美军驻北非集团第二军军长职务。当时该军连续被德国部队打败，士气低沉，萎靡不振。他必须竭尽全力恢复部下的士气，恢复他们的军事素质和作战能力，其中包括对违反纪律者采取罚款措施。他说："当你要动一个人的腰包时，他的反应最快。" 尽管巴顿将军的一些做法招致了很多政客的反感和批判，但是坦率、真诚和勇敢的巴顿却得到了广大士兵的极力拥护和爱戴。任何一位接受过他指挥的部下都无法忘记和拒绝巴顿的非凡魅力。 运营企业--领导者篇 第3章 建立良好的人际关系 一、建立信任为本的人际关系 留心一下你的组织内部的人际关系，你会发现几乎所有的人际危机、人际冲突、人际磨擦都源于一个最基本环节的松动--信任。 信任是理解的基础，是建设『性』人际关系的柱石，可以说一个组织是具有了所有成员相互信赖的氛围之后，才真正地运用起来的。问题是明摆着的，如果你的雇员彼此之间的信任关系显得软弱无力，那么任何的劳动分工与合作都是无稽之谈。人们也许会因为工具的丢失而互相猜度，因为重要文件的遗落而相互"盯梢"，在每个人强作欢颜的外表之下都藏着难以琢磨的个人目的与戒备之心。在这样的组织里工作、生活，有一种令人窒息的感觉。由于每个人都处于一种憋闷的状态，所以他们都竭立地维护着自己的一方天地，以求供氧的充沛，然而可惜的是他们都忘记了"空气的流动才产生了风！" 由于缺乏信任，在你的组织里，甚至在同一个工作地，会出现截然不同的两副图景，如同沙漠中海市蜃楼的差异的景观。有人会累得心力憔悴，而有的人则会无所适从地静待着以验证"你肯定也干不成"的心里暗语。结果，组织内部的合作精神被这种"无效的个人主义"全面扼杀，员工的工作任务也因缺少了他人的聪明才智而绩效平平。 你不防可以设想一下，这种缺乏信任基础的组织就连你组织和动员雇员干劲的劳动竞赛都搞不成。他们在努力劳动的同时，也会产生被出卖的感觉。他们会怎么想？原来领导、经理组织的这场竞赛的真实动机，只是为了证明更少的工人只要更努力的工作，也可以干出与以前同样多的活（尽管这与你的实际想法大相径庭）。 仅上面的几个例子，就足以使你的组织一片混『乱』，使人际关系更是"深不可测"，如果你的组织确实面临着这样的信任危机，或是你偶尔地能感受到一种沉闷的空气正悄悄降临，那么你就该注意组织人际关系的这个根本环节了。就不同的组织的内部来说，阻碍着人们相互之间信任关系的建立都存在着共有的四方面障碍：始终一致的个人价值观的空缺、人与人之间的相互『操』纵、组织自身的一些需要、抑制『性』的工作气氛。 下面就让我们来对四大顽症剖析一番，以便提供给你一套能铲除这些障碍的有效工具。 组织价值观至上在一个组织中，每一个员工都有着不同的兴趣、爱好与价值准则，这也正是你的组织能如此富有活力，充满生气的原因所在。有人也将组织比喻成一个大的熔炉，从四面八方加入到其中的人们，不仅带来开展生产所必须的技术知识与人力，也带来各样的处事内容、办事态度与行动原则，它们使你的组织在融百家之长的同时，也出现了"水"与"油"不可相溶的现象。 个人价值观是人在历经世事波折之后，个人感悟的沉淀。其形成过程，如同"蚌育珍珠"，它是一个人筋骨与心志都经过了一番世事的洗礼之后，得出的个人的生活准则。它似乎是很难改变的，但它是可以发展与延续的。信任关系的建立也正是基于这种共同的价值观基础之上的。 当一个雇员进入了组织之后，你就应该让他深切地体会到，有一种无形的力量在指导着每一个人走向一个人共同的目标，并且要在以后的工作中不断地宣扬它、贯彻它，并身体力行地将它在你的工作表现中适时地展示给大家看，因为雇员们往往更相信自己的眼睛，耳朵对他们来说由于频繁地使用已走向老化了。 在雇员们朝夕相处的工作氛围中这种组织价值观的渗透，会将两颗相距太远、缺乏了解的心拉近。为了组织的共同目标与他们作为组织的一员追求的共有理想，他们的手也会紧紧地握在一起。这里只有平等与协作信任关系的建立，是绝对与一方凌驾于另一方，或是与动机深藏而不『露』的『操』纵是势不两立的，信任意味着共享，而『操』纵意味着掠夺。 试想一个组织中每个人都试图利用『操』纵来实现工作的目的与绩效的取得，即便是这种『操』纵是相当隐秘的，那么组织的人际氛围也会充满了淡淡的"硫磺"的气味。 人类文明的发展与进步，已将过去的人与人之间附庸关系形成的契书全部烧毁了。处于组织之中的每个人他们不但有着人身的自由，也有着人格的独立、自由、平等，协作也应该是每一个组织所共有的宣言。 最易落入『操』纵圈套的，也许正是身为经理、领导的你，管理层得天独厚的条件会使你很容易拿起权力的大棒向你的雇员指指点点，你也许会觉得这是你的职责所在，向员工委派任务、下达指示、传达命令是你天经地义的份内之事。但无形中，你已被一种无形的思想误区『操』纵着，微妙地影响着你周围的人际与环境。 没有人会愿意在一种命令的口吻下被驱使去工作的。就是在一般的场合，把别人唤来唤去也会让人感到特别地不舒服，其实诸如"命令"、"指示"、"传达"、"下达"，这样的词语应该在你的管理词典里消失了，因为他们确实会为你有意无意地进行『操』纵提供便利的借口与冠冕堂皇的伪装。 在你的组织里平等与协作是每一个人应该抱有的最基本的信念。在这里，没有人是特殊的，既便是你的职位会多多少少让一些人望而生畏，但你对自身的塑造会扭转别人对你的这种传统看法，而且会深深影响别人对平等协作含义的更进一步认知。 你最好使所希望的那种平易近人、平等待人、谦逊做人的角『色』形象化、模型化，在你与员工广泛的接触之中，你的这种可贵精神会潜移默化地影响他们，甚至他们会群起仿效！我当我们人类的社会走入了"后现代"、"后工业"所构筑的空间的时候，当人们在借用物理学上的"熵"的概念来描述我们所面临的问题与危机的时候，你是否也留意到了你的组织似乎也在被物理学上的热力学第二定律--熵控制着。 在你回首公司组织所取得的一个个业绩的时候，你是否注意到了你自己已变成了最糟糕的人。过去你制定的那些很站得住脚、合乎理『性』的规章制度，现在已成为了你组织前进的障碍。是的，我们并不愚蠢，我们也并非有意这样，而且我们也绝无恶意，但事实是，各种各样规章制度成为了员工们最大的精神负担。它们在组织中间，虽然面临的是可有可无的境地，但它的负面效应深深地作用于每一位员工。人们已经习惯了去按照一种模式去做事，最终他们倾心的是一种惯例，而非可亲的同事，这在很大程度上使组织成员之间信任关系的建立产生了隔阂。而且更可怕的是，这种负面作用也窒息了员工的伟大的主人翁精神。在我们的社会意识到了热力学熵的定律是一条广泛的规律时，你也该对组织过去的有效措施重新定义了。也许你不用急着将你的组织在名称上也套用一个"后"的概念，但你确实要对组织在过去发展时自身的需要进行重新审视一番了。开放、自由地工作，人们之间相互信任关系的建立与保持是需要组织内部的某种氛围给以涵养与烘托。很明显，在一个神神秘秘的气氛中，是不可能建立起相互之间的信任的。由于对信息占有的不全面，使得人们根本无法对彼此的工作方法步骤与措施有个全面的了解，在茫然中，人们心里敲起了小鼓，设起了防线。由于缺乏交流，人们自身的工作习惯与方法得不到有效的传递，这就使得人们之间的误解会不断加深，久而久之积"怨"成"恨"，人际关系会变得越发冷淡。结果组织雇员彼此之间形同路人，"对面相见不相识"的悲凉场景也时有发生。 信任的空气只能在开放、自由的环境空间中流动。如果你已经明白了你的组织宣言应该是自由、平等与协作，那么你就应该更加主动地去和雇员们一同分享，掌握和运用组织的信息，而不是遮遮掩掩，生怕别人夺走了你的这点特权，你当然可以采取"移动"领导的方式去积极与员工们接触，促进你与他们的沟通和他们相互的了解，你也可以通过组织些消遣『性』的活动来加强与员工的联系，营造出和睦的氛围。 二、人际交往的技巧 人际交往是指人与人之间使用语言而进行的联系与相互影响。作为领导，学会人际交往，掌握人际交往艺术是非常重要的，因为通过人际交往可获得很多信息，为决策打下基础，同时，通过人际交往可以从"人"的角度了解组织中出现的各种问题，再者，人际交往也是与员工进行感情交流，树立领导威信的重要手段。 领导在进行人际交往时，要注意下面的方法技巧： 1站在别人的角度考虑问题，学会理解。 这是一条很重要的原则，一般情况下，人们往往是从自己的利益出发，从自己角度考虑问题。然而，在交往中，是双向的，对同一个问题的看法是不同的，不要以为自己总是对的，别人的意见总有他的理由，因而，领导要注意站在别人的立场上来考虑问题，多为别人着想。汽车大王福特有一句很值得我们深思的话：假如有什么成功的秘诀的话，就是设身处地替别人着想，了解别人的态度和观点。 2尽量避免无谓争论。 在人际交往中，常会遇到一些冲突，在这种情况下，领导要有自控力，避免争论，无谓的争论不仅不能解决任何问题，而且还会损害双方的情感，给以后的工作带来不便。 每个人由于成长环境不一样，思维方式存在区别，对问题看法千差万别，因而，领导没有必要把自己的观点强加于别人。要在交往中学会尊重别人，这也是尊重自己的表现。领导要坚持求大同，存小异，不必拘泥于一些细小的差别。 3信任别人。 相互信任是建立良好关系的基础，只有相互信任，大家才能善意相待，同心协力把工作做好。领导在交往中要善于信任员工，也只有信任员工，员工才会信任你，做到相互信任。 如何与员工建立信任关系呢？有几下几条供参考： (1)要对下属尊重。人的尊重需要是一种生理需要，每个人都有自尊心，都希望得到别人的了解、认识、赏识与尊重。领导要对下属尊重，这是建立信任的基本条件。 (2)放手让下属工作。领导者对下属、对员工的信任，还表现在放手让下属，让员工自己去工作。充分的授权，往往能体现领导对下属的信任。 (3)尊重员工的参与意识。员工有参与企业各种工作的意识，他们很希望能参与单位的一些管理、决策，希望能把工作做好，领导不要认为员工这样是多管闲事，要创造一些机会让员工参与管理，这是对员工信任的一种表现。 4要学会宽容。领导讲究宽人的气度，是人际交往的重要法宝。领导的宽容包括两点： 与人交往要求大同、存小异、对待别人要看大节、看主流、看本质。 领导对于误解应具有一定的容忍力，不要为一点小事，不调查实际情况就对员工进行处罚；要多听少说，学会退一步，让情况澄清了再作决定，必要的容忍与谅解并非软弱无能，而是宽容的表现。 5不要令人反感。领导在与别人交往过程中，不要令别人产生反感。领导最容易犯的一个错误是在人际关系处理中用命令语气，这很容易在交往中造成隔阂，引起别人的不愉快。所以，领导在与部属交往时，尽量用商量语气，询问的方式，让对方领会自己的意思。询问的方式首先能使对方感到自己受到尊重，再则，询问方式是一种友善讨论，使你的意见更趋成熟，也使对方能更准确地理解你的意见。 6不要轻易使用批评。批评和表扬一样是一门学问，人在没有认识错误前，一味批评是没有用的，要说服、教育才行。一般说来，不要轻易使用批评，否则，很容易打击员工的积极『性』。即使，不得已使用批评，也要在适当的时机，采取适当的方式，以免挫伤员工的自尊心。 7慎对下属论长短。领导对下属的评价对下属来说至关重要，因此，在不同的时间、地点、条件下既要慎作评价又要讲究评价的艺术。 有些领导在非工作需要的闲谈时，喜欢对下属品头论足甚至口没遮拦，这都是对自己和下属不负责的表现；结果既影响了下属在他人心中的印象，也损坏了自身在下属心中的形象。因此，领导在交往中不可随意评价下属。即使不得已要进行评价时，要用"含糊不清"、模棱两可的语言来应付，主要采取肯定方式，对其人其事不作具体评价。 三、用微笑来调节人际关系 人们常说，微笑是人的情绪状态的晴雨表，因为任何人都是藏不住内心的喜悦的，面部表情肌肉的这一微细的变化已经传递了这样一个信息：心情不错，生活真美好！ 对于你来说，微笑有着更伟大的力量，组织良好人际关系的建立与调节可以做为润滑剂而得以实现。 你不防就对你的雇员发自内心地微笑一回，对于你来说，也许只是面部肌肉的一张一弛，但对你的雇员米说他们得到的是理解、尊重、爱护、关怀这四种需求的同时满足。 微笑就如同阳光一样，给人带来温暖、留下宽厚、谦和、平易近人的良好印象，它能缩短人们彼此间的距离，产生心理上的相容『性』。 你的微笑给别人送去的是温暖，在雇员心中升腾起来的是感激之情，融洽的人际关系自然就容易建立，你在别人心目中的好感也会与日俱增。 人因为愉快才会微笑，微笑也能使人愉快，使别人愉快，使自己更愉快。你若是一位经常保持乐观愉快的经理，就能够通过微笑使周围的人得到愉快，自己也会从中得到更大的愉快。人乐观愉快，才能充分发挥自己的积极『性』，干什么都会有兴趣，所以你的微笑在某种程度上会让雇员得到情绪、精神上的鼓励！ 在你向下属解释了下一步组织要实现的目标与要完成的任务之后，试着微笑着对你的雇员说：怎么样？我想你一定会很好的完成任务吧？这时，雇员们会怎么想呢？他们一定从你的微笑中看到了胜利后的喜悦，感到了你对他们的信任与器重，体会到了你对他们的深切期望。由此，他们完成任务的责任心与信心的增强会在他们回敬你的自信的微笑中得以证实。 试想，你听员工的工作汇报或意见，始终是一副毫无表情的面孔，只是偶尔地"嗯"、"啊"地表示赞同，那么员工是不会将你的这副面孔装进他们心中建立的你的私人小档案中的。而且很可能这次汇报会突然被雇员快速收场，因为他们一直在怀疑你是否真的愿意再听下去，在他们脑海中仿佛已形成了一种思维定式：你的时间比他们的更重要！ 对汇报者抱之以微笑，也许会使情势大为改观，雇员们会从微笑中感觉到你对所述问题的兴趣与重视，而且他们会从中受到很大鼓舞，因此将心中所有的感触想法和盘托出，既让你了解了他们的真实心态，又知道了员工工作的客观情况，而这些正是身居上层的管理者最需要的信息。 组织良好的人际关系，无疑是对每一位组织中人工作绩效取得的一个促进，而你用微笑的方式来更好调节组织的人际关系时，每个人在心理上就有了乐观处事、积极向上的创造业绩的最佳情绪状态。 四、善于赞美下属 "要成为一个优秀的管理人员，你必须了解赞美别人会使你成功，赞美是一种有效而不可思议的力量。"这是美国著名企业家玛丽·k·阿什的经验之谈。 一个企业或经济实体就是一个群体，表现出群体行为。领导者的因素是决定群体行为的重要力量之一。领导者在其位必须谋其政，充分利用自己的每一束影响力来达到最后的领导效果。 赞美下属就是无数影响力中比较显眼的一束。领导赞美下属如此重要，我们就必须对它作一番研究。 1领导的赞美是"金口玉言" 中国人向来崇尚"王道"。所以从古至今，忠君思想被奉为至美之德。领导在中国人心中就是权威，我们对领导都有敬仰之情。古代称天子的赞美为"皇恩浩『荡』"，天子杀人曰"赐死"，天子一言既出，或天下大赦，或天下大『乱』，胜于九鼎，这种政治气氛在千百年的历史进程中扩散到了每个精神存在的角落，形成了类似对宗教的崇拜现象。从更广的意义上来说人类历史也是如此走过来的，只有因不同文化背景的影响而产生的个别『性』差异。这种源流到今天就在人们心中形成了"权威意识"，无意识中对领导言听计从。每个群落中都有自己的带头人，有自己的权威。 这就为领导者在必要时抬出自己的金口玉言准备了精神上的契机，通过领导的金口玉言式的赞美，最容易使员工动之以情，晓之以理，从而更好地干好本职工作。 卡耐基曾说过："给他一个超乎事实的美名，就像灰姑娘故事里的仙棒，点在他身上，会使他从头至尾焕然一新。" 假如一个好员工由于某种原因变成一个粗制滥造的家伙，你解雇他是完全没有用的。你责骂他也只会遭受他的怨恨。这时你不妨赞美一下。 亨利是一家汽车经销商服务部的经理，他的公司有一个工人工作每况愈下。但亨利没有对他吼叫或者解雇他，而是把他叫到办公室里去面对面的谈一谈。 他说："比尔，你是一个很棒的技工，你在这条线上也工作了好几年了，你修的车子也让顾客很满意，其实有好多人赞美你的功夫深。可是最近，你完成一件工作的时间加长了，而且质量也比不上你以前的水准。你以前真是个杰出的技工，可是我想你一定知道，我对你现在的情况不太满意，也许我们可以一起来改正这个问题。 比尔回答说他并不知道他没有尽好职责，并且向他的上司保证，他所接的工作并未超出他的专长之外，他一定去改进它。 比尔肯定会改正的，因为假如你尊重一个人，一般是容易诱导的，特别是当你是因为他具有某种才干而尊重他，赞美他的时候。 领导的赞美就是对下属的肯定，你的赞美已经证明你能原谅他的缺点，他为了达到你赞美他的样子，他肯定会改正缺点。因为领导就是权威，人们都不会一直在浪得虚名中度过时光，错过改进自我的机会。领导的赞美意味着自己是出『色』的，有升职，加薪的可能『性』，领导一直在注视着自己，一举一动必须符合标准要求才能在别人心中树立起自己良好的形象。 领导的赞美的确比别人更加有效，假如你是一位想在领导方法上超越自我的领导，想改变其他人的态度和举止，那么给一点你的"金口玉言"，用你的一点赞美，让他去为之奋斗，或者保持他的优秀。 2以实夸实，措辞适当 随便说几句人云亦云的话，赞美一个人或者一个集体，并不难，但也不可贵。贵在实事求是，难在虚情假意。 吹棒与谄媚，都是带糖衣的毒品。这种赞美言不由衷，盲目夸大，吹得天花『乱』坠，到了令人难以置信的地步。或无中生有，张冠李戴，夸张对方并不具有的优点、长处，甚至心怀叵测。上述种种"赞美"都不是正常的社交往来手段，而是勾心斗角的伎俩，对于至爱至友的赞美则当然是出于善意的鼓励。 领导赞美下属当然也应当注意这方面的问题，不然就会让下属感到与领导之间存在着距离，从而形成不信任感。 赞美下属时，语言当然不可温香，要具备应有的热度。如果任意贬低下属的优点或成就，那么就会打消他的积极『性』，影响今后工作的态度。但是不适当地拔高下属的，人为地加上成就本身不具有的价值、意义，甚至流于俗气的夸捧，那么也会产生不良影响。会使受到称赞的人产生盲目自大的心理，误以为自己确有那样的成就，从而坠入"只见树木，不见森林"的『迷』雾之中，泯灭了发愤图强，努力开拓的意识。其次，会造成其他下属的心理失衡，人们崇拜的是真正的榜样，而不是人为塑造的"泥像"。对于名不副实的"典型"，人们会由不服气到猜疑，甚至讨厌，怀疑他是否给领导行贿?她是否跟领导有一腿?这样不但起不到应有的示范作用，反而会离散下属之间的凝聚力。甚至还会给领导增添许多不必要的烦恼。 当然，如果领导对下属的赞美恰到好处的话，那么益处就举不胜举了。 一个档次较高的印刷厂，对印刷成品的质量要求非常精细，但印刷员是位新来者，他不太适应他的工作。他的主管很不高兴，想解雇他。 当厂长罗伯特先生了解到这个情形以后，亲自去跟这位年轻人谈了一次。他告诉他，对他刚接到的工作，他非常满意，对于一个刚来的新手，做出如此精美的印刷品是难得的，他还指出了好在那里，以及这位年轻人对公司的重要『性』，最后说出了应该改进的细枝末节。 这能不影响这位年轻人的工作态度吗?一段时间后，他就成为一位非常优秀的工人了。这位罗伯特先生措辞适当的赞美是每一位领导的楷模。 要知道，任何一个人都有长处和短处，所以肯定和赞扬的内容决不可采取孤立截取的方式，领导者愈是在常人不曾看到之处，独具慧眼地发现下属的短中之长，那么领导者的威信和可信度就能有较大提高。 领导者要善于通过对下属的肯定和赞美，帮助下属在"成功容易却艰难"的喟叹之中，深入地考查，找到成功的内外因，并发现不足，引发缺憾，下一步的目标与任务也就明显地『露』出来，激励他们继续做好下一步。 赞美下属不啻于是给下属一份最好的礼物，但决不能只是几句空泛的大话。比如，当一位下级在困难的条件下攻克了某个重要的项目后，领导者如果这样赞扬："世上无难事，只怕有心人。海阔凭鱼跃，天高任鸟飞。xx同志的行动充分体现了新时期青年的拼搏意识和革命英雄主义!"这样的赞语似乎要追求那种宏阔气派的效果，但适得其反，还不如赞美一下这项技术的用途，影响等等方面让人感到贴切，恰当。 只有以实夸实，措辞适当，才能使领导与下属之间形成某种心灵上的契合，产生的心灵回应才能体现在下一步的工作中，这是领导者应该高度注意的问题。 3放下架子，真诚恳切 赞美要真诚，要发自你心中，是你的肺腑之言，真诚的赞美才能被接受被理解。如果你老是摆出领导的架子，生硬古板、飞扬跋扈，对下属取得的成就侧目而视，就会失去他们的信任，对你产生厌恶感，不服从你的领导，甚至会跳槽。你放下架子，真诚恳切，那么你的感情投资就一定会得到回报。 现代化商战，说到底是人才的较量。人才就意味着长久的财富。人才流失就是财富在流失，留住人才，就需要你放下架子，真诚恳切，尊重他们。下面这个例子就说明了这个问题。 一天，一位原来在公司担任部门领导职务的有才干的年轻人，忽然辞职走了。李总经理得知他是被聘到一家酒店做经理，于是李总经理亲自找到了那家酒店。原先的老板主动来渴酒，这使那位刚辞职的b君深感意外。但他想躲开已经来不及了，只好笑脸相迎，请李总喝酒，他在一旁陪着。 两个细饮慢说，李总笑容可掬，情绪不错。他与这位过去的手下拉扯起一些一起创业过关斩将的往事，讲得眉飞『色』舞。随后，才谈到b君的近况，他兴致勃勃地问："很好吧?是不是干得很顺手?"b君当然要把现状好好描绘一番：很受老板的赏识，当上经理以后，手下协作也不错，初步估算，在年内可以赢利五十万元。一边说一边觉得很畅快。李总淡然一笑，说："四五十万吗?我认为太少了。""就这么个小小的酒店，一年赚这么多已经很不错了……"b君小声地辨解道。 李总一本正经地说："照我看，你的才能一年应该赚几百万，你太不自信了，在这个小地方藏不下你这条蛟龙，所以我看你在这儿是大材小用啊!还是回去跟我干，怎么样?" b君感到非常意外："李总，你不是开玩笑吧?我刚出来，你还要我回去……"李总慢悠悠地说："我想问题和做事情向来都是认真的。"b君为难地苦笑："我连公司的房子都退了，回去还有位置么?" 李总道："你错了，我们公司的一贯做法是人走了房子留给他，你在小酒店里太屈才，所以留下这句话：你愿不愿来，我都等着你。" b君果然返回公司，一年后，经过东拼西杀，为公司获利几百万。 我们都渴望被赏识和赞美，而且会不计一切地去得到它，但是没有人会理会阿谀奉承这种不诚恳的东西，也没有人稀罕那些居高临下的美言。领导者自然不会对下属阿谀，但是居高临下的美言却时常会显现出。 要成为卓有成效的领导者，卡耐基有一个原则：赞美最细小的进步，而且是赞美每一次进步，要诚恳的认同和慷慨的赞美。 唯有放下架子，真诚恳切，才能做到这些。诚意就是万灵丹，威廉·詹姆斯告诉我们："若与我们的潜能相比，我们只处于半醒状态。我们只利用了我们肉体和心智能源的很少一部分，往大处讲，每个人离他的极限还远得很，他拥有各种能力，但往往习惯『性』地未能运用它。" 领导者的重要任务之一就是发掘这些潜能，记住，前提是忘记你是领导，放下架子，真诚恳切地去赞美别人的每一个长处。 五、批评亦要讲艺术 我们常说："失败为成功之母"，意指不该将失败视为一种结果而就此终了，也不可将之作为最终的评价。 就企业经营方面来说，如果在订立周详计划并付诸施行之后，因某种因素而失败。可能是在拟定计划时产生了问题，或是在实行时有不恰当的做法或不够努力之处。此时，若毫不客气地指责当事人，则无异于否定了对方的一切努力，倒不如冷静地分析，鼓励其保留优点，克服缺点。 正确的观念应视失败为获得成功的一个阶段，即所谓"失败是成功的里程碑"。同时，为了吸取教训，应教导其毫无保留地舍弃不正确的部分，并给予一定的批评。 如果完全不加指责，足以使下属养成为所欲为的习『性』。所以，适度的责备仍然相当重要。不过，身为上司，应考虑的是如何使之不产生副作用。 无疑地，人们在失败之后，由于受到指责，并被追究责任，难免形成害怕失败的心态。一味地避开失败，却又极易养成下属安然无事的消极处世态度。如此一来，不仅导致下属成为不负责的职员，同时亦是造成他们不懂得去思考的原因。 就人类心理而言，失败者基于自尊，大多均有自我反省之心。若再受到不断的责备，只会使心情更加低落。如此不仅毫无意义，而且可能促使企业竞争力的下降。 即使责难也要让人易于接受。 不久前，一位记者曾与一名教师交谈，话题内容原本是有关医生、护士等职业，后来话锋一转，谈到了年轻人比较经得起责骂这一话题。 彼此颇有同感地认为：资深员工虽然不像年轻人那样稀奇古怪，但是，由于他们过度的自信，反而经不住劝告。 的确，资深的人即使明知自己有错，但是在自尊心的作祟下，当别人提出劝告时，反而恼羞成怒。有时闹起情绪来，不只是不愿学习，甚至对教导者提出种种反驳，如说"不用你说我也知道"，"你用不着刻意提起"等。 换句话说，他们为了保护自尊心，不但以保护自己的想法为优先，而且还漠视为多余，全然失去资深员工的风范。 对上司来说，不妨先考虑对方的立场，给他面子，如此反而可以收到效果。 对于尚未具备充分能力的年轻人，当然犯不着低声下气、毕恭毕敬地进行教导；在对资深人员提出忠告时，应以不伤害对方自尊心为前提，如此当不难诱发出其意愿，使之发挥能力。 至于那些并不资深，但也称得上识途老马的下属则不妨对他们表示：这么做也许更好！即可使他们易于接受。 有时保持沉默或许是最好的批评方式，沉默对于你来说，可能是处理组织人际关系的智慧金块。适当地应用它，你将会得到意想不到的收效。 不要以为一位面面俱"道"的经理，就是一位无微不至的好领导，你的唠唠叨叨、罗哩罗嗦会使你周围的人变得异常紧张，人们会以为你把他们至今还当示成年人来看，对他们自己的决断思考能力还表示怀疑。久而久之，你便会成为他们厌烦的对象和不愿靠近的人。 言简意赅地传达你对雇员的要求与期望，然后你就保持沉默，留一个宁静的"空间"给员工好好思考，一个意想不到的主意也许就因此诞生了。 在你批评雇员时，适当的沉默可能起到"此时无声胜有声"的作用。通常来讲，当你批评他人之时，那位难兄一定是情绪相当激动的。他也许不但不虚心接受意见，而且还会反唇相讥，使出浑身解数为自己开脱。这时的你，最好就保持沉默吧，请相信，你的无言是对当事人的一种威慑。这既显示出了你宽广的胸怀与大度的品格，又使对方觉得自己仿佛始终是一个打碎宁静的破坏者，他的态度也会就此而软下去。 你的沉默并非是对错误的迁就，而是在提醒对方冷静才是解决问题之道，在无声的"战场"上，越是带有强烈的进攻情绪，越是会被周围的人判定为他就是事端的挑起者。 沉默金块是你的缓兵之计，也许你最不愿意看到的情形，就是员工之间的内部争执。争执的结果是将你和谐的人际氛围搞得一团糟，谁还能安心专注于工作呢？ 而且，最终争执的双方为了寻求一个说法，也会将你--他们心中的权威者，拉入其中，让你做个公断。这是不是将你置入了一个非常尴尬的境地呢？ 在你没经过深思熟虑之前，即便是你已经感觉出了"公理"把握在谁的手中，你是绝不能立刻就表明立场的，双方为了问题争的面红耳赤，谁都不愿意轻易让步。如果你立即就指出错误的一方，那他精神上的那根弦是无论如何也受之不起，自尊心受挫不说，就是你的英明之举也会被他认为是你有意的偏袒。 适当保持沉默吧，在争执的双方在失去了精神上的亢奋、精疲力竭之时，再发表你的意见。请记住头脑发热时的人们只想向外发散能量，谁会再去接受外在的善言切语呢？ 你的沉默使矛盾冲突趋向于缓和，当人们争辩地不可开交之时，看到他们身边这位静静的旁观者时，他们也许会后悔于那"丑态百出"的激烈交锋的。 搬弄是非的人似乎在哪里都能找到生存的环境，也许在你的组织中也存在着一小撮喜欢打"小报告"的人士，对待他们，最好的办法就是保持沉默。 沉默并不是对是非搬弄者的纵容，在一定程度上它制止了是非的蔓延。那些临时"人事秘书"们最爱做的就是向你这样的有一定影响力的听众汇报某某今天说了什么，做了什么，乃至于为什么这样做都会给你分析地"头头是道"。一旦你对此发生了兴趣，既而刨根问底，这些临时"人事秘书"们会立刻觉得自己的第二职业得到了领导的承认与赏识，他们便会更加肆无忌惮起来，是非会被闹得满城风雨，组织的人际关系被搅得一塌糊涂。 让那些爱嚼别人舌头的人从你身边索然无味地走开，你的沉默会让他们觉得特别的无趣，在咬了他们自己的舌头之后，是非也就失去了传播的源头。 记住吧，适当沉默是你处理组织人际的无声"武器"，它会使你的员工在深沉、大度中体会到组织的温情！ 身为领导者只有在必要时方可采取痛斥部属的手段。 值得注意的是，真正善于领导的统率者，在痛斥部属之后，一定不忘立即补上一句安慰或鼓励的话语。因为，任何人在遭受领导的斥责之后，必然垂头丧气，对自己的信心丧失殆尽，心中难免会想：我在这家公司别想再往上爬了。如此所造成的结果必然是他更加自暴自弃。 此时领导若能"打一巴掌『揉』三『揉』"，适时地利用一两句温馨的话语来鼓励他，或在事后私下对其他部属表示：我是看他有前途，所以才舍得骂他。如此，当受斥责的部属听了这话后，必会深深体会"爱之深，责之切"的道理，更加发奋努力。 如果领导在痛斥部属之后当天晚上立刻打电话给该部属，给予一番鼓励与安慰，那么遭受斥责的部属会心存感激地认为，领导虽然毫不留情地训了我一顿，但他实在是用心良苦。 如此一来，部属对于责骂的内容更加牢记在心，大大提高了工作的自觉『性』。 作为一个聪明的、有能力的领导者，应该在下属出现失误时照旧信任他。用不着在这个时候献上多少殷勤，只要你真心实意地帮他改正失误，在他改错后仍然像以前那样信任他就足够了。 朋友之间相处，讲究"患难朋友才是真正的朋友"。领导与下属相处，一个重要的检验时刻就是一方处于逆境时。要想赢得下属的信任，你就必须信任你的下属，在他处于逆境时尤其要这么做。 谁都有过身处逆境的时候，知道个中滋味，也会清楚记得在困境中真心帮助过自己的人。 作为下属，他出现失误，本身也会自责，同时也在怀疑会不会失去你的信任。下属当然明白你对他失去信任将会意味着什么。这个时候，你应该信任他。 你可以与他一同研究出现失误的原因，而后以真诚的态度，而不是以领导者对下属的态度提出改良的建议。要表明你以后会继续信任他。可能的话，你也给自己揽一份责任，与他共担失误，减轻他的压力，赢得他的信任。 【案例】 代人受过，迂回批评 周恩来对待下级宽厚诚挚，和蔼可亲，但决不是一团和气，而是有着严格要求。他对同志的缺点错误总是及时进行批评教育，毫不含糊。这种批评教育的方式多样，方法得体，有时谆谆说理，有时晓之以情；有时严肃严厉，有时和风细雨；有时公开直接，有时婉转迂回，都是抱着与人为善的至诚，使人心悦诚服，效果显著。 有个时候，国务院一些部长频繁出国，缺乏周密的准备和明确的目的『性』，劳民伤财却收效甚微，影响很坏。在一次国务会议上，周恩来公开严厉批评说："有的部长上任没有几年，出国去的地方比我还要多，但什么问题也没解决。出国考察要注意实际效果，不要搞形式主义，不要搞无效劳动，造成浪费。" 对于有些情况，周恩来不仅公开批评，而且当场纠正。1962年西哈努克亲王来华访问，离京时周恩来等到西郊机场送别。这时，中国足球队与印尼足球队正在先农坛举行出线比赛，在当时是一次难得的一饱眼福的机会。当西哈努克的座机刚一起飞，我国一些参加送行的人，包括许多将军急忙自行散开，各自找车，准备离开机场。周恩来对这种情况很生气，立即让人通知机场门口，一个人也不放走，都叫回来。等飞机绕场一周飞走，送行的外交使节离开后，他把那些高级干部招呼在一起，生气地对他们说："你们怎么搞的，没有一点礼貌。各国外交使节还在那里，飞机还没有飞远，客人还没有走，你们先走了，大国这样对待小国客人，不是搞大国主义吗？"他严肃地问道："你们学过步兵条例没有？步兵条例里哪一条规定，总理没有走，你们就走了？你们当将军能这样？在部队，首长没有走，下边都走了，行吗？"这次训话，足足有一刻钟。最后他亲切地说："我知道你们是着急去看足球，好吧，咱们一起去吧！"当天下午，他又把礼宾司负责人找去，指示在《礼宾工作条例》上加上一条，即今后到机场为贵宾送行，需等到飞机起飞，绕场一周，双翼摆动，三次表示谢意后，送行者方可离开。 对这类带倾向『性』的问题，这种公开严肃的批评，不仅能教育本人，而且能起到"刹风"的作用。 1952年，周恩来率『政府』代表团访问苏联，谈判我国第一个五年计划期间苏联援建项目问题。抵苏后，他把有关人员集中起来，逐字逐句讨论修改"一五"计划的草稿，连标点符号也不放过。定稿付印前，又专门叮嘱一位同志负责最后校核。当周恩来发现核对后的稿子仍有差错时，并未直接批评校对的同志。第二天，周恩来来到代表团住地同大家共进午餐时，特去和这位同志碰了杯，笑着说："罚酒一杯吧?"既亲切，又严肃，批而不『露』，使这位同志负疚而不觉得难堪，收到了"心有灵犀一点通"的效果。对于自觉『性』和自尊心较强的同志，对其一般『性』差错，用不着板着面孔数落一番，只需婉转地一点，或作点暗示，使其领悟到就可以了。 拍摄影片《五朵金花》时，一位白族姑娘歌唱得十分动听，可是外貌不十分漂亮，导演就只让她配音演唱，而没让她参加演出。周恩来知道这一情况后，没有直接批评导演，而是自己向这位白族姑娘道歉，说不让她参加演出是不妥的。周总理代人道歉的事，传到了这位导演的耳中，使他深为感动，不由深思自省。后来，周恩来见到这位导演时，又十分和蔼地向他指出问题所在。他对导演说："为什么做工作不从政治上考虑呢？你这样做多伤兄弟民族的自尊心啊！今后一定首先要从政治上考虑。我们不仅要反映少数民族的生活，同时还有责任为少数民族培养他们自己的演员。" 周恩来代人道歉，实际上是对这位导演的批评，不仅使那位白族姑娘感受到党和国家领导人对少数民族的无比关怀，而且对那位导演也是一次深刻的教育，使他体会到了周恩来处理问题的周到细致和真正关心人的诚意，起到了直接批评所不能收到的效果。 1954年4月，周恩来率领中国『政府』代表团出席日内瓦会议。举行首次新闻发布会时，台湾国民党中央社驻巴黎记者王家松要求参加，被负责新闻工作的熊向晖同志拒绝了。事后，他报告周恩来并建议追回王家松的记者证，说中央社是台湾的官方机构，要警惕他在这里制造"两个中国"假象、周恩来听了蹙了蹙眉头，思考一下，觉得他这种看法和作法欠妥，于是向他耐心地说明了以下道理：第一，蒋介石的基本政策也是坚持一个中国，但他所坚持的只是一个'中华民国"。第二，美国顽固派支持蒋介石，一直否认中华人民共和国的存在。现在怎么样？瑞士早就同我们建交，杜勒斯不得不同我们一起开会，这里哪有"两个中国"的影子。第三，蒋介石集团派中央社记者来日内瓦，是因为对这次会议很不安，是为了便于实地观察，不是为了制造"两个中国"的假象。因此，把人家拒之门外，准备让"新闻之家"收回他的记者证，于情于理不合。 熊向晖听后，觉得周总理说理充分有力，当即认错，并检讨说，我不经请示就把人家拒之门外，这是组织『性』纪律『性』的错误。 周恩来并未因为他接受了批评、承认了错误就完事了，而是针对熊向晖把问题提到了组织『性』纪律『性』错误的高度，又作进一步的剖析。他指出，我是从政冶角度提醒你，没有说你有组织纪律『性』的错误。当然，组织『性』纪律『性』是重要的，但不是事事都要请示。重大的没有先例的问题，应当事先请示。有时来不及请示，就需要当机立断，但要断得正确。 接着，周恩来又从他所处的领导地位承担了责任。他说：这次到日内瓦来，你也作了预案，但你没有设想国民党的记者到日内瓦来。你没有想到，我也没有想到，所以我也有责任。现在不是追究责任，工作中难免有失误，有了失误就要认真吸取教训。如果有了失误，就追究责任，会弄得人人自危，不利于开展工作。 周恩来对问题解剖得如此深刻、具体、入情入理，使熊向晖心服口服。 运营企业--领导者篇 第4章 掌握高超的领导艺术 一、授权的艺术 授权就是指上级委授给下属一定的权力，使下属在一定的监督之下，有相当的自主权与行政权。 在组织管理过程中，领导不可能每一件事都去过问，正确的做法是把一些权力下放给下属，对人是人尽其才，对管理是提供效能，这才是有效的领导者。 西方管理学者卡尼奇说："当一个人体会到他请别人帮他一起做一件工作，其效果要比他单独去干好得多时，他便在生活中迈进了一大步。" 正确授权，首要一条是必须善于使用德才兼备的干部，把人才放在重要位置上；其次，必须坚持不干预下级工作的原则，做到用人不疑，疑人不用，不用害怕使用能力比自己强的人。 卡耐基有一句话很有启示，他说：我知道得不多，但我手下有很多人都知怎么去把事情做好。 《福布斯》是全美，也是全世界最著名的财经杂志。《福布斯》总裁布鲁斯·福布斯和马孔·福布斯是在用人方面放手授权的，他很少对下属的工作指指点点，而是完全交给他们放手去做，关键是要有成果。 在这方面，雷·耶夫感触颇深，他刚到福布斯工作时，公司就给了他很高的薪水，工作条件也十分优越。当时，雷·耶夫纳的任务就是对福布斯的附属机构进行调整，使该机构所出的《iai》周报重振雄风，布鲁斯·福布斯给他的惟一指示是：一切由你全权处理，不过，事后要向我报告工作结果。 雷·耶夫纳每天早上到《福布斯》对面的餐厅喝咖啡，在那里和《福布斯》各部门主管轮流会谈，了解各部门的进展状况，决定哪些主管和布鲁斯·福布斯面谈。 "这是我第一次感到手中握有无限大权。"雷·耶夫纳如是说，精神抖擞的他对《iai》采取的第一步行动是扩大版面，并且加大行间距离，以便于读者阅读。此外，他让手下有事直接向他汇报，不必像以前那样层层报告。六个月内《iai》果然重振往日雄风，雷·耶夫纳从此名声鹊起。各界纷纷邀请他演讲，担任顾问，这一切和布鲁斯·福布斯的充分信任及充分授权分不开的。 由此可见，领导要协调好与下属的关系，一定要学会授权艺术，善于授权，用人不疑。 二、决策的艺术 决策是一门科学，也是一门艺术。美国决策理论学派创始人西蒙认为，决策的关键是时机和信息。领导在决策时必须做到知己知彼，百战不殆，并且稳抓时机，这是一个大的原则。 在此大原则下，领导在决策时候注意以下几点： 1制定决策要慢，实行决策要快 在制定决策时，不要急，要注意从各方面调查情况，掌握第一手资料，只有信息全，才能为完行决策创造条件，没有搞清情况，就匆忙决策，很容易导致决策失误，但在实行决策时一定要雷厉风行，该断则断，不能拖拖拉拉，丧失时机。 例如，日本和美国谈判许可协定，日方代表像走马灯似的，每隔数日就换一班人马，每班人马作大量笔记、提大量问题，不表态就回去了；第二班人马来后，又重新开始，提问题，做笔记，就像以前从来未进行过谈判似的；后来，再度出现新的代表团，继续进行无休止的讨论。 这种马拉松的谈判使美国人『迷』『惑』不解，埋怨日本人优柔寡断，作风拖拉，认为绝望了，这时日本人突然表态，作出决策，并对美国人提出供应情报和人员的要求，使美国反而措手不及，陷入困境。 从这个案例可看出，日本人重在弄明情况，再作出决策，而美国人重在确定方案，讨论条款上。作为领导，应学习日本人的决策艺术，因为在市场中，任何一个武断的决策都会导致失败。 2集思广益 在决策时，注意征求多方面的意见，不管是支持的还是反对的。一般说来，支持有支持的理由，反对也有反对的理由，不存在对错问题，而且，反对意见往往最中肯，最能反映问题。故领导在决策时，要多多听听意见。日本伍友公司在决策时，常会通过海报、开会等方式征集意见，并且在决策时，并不提出方案是什么，也不强迫员工表态，这种民主，自由的方式使领导人对决策的方面有了清晰的了解，在决策时很少犯错误。 3搞好信息收集 信息是决策的基础，在决策，要注意收集信息，一方面把握好信息收集的广度，另一方面把握好信息收集的深度。很多大公司在作大决策时都很注意信息收集。 宝洁公司在中国市场每年都为作两次大的市场调查，以掌握市场信息，为下一步工作作铺垫。 4权变决策 在决策中，要分清轻重主次，善于捕捉战机，随着事情的发展，随机应变，灵活果断的决策，调整原来的部署，适应新的情况。 三、提高效率的艺术 作为领导，各方面的事情繁杂，但又不能不处理，如何在短时间内以最快的速度做完这些事，这是每个领导思考的问题。 如何提高工作效率呢？下面提供三点意见： 1抓大事，善授权 大事，是对全局起决定『性』作用的中心工作，领导的工作就是集中精力抓好大事，把握住大局。一些其他工作要放心地让下属去做。 美国前总统罗斯福有一句名言："一位最佳领导者，是一位知人善任者，而在下属甘心从事于其职守时领导要有自我约束力量，而不可『插』手去干涉他们。" 抓大事与善于授权是一件事的二方面，领导就是领导，就应该抓大事，而不要直接去管理员工，否则不仅仅累了自己，提不高工作效率，还有不信任下属之嫌，打击下属积极『性』，长此以往，企业的管理就会出现混『乱』。 正因为如此，有一些公司硬『性』规定了领导不能直接管隔级的员工。 例如英国通用食品公司的管理条例中就有类似规定：上级领导不得撇开职工的直接领导，向职工直接发布命令，擢升和惩戒等。 2要在工作中多问三个"能不能" 美国威斯汀豪斯电器公司前任董事长兼总经理唐纳德·c·伯纳姆，是一位享有声誉的管理专家，他在《提高生产率》中提出提高工作效率的三条原则，就是在工作中，必须常自问： (1)能不能取消它？ (2)能不能与别的工作合并？ (3)能不能用简便的东西代替？ 其意思是在工作中要善于分清主次，找有效的工作方法，以此提供效率。这是一条很值得我们借鉴的提高工作效率的方法。 3要善于总结 经验是宝，善于总结工作中的经验教训，也是提高工作效率的一种方法。总结，可以使我们从过去的工作中发现问题所在，尽量不再犯过去犯的错误，少走弯路，同时也可完善工作方法。 哈佛mba学生必须学完2000个案例才能毕业，也正是这个道理。在我国大企业中，很多都把总结当作一条重要的工作内容。 四、时间运筹的艺术 在当今社会，时间已成为一种重要的资源，谁能掌握好时问，运筹好时间，谁就能比别人多一份胜算。 领导在工作中，事情多、头绪复杂，因而如何运筹时间显得更重要，如果时间运筹不好，还可能丧失一个个对企业发展的有利时间。如何运筹好时间呢？ 1合理安排时间 (1)分清主次，明确目标。 每天要分清自己所做的工作，那些是主要的，哪些是次要的，把握好轻重缓急。最好能把每天的工作分出等级，把最重要的列为当天的主要工作目标，把其他的列为次要目标。在工作时，先完成主要工作，再做次要工作。领导不要把很多工作时间花在次要工作上，做那些无关紧要的工作。 (2)把时间分段工作。 曾有学者做过试验，在一个时间段里的工作效率远远高于间隔工作的效率。领导在工作时，尽量以时间段为标准进行某一件事的工作，不要随意间断。 2节约时间的方法 (1)电话是工作中主要联络工具，尽量少写信，因为用电话通信速度更快。 (2)做好规划。在每天开始工作时，要制定一个日程表，明确每天要做的事及所需时间，千万不要让时间支配人。 (3)办公室桌上东西要放整齐。办公室上如果『乱』七八糟地放着各种东西，会严重领导者的工作效率，分散领导者注意力，影响领导效率，形成恶『性』循环。要常整理桌子上的东西，仔细检查所有的文件，除了一部分经常要用的材料外，其他的要全部拿走。 (4)笔记本要常常在身边，记下约会，待办事宜等，这都有助于效率的提高，节省时间。 (5)要善于利用闲散时间进行思考，一般来说，单独挤出时间来思考是很难的，但旅行、等车、散步都是可以用来思考的时间。 (6)开会时，尽可能把会议安排在午餐或晚餐前召开；这样多数人很想准时开完会。 (7)记住，每一次只考虑一件事，而且每次只能处理一件事，这样才能把全部精力都集中在最主要的事情上。 (8)学会授权。授权给部下，是节省时间的一种好方法，尽量能把下属能做的一些事授权下去。 (9)要适当休息，长时间工作后精神容易疲劳，使工作效率降低，此时，若能适当休息，可恢复脑力，提高工作效率。 最后，看一个时间运筹的小案例： 美国劳斯利公司实行时间卡制度，每一天，员工要据自己的任务设计一个"时间卡"，即在哪一段时间干完哪些事，交给主管签字，如果主管觉得合理，就会要求员工按要求执行。主管每隔一段时间会检查一次。如果员工把工作做完，就用笔在时间表上打上完成记号。这样的制度使劳斯利公司效率得到了很大的提高。 领导在工作中一定要经常反省，总结，找出适合自己的时间运筹，掌握好时间。 五、提高威信的艺术 威信对一个领导至关重要，没有威信的领导不是一个有效的领导，更不是一个好领导。 很多企业存在这种情况：领导在时，大家都在干，领导不在时，大家就散。这说明了一个领导如果没有威信，就不会形成影响力，没有影响力，当然不能时时刻刻提高员工的士气，更不能说去推进工作了。一个有威信的领导，他在或者不在公司，员工都一样的工作，而不会出现上面说的那种情况。 管理学家们认为，一个领导者能否成功地实行领导，主要取决于领导对其下属人员是否有影响力，有威信。如何提高领导威信呢？下面提供四点选择： 1领导要称职。一个领导要树立威信，首先要称职。而人们评价领导是否称职，主要看领导的领导水平如何，组织能力怎样，领导作风是否端正，能否使企业生机勃勃，充满活力。 2分清职责，善于授权。在领导过程中，要明确各岗位的职、权、责范围，不要职责不分，互相扯皮，降低工作效率，这会极大地影响领导威信；同时，领导要善于授权，在工作中，信任下属，让下属承担他们应该承担的责任，注意，在授权给下属后，千万不要再『插』手下属的事，以免出现授职不授权的情况，否则，一方面打击下属积极『性』，另一方面对领导的威信造成损害。 3要同员工多交流。领导要取得员工的信任，不是靠权力，而是靠"心"，领导只有多下基层，与员工多沟通交流，了解员工的情绪及心理，关心他们的生活，同时，也让员工多了解自己，做到将心比心，使员工对领导产生一种认同感，这样，领导才有可能树立起自己在员工中的形象。 4自我评价，认识自己。领导在平常工作，生活中，要正确认识自己及评估自己的威信，找一找自己身上存在着哪些影响自己威信的缺点，并加以改正，勿用置疑，长此以往，威信自然就会增加。 六、解决难题的艺术 现代管理工作每天总是有很多说不清，道不完的事务。 其中，又有很多情况复杂，困难较大，阻力较大，头绪较『乱』的难题。 作为领导，遇到这种难题时，应如何去解决呢？ 1探明难题"难"的病因。 要解决难题，必须找出使难题成为"难"的原因，原因不明，就难以对症下『药』。 探明难题的病因，要坚持几条原则： (1)要实事求是，弄清事实。难题"难"的原因在于它的复杂『性』与交叉『性』，可变『性』，因而，一定要弄清基本事实，并且抓住事实的本质，排除不必要因素的干扰，还要注意把握事实内在的各种联系。 (2)群策群力。难题之难，多数非一个人能找出头绪，这时，往往就要发动集体，使用集体的力量，大家群策群力来解决。 2找出难题的"病因"，就可以采取相应的措施。 在这一环节，要注意用系统的观点。 (1)集体产生各种方法。动员相关的人员对解决难题的方法各抒己见，能形成较多，较详实的解决意见。 (2)将各种解决意见进行优选。有比较才有鉴别，才能使方法最佳。要对各种办法进行横向、纵向比较，发现他们各自的优缺点，并加以评估，看哪一个方案最有利。 (3)选定办法后，还要进行优化。选出来的方法很有可能还不是很完善，此时，要尽量优化，优化时要着重考虑。 将方法实施过程中可能发生的意外情况考虑进去，制定应急措施，同时要尽可能使方法的应用考虑长远一些，避免短视。 在解决难题过程中，领导自身拍板决策时一定要大胆，不要怕解决难题的失败，要相信： 失误，相对于毫无结果来说，也是一种进步。 七、开会的艺术 毫无疑问，为了管理好企业，领导经常要参加会议，很多决策都要在会议中讨论通过，会议可以说是管理的一种重要手段。但是，在现实管理中，我们发现，开会有时成了企业的一种累赘，为什么这么说呢？有些企业，无论大事小事都要用会议来解决，领导成天泡在这些"会海"之中，抽不出时间来进行调查，具体管理；有些会议本可半小时开完，但却常常开五六个小时，这不能不说是对企业的一种危害，因此，领导很有必要研究一下开会的艺术，分析一下什么会应开，怎样把会开好，如何提高开会效率。 1掌握与会人员。出席会议的人员有各种各样的个『性』与行径，掌握这些人的特点，采用相应对策来进行会议控制，可使会议顺利进行。 (1)否定型与会者：这种人只相信自己，否定团结、否定会议、否定其他人的价值。对这种人，领导要让其他与会者对团体及你要具有信心，然后要他们对此人行为提出批评，以挫掉他的气焰，削弱他的影响力。 (2)积极与会者：这类人会在会上积极发言，谈自己的观点，但由于其直来直去，易受攻击，对这类人，应给予保护及尊重。 (3)悲观型与会者。对任何人提出的意见都没有信心，自己更不敢讲出自己的看法与意见。对这种人，要予以鼓励，或者要他提自己的想法，然后要大家研究。 (4)漫无边际与会者，尽胡扯一些与会议无关的话，影响会议进行，对这种人，要及时给予委婉打断，并引回正题。 (5)霸气型与会者，喋喋不休，长篇大论地谈，占住很多时间，不让别人谈，对这种人，尽量不要向他提问，他想发言时，叫他先等一等。 (6)漫不经心型，对会议抱无所谓态度。对这种人，可以有两种方法，一是最好不要请他到会，二是『逼』他参与讨论。 2如何提高会议效率 (1)要准时到会。很多单位在开会时，与会者磨磨蹭蹭，会议迟迟不能召开，拖延时间。 (2)会议议题要明确。开会之前，要明确弄清楚开会要解决什么问题，并在会议上围绕这一主题，不能泛泛而谈，否则，开完会，要真正解决的问题没有解决，反而弄出一堆别的问题出来，白白浪费时间。 (3)会议要作好安排。适当的会议安排能很好地提高效率。会议安排一方面包括为会议提供恰当的物质条件，例如适当的会议室，茶水等安排。另一方面是会议当中的细节安排。细节安排主要看，要排好议事日程，使会议有序进行，要仔细选择参加会议的人员；要在会前通知与会者作好准备，并提供一些资料，以免与会者在会上阅读、准备而浪费时间；会上所需资料，要事先准备好……这一些，这有利于会议效率的提高。 (4)开会时间选择。在开会时间上，如果选择得当，能很有效地提高会议效率一般说来，有两个时间选择开会较好，第一个是在中午餐前，这时与会者都可能饿了，为了早一些吃饭，会很快作出会议决策。另一个时间是下午快下班时举行，这时人都想早点回家，所以都不讲废话，能很快地解决问题。 总之，要提高开会效率，就要既作好安排，又讲究技巧，有人总结提高会议效率的八条准则： 不要开没有明确议题的会；不开有许多议题的会；不开没有准备的会；不开可开可不开的会；不要无关的人参加；不要作离题的发言；不要作重复『性』的发言；不要议而不决。 3领导如何主持好会议？ (1)开场要简洁。领导在会议开头要用简洁的语言讲一下所要讨论的题目和问题，阐明开会的目的，千万不要长篇大论。 (2)开会中要善于引导控制。领导要在会议中尽量启发引导；让与会者尽情发言，使问题深入讨论，在会中，还要进行控制，要在适当的时候让会议松紧结合，同时要排除一些不必要的干扰，如巧妙打断离题万里的发言。 (3)开会后要进行总结。领导在与与会者充分对问题进行讨论后，要进行适当的归纳，进行结论『性』总结，以让与会者知道会议已达到预定目标，问题得到了解决。 【案例】 敢于授权的撒切尔夫人 1982年，英国和阿根廷因马尔维纳斯群岛冲突引发了两国之间的交战，史称"马岛之战"。马尔维纳斯群岛远离英国本土12800公里，英国部队不仅需要长途运输补给，而且参战的特混舰队在兵力上处于1：6的劣势。 在这种不利形势下，为了激励舰队的战斗力，号称"铁女人"的英国首相撒切尔夫人，授予特混舰队除进攻阿根廷大陆以外的一切委托权。事实证明，这支马岛远征军的统帅伍德沃德少将很好地履行了自己的职责，圆满地完成了任务。 早在审议快速反应司令部提名赴马岛特遗舰队司令官人选名单时，撒切尔夫人就毫不犹豫地选择了伍德沃德--这位年轻的海军少将。他是当时英国灿烂的将星中的"少壮派"，懂得现代化战争，是公认的年轻将领中的佼佼者。 伍德沃德统帅的这支部队被英国国防部长诺特称之为"除两个超级大国之外最大的一支特遗部队"。最让伍德沃德感到高兴的是，撒切尔夫人在任命他掌管这支部队后不久，授予他独立指挥这支部队的权力。因此，一旦战争爆发，他将是惟一能对这支部队发号施令的将军。国防部长、战时内阁甚至撒切尔夫人都无权对他的行动进行控制。 舰队在作战命令发布的当天就集结完毕。第二天，由庞大的舰艇和两万余人的特遣舰队，浩浩『荡』『荡』地驶出了军港。撒切尔夫人望着电视屏幕上舰队出征的场面，激动极了，她兴奋地说："特遣舰队集结速度之快，将永垂历史。" 伍德沃德少将指挥的舰队不管和平调解在如何进行，也不管阿根廷此时在说什么，昼夜兼程向马岛前进。 5月20深夜，英军先头部队从圣·卡洛斯港成功登陆，然后向斯坦利港推进。6月13日晚，英国部队发起总攻击，6月25日，马岛被英军全部占领。11月4日，联大通过决议，要求阿英双方恢复谈判，寻求尽快解决马岛主权问题的办法。 运营企业--领导者篇 第5章 构建良好的组织结构 一、设置因时而动的组织我们先看一个例子： 美国杜邦公司是世界上最大的化学公司，建立至今，已有200年。这200年中，尤其是本世纪以来，企业的组织结构历经变革。 第一个时期，成功的单人决策制 历史上的杜邦公司是1802年由杜邦的儿子们创建的，由于当时特殊的环境，工厂很快站住脚并发展起来。 整个19世纪中，杜邦公司基本上是单人决策式经营，这一点在亨利这一代尤为突出。 公司的主要决策和许多细微决策都要由他亲自制定，所有支票都得由他签，契约都得由他订。 在亨利时代，这种单人决策的经营方式是成功的。这是因为： 公司规模不大，直到1902年核定资本才2400万美元； 经营产品较单一，基本上是火『药』； 公司产品质量占绝对优势，竞争者难以超越； 市场变化不复杂； 随着时代的发展，这种需要领导者非凡精力的组织模式不适应了，亨利死后，继承者一脉相承的结果是导致经营的崩溃。 第二个时期，集团式经营 正当公司濒临危机，无人敢接重任，家族拟将公司出卖给别人时，三位堂兄弟出来力挽家族，买下了公司。 三位堂兄弟不仅具有管理大企业的丰富知识，而且具有在铁路、钢铁、电气和机械行业中采用先进管理方式的实践经验，有的还请泰罗当过顾问。他们果断地抛弃了"亨利将军"那种单枪匹马的管理方式；精心设计了一个集团式经营的公司。 集团式经营公司最主要的特点是建立"执行委员会"，隶属最高决策机构董事会之下，是公司的最高管理机构。 公司建立了预测、长期规划、预算编制和资源分配等管理机构，在管理职能分工的基础下，建立了制造、销售、采购、基本建设投资和运输等职能部门。在这些职能部门之上，是一个高度集中的总办事处，控制销售、采购、制造、人事等工作。 由于在集团经营的管理体制下，权力高度集中，实行统一指挥，垂直领导和专业分工的原则，所以秩序井然、职责清楚，效率显著提高，大大促进了杜邦公司的发展。20世纪初，杜邦公司生产的五种炸『药』占当时全国总产量的64％～74％，生产的无烟军用炸『药』占100％。第一次世界大战中，协约国军队40％的炸『药』来自杜邦公司。公司的资产到1918年增加到3亿美元。 第三个时期，适应市场的多分部体制 然而，杜邦公司在第一次世界大战中的大幅度扩展，以及逐步走向多元化经营，使组织机构遇到了管理问题。每次收购其他公司后，杜邦公司都因多元化经营遭到严重亏损。 排除了由于战后通货从膨胀到紧缩之外，这主要是由于公司原有组织对成长缺乏适应力。1919年，公司的一个小委员会指出：问题在于过去的组织机构没有弹『性』。尤其是1920年夏到1922年春，市场需求突然下降，使许多企业出现了危机。 这使人们认识到：企业需要一种能力，即易于据市场需求的变化改变商品流量的能力。继续保持那种使高层管理人员陷入日常经营，不去预测需求和适应市场变化的组织结构形式，显然是错误的。一个能适应大生产的销售系统对于一个大公司来讲，已成为至关重要的问题。 杜邦公司经过周密的分析，提出了一系列组织机构设置的原则，创造了一个多分部的组织机构。 在执行委员会下，除了设立由董事长领导的财务和咨询两个总部外，还按各产品种类设立分部，而不是采用通常的职能式组织如生产，销售采购等等。在各分部下，则有会计、供应、生产、销售、运输等职能处。各分部是独立核算单位，分部的经理可以独立自主地统管所属部门的采购、生产和销售。 在这种形式的组织机构中，自治分部在不同的、明确制定的市场中，通过协调从供给者到消费者的流量，使生产和销售一体化，从而使生产和市场需求建立密切联系。 由于多分部管理体制的基本原理是政策制定与行政管理分开，从而使公司的最高领导层摆脱了日常经营事务，把精力集中在考虑全局『性』问题上，研究和制定公司的各项政策。 新分权化的组织使杜邦公司很快成为一个具有高效能的集团，所有单位构成了一个有机整体，公司组织具有了很大的，能适应需要而变化的能力。这使杜邦公司在后40年代控制了所有重要的化学工业新产品，直到参与第一颗原子弹的制造，并迅速转向氢弹生产。 第四个时期，"三驾马车式"体制 60年代以后，杜邦公司的组织机构又发生了一次重大的变革，这就是建立起了"三驾马车式"的组织体制。 新的组织体制是为了适应日益严峻的企业竞争需要而产生的。60年代初，杜邦公司接二连三地遇到了难题：过去许多产品的专利权纷纷满期，在市场上受到日益增多的竞争者的挑战；道氏化学、孟山都等一些石油大公司相继成了它的劲敌。以至于1960年到72年，在美国消费物价指数上升4％，批发物价指数上升25％情况下，杜邦公司单均价格却降低了24％，使它蒙受了巨大损失。 再加上它掌握了多年的通用汽车公司10亿多美元的胶源--美国橡胶公司被迫出售，转到了洛克菲勒手下，公司又历来没有强大的金融后盾，真可谓四面楚歌，危机重重。 1962年，公司的第十一任总经理科普兰上任制定了公司的新战略： 运用独特的技术情报，选取最佳销路的商品，强力开拓国际市场； 发展传统商品，发展新的产品品种，稳住固有势力范围，争取巨额利润。 有了新的经营方针，还必须有相应的组织机构作为保证。除了不断完善及调整公司原设的组织机构外，1967年底，科普兰反省总经理一职，在杜邦公司史无前例地将职位让给了非杜邦家族的马可，财务委员会议议长也由别人提任，自己专任董事长一职，从而形成了一个"三头驾车式"体制。 在这种新体制下，实行集团领导，最高领导层分别设立了办公室和委员会，作为管理大企业的"有效的富有伸缩『性』的管理工具"。 科普兰说："三头驾车式"的集团体制，是今后经营世界『性』大规模企业不得不采取的措施。 60年代后杜邦公司取得了好几次成功，不能说与新体制无关。 由这个例子，我们可看出，组织制度对一个企业的生死存亡有重大关系，如果组织制度设置不好，就谈不上企业的发展。杜邦公司成功的秘诀，首先就在于设置了良好的组织，并使组织机构设置适应需要，即适应生产特点、企业规模、市场情况等各方面的需要。而且，随着环境的变化，对组织不断加以完善和发展。所以，可以这样说，企业要走向成功，第一步是要设立一个能随环境变化而调整的组织。 二、组织设计四要求 1组织目标组织调计有如下四个要求： 一个"好的"组织结构是指在这个结构中，每个人可以用最方便的方式去做他该做的事，而且达到共同目标。因而我们在考虑结构方式时，首先要对企业的目标有一个很清楚的了解，而且这种了解要很细，细到每一个环节，只有这样，才可能会找到一种合适的组织构架。 在现实生活中，很多公司都是先有一个组织框架，然后才设想自己要达到什么目标，该怎么做，这是很可行的。 组织不能没有目标，否则就会像无头苍蝇一样到处『乱』撞，最后失败告终。 所以，企业要在建立组织时，就得确定自己的组织目标。 在组织目标确定时，要明白目标也是有层次的，一般来说组织目标分为总目标与子目标。 总目标是指企业要达到的目标，是大层次的；是公司的基本计划，它对整个公司的长远、短期发展作了一个明确的概述。 分目标是指每个部门在一定时期内要达到的目标，是总目标的分解，它有助于达到总目标。 当然，在部门目标下，还有个人目标。个人目标是达到部门目标、企业目标的最小单位。 2管理层次与幅度 管理层次是指在管理过程中的层级。在管理中，由于每一位管理者的精力都是很有限的，故他在管理时管理的人员总会存在一个限度，这个限度就叫做管理宽度。 当管理者没有精力管理过多的人员，也就是说达到他所能及的管理宽度时，就会在下面重新出现一个级层，由他手下的人负责管理。 组织设计中一个很重要的方向是如何设计这个管理层次，层次太多了导致信息不畅，层次太少又没有太多精力来分管。 组织在发展中，形成了两种类型的结构： (1)直式结构 即管理幅度较小，但管理层次较多的结构类型。这种类型分工较明确，易于协调，但存在很多缺点，例如费用增加，层次复杂化，信息流通不畅，计划与控制较难。 (2)扁平结构 扁平结构是管理幅度较大，但管理层次较小的结构类型。其优点是费用低，信息流畅较快，缺点是上下级协调差，同级间的人沟通较困难。 两种结构各有优劣。英国著名学者厄威克认为：对于任何管理者而言，理想的下级人数是4个人，在组织基层，由于职责重点是执行具体任务，这个数目可扩大到8个人或12个人。 美国管理协会对100家公司所做的一项调查研究显示，大型公司（雇员超过5000人）总经理宽度为1至14人不等，平均宽度为9人；中型公司（雇员人数为500至5000人）总经理宽度3至17人不等，平均宽度为7人；并且，企业中间层管理宽度要比高层要窄得多。 当然，影响管理宽度与级层的因素是很多的，不能以某一固定标准来衡量。要真正确定管理幅度下管理的层次，一定要据企业的实际情况具体确定。 以下几点因素在我们确定管理幅度时应考虑： (1)职权授予 授权如果得当，可令管理者不会花太多的时间及精力，因而，管理宽度可拓宽，否则，就会令管理者得用很大的精力进行指导与监督。 (2)人员培训 下级所受的培训越好，管理者与他交往的时间越小，对其指导和监督就越小，管理宽度就会宽些。 (3)组织沟通 组织沟通越有效，管理幅度就越大。 (4)控制客观 如果计划得当，控制标准化高，那么管理者容易发现问题，并且采取措施解决问题，那么管理者就可以避免将许多时间亲临现场观察和控制，当然管理宽度就可以放宽。 (5)激励方式 如果企业能采用较好的管理激励方式，则可极大地促进下级的工作热情，这样可使下级承担更重的任务，当然管理宽度就可宽一些。 除了以上因素之外，还有一些因素例如工作任务协调情况、企业规模、组织企业的稳定『性』、职能分布、助手配备、目标和谐『性』等等都可影响管理进而影响管理层次。 现代社会实践证明，未来最成功的企业将属于扁平型组织，管理者将有很大的管理宽度，管理层次较少。诺尔国际控股有限公司资产达20亿美元，而其只有不到10位最高层管理者，则是一个有力的例证。 3组织分工 一个好的组织结构必须有合理、细致的分工，以形成明确的责任与职责，有效地达到目标。按照不同的职责与责任，形成不同的部门。 在对组织划分形成部门时，要以使组织最有效发挥作用为标准，一般来说，有以下几个原则应遵循： (1)组织划分有较大的灵活『性』。组织划分不是一成不变，要随着环境的变化而变化。 (2)组织划分尽量精简。组织据需要划分部门越小越好，这样可最大限度地降低成本。 (3)组织划分应忠于组织目标。不管什么样的划分，都应实现自己部门的目标，各部门目标的实现又都能导致企业目标的实现。 (4)组织划分应考虑沟通的有效『性』。沟通如果在组织内部部门之间得不到很好的解决，这个组织的划分就是失败的。 明确划分的一些基本原则，就可对组织进行划分，在现代企业中，划分有以下几种方式： (1)按职能划分 这是用得较广泛的一种方法，它主要以工作的『性』质为基础划分。一个企业一般有生产职能、销售职能、财务职能、人事职能几种，大多数组织在划分时，都是基于这些职能的。而在这些职能之下，又可细分为其他职能。 例如生产职能又可细分为技术职能部门、车间工程职能等，当然有些职能有时会据企业需要归属不同的部门，但一般职能部门（一级划分）相差还是很小的。 此种划分有很明显的优点：可使专业职能得以充分发挥，使主管人员精力得以集中，有利于控制。 (2)按产品划分 这是一种按照产品的不同来进行划分的方法。如在一家公司里生产产品a、产品、。产品c三种产品，那么可据这三种产品分别划分为a公司、b公司、c公司，每个公司里又有自己独立的管理方式。 此种划分方法可使管理者集中精力于一种产品的生产与销售，这对产品的改进，产品市场的开拓都是很有利的，但由于部门之间独立『性』较强，沟通与控制有一些困难。 (3)按地区划分 按地区划分是据各地具体情况把一个或二个以上各方面较相似的地区放在一起，并单独由设立一定的组织机构来管理的方法。这种划分方式是为了结合当地的文化及社会生活特征，有针对『性』地经营，从而获得地区优势。 这种划分方法有利于改善相互地的协调与发展，取得区域效益，但同按产品划分一样，不利于控制。 (4)按时间进行划分 按时间进行划分，多用于生产部门或其他一些基础组织，它依照不同时间划分为一些小组，在不同的时间里，该小组轮流上班。 此种划分最大的问题是监控有一定难度及费用较高。 除了上面几种划分之外，还有按人数，按工艺等划分方法。在实际情况中，影响划分的因素很多，各个因素的选择并不是惟一的。同时，由于部门设置的复杂『性』，有时候，在进行组织划分时，出现几种划分同时使用的情况，而且，这种情况是当今企业中经常应用的，因为，混合划分很具有弹『性』，更利于不同层次管理实现组织目标。 下面看两个组织划分的例子。 范例一： 宇宙食品公司总裁亚历山大·欧文由于实际上只是他一个人负责全公司的利润，总不太如意。当他后来有了几位分管财务、销售、广告、制造、采购和产品研究的优秀副总裁之后，他又感到，不能让他们任何人担负公司利润的职责。他甚至常觉得，即使让他们负责在他们不同领域对全公司利润作出贡献也很困难。 例如，销售副总抱怨由于广告无效，生产部门不能及时提供商店所需产品，他又没有与同行竞争的拳头产品，所以他不能对销售负全部责任。而制造副总裁认为他不能同时做到既要降低成本又要为紧急订货生产短线产品；此外，财务管理又不许可公司对每样东西都有过高的库存。 针对这种情况，欧文先生曾想把公司分成六、七个部门--设立产品分公司，由分公司经理负责各自的利润。但他又发现这个办法既不可行又不经济，因为公司生产的许多名牌食品都用同一工厂设备，用同样的原材料；另外，一个推销员去一家商店或超级市场同时涉及多种有关产品，比只涉及一种产品要经济得多。 结果，欧文先生认为最好建立这样的组织划分，就是要派六位产品经理，他们都对一位产品营销经理负责。每一产品经理都各自对一种或几种产品负责，并对每一产品的产品研究、制造、广告和销售方面进行监督，从而也就成了对该产品的效益和利润的负责人。 同时，欧文先生认为不能赋予这些产品经理对公司各经营部门实际的直线职权，因为这样的将会导致每个副总裁及其他部门要对六位产品经理、产品营销经理及总裁本人负责。 尽管在他想到的这种组织划分在沟通时存在某些混『乱』，但他的坚定地选择了这种划分。事实证明，这种划分能较好地解决前面出现的各种问题。 范例二： 立石电机公司是风险型企业，为了保证整个公司在市场上的竞争力，首先企业内部要有竞争。为此，公司实行事业部制的管理组织，全公司据产品划分为7个战略事业部，有机电产品事业部、金融电脑设备事业部等。由这些战略事业部再分成22个事业部，每个事业部如同一个小的风险『性』企业，或者说企业内的企业。 它们彼此之间的竞争以及作为公司的代表出现在市场上表现出竞争力都非常强，可以说，这是此类管理组织形式的优点所在。 但是，经过一段时期，这种组织横向联系作用力较差的缺点开始明显暴『露』出来了。为了消除这种弊端，立石电机公司采取了新的组织划分。据企业的生产经营活动划分为技术开发、销售、生产、物流和回收这5种职能环节，分别在各个环节新设立促进小组，与各事业部横向交叉。这样，就消除了企业管理出现的弊病，使企业的管理更加完善，加强了企业内部各部门间的协作关系。 以上两个组织划分的例子给我们启示，客观实际情况千差万别，企业在进行组织设计时，一定要据客观实际情况选择最适合自己的组织划分。 4集权与分权 集权是指职权集中于较高的管理层次，以此为基础的组织特征是：职责分明，统一指挥、结构严谨、这种以集权为基础的组织在当今仍然是许多西方企业主要的组织形式，它被称为集权制。 分权是指在组织结构中把决策的职权分散，建立在分权基础上的组织别称叫分权制。 集权与分权都是相对的，没有绝对的集权，也没有绝对的分权，一般情况下，集权与分权都是结合在一起的。 在组织设计中，必须明确集权与分权的程度，即哪些权力应集中起来使用，哪些权力应分散下去，这是使组织有效运作的保证。 首先，我们比较一下集权制与分权制。集权制的主要特点是：上层主管掌握着决策权，中下层决策权较少，而且一般仅限于业务方面。上层对下层控制较多，统一经营，统一核算。分权的主要特点是：中下层有较多的决策权，上层控制较少，在统一规划下可独立经营，有一定财务支配权。集权制与分权制各有优劣，不能说哪个好，哪个坏。 其次，分析影响企业集权、分权的因素，这些因素在组织设计时，应系统地考虑： (1)决策的代价。如果决策的代价越高，由高层管理人员决策的可能『性』越大。 (2)政策是否一致『性』。如果政策一致集权程度就较高，因为政策一致容易实行统一控制。 (3)组织的规模及『性』质。企业组织越大，要作的决策就越多，必须作的决策的职位也越多，各项决策的协调也就越困难。 (4)企业文化的历史。职权是否分散，常取决于企业创建的道路。从内部发展起来的公司如马歇尔·菲德尔公司，有明确权力集中的倾向。合并的企业在建制期及以后的发展中可能保持分散的倾向。 (5)管理哲学。高层管理人员的『性』格及信奉的哲学对职权分散到什么程度起着重大影响，专制的领导一味喜欢集权，民主的领导喜欢分权。 (6)控制技术。统计方法的改进可能促进分权，如果无充分的技术来进行控制与监督，分权的可能『性』较少。 (7)分散执行任务。任务分散是指一个企业的许多管理人员分派在各个地区区域内执行任务。在分散执行任务时，职权一般应分散，但也有例外情况。 (8)企业的成长速度。如果一个企业成长很快。面临增长带来的许多复杂问题，那么就迫使高层管理人员作出很大一部分的分权。 (9)环境影响。环境对集权分权影响很大，包括内部外部环境的影响。 明确分权集权的一些理论知识，就可以在组织设计时据实际情况进行集权，分权，使企业运行时该集中的权力就集中、该放的权力就放，使"集"、"分"达到最佳组合。 三、组织管理思想 不同的组织有不同的管理思想，不同的管理思想指导下会产生不同的管理方式，形成不同的管理风格。 管理思想主要有以下几种： 1以人为中心的管理思想 这种管理思想很重视人在企业中的作用，它强调，一切管理活动最基本的目的是为了人，企业进行一系列的活动都是人创造的，也都是为人服务的，管理作为协调人类的一种活动，自然要把人放在首位。 同时，它还认为，管理最根本的问题是调动人的积极『性』，人在组织的所有要素中是最活跃，最宝贵的要素，所以如何把人的积极『性』调动起来，是管理者在管理中应思考的首要问题 总之，以人为中心的管理思想的中心所在是"人"，一切组织管理活动都要围绕"人"来安排。 2权变管理思想 权变管理思想强调在组织管理中，不存在什么一成不变，普通适用的"最好的"组织管理理论和方法，现实中的经营管理者是综合运用多种管理理论和原则而合成的权变管理。 企业的内外环境都在不断地发生变化，管理方法必然要发生变化，以适应各种要素的变化。而现实生活中，要达到的目标的渠道是多种多样的，这为管理者实行权变管理提供了选择。管理者要从实际出发，随机应变，找出最合适的方法以求有效地达到目标。 3系统管理思想 系统管理思想目前在社会中得到了广泛的应用，成为现代管理思想的重要内容。 系统是一个诸多要素的集合体。它有目的『性』、整体『性』、开放『性』等特点，把系统观点应用在管理上，就形成了系统管理思想。 管理是一个复杂的过程，在进行管理时，必须考虑到外界的各种变量，如市场、技术、社会力量、法律和法规等，这样才能分清主次，考虑周到。 4信息管理思想 这种理论强调信息在管理中的重要作用。它认为，企业系统与各子系统之间及与外界环境之间的联系，都是通过信息来实现的。信息是企业的"神经系统"，一旦信息失灵，整个企业将趋于瘫痪。 因而，在进行管理时，必须采用各种方式建立有效的管理信息系统，以保证信息的完整『性』、准确『性』。信息成为管理的中心，是企业的最重要生产要素。 5均衡管理思想 这种管理思想强调二个均衡： 织内部均衡，又称为回报与贡献的均衡。组织外部均衡，即组织和环境的均衡。组织内部均衡就是要使员工对企业组织的贡献与组织提供回报的均衡。组织外部均衡指企业组织要与外部环境相适应，保持一种动态的平衡。均衡管理思想认为，只有这两种平衡都达到了，企业的管理才是卓有成效的。 以往的一些常用的管理思想，也是很有现实意义，很有实用价值的管理思想，在这些管理思想的指导下，会形成不同的管理模式及风格。 四、保障组织的良好运行 为企业设计好组织结构后，剩下的就是要保障其能良好地运行，达到目标。 良好运行的组织会有以下特征： 1整个组织具有很强的成就取向，整个群体具有做好工作的良好愿望，同时组织中每个成员都愿意为组织的发展作出贡献。 2组织中各项工作井然有序，不存在责权不分情况，人人明确责任。 3组织的工作追求卓越，整个群体都希望能以最卓越的工作方式来完成组织的使命，组织内部充满活力，组织成员表现出很强的灵活『性』、创新精神和竞争精神，组织具有很强的竞争力。 4整个组织都强调解决实际问题，整个群体都能从全局的利益出发来分析和解决问题。 5整个集体对自己的组织都有荣誉感，能珍惜组织内的一切，并经常自觉地与其他单位进行比较。 6组织内部有一致的动力，整个群体都关心组织能否为个人提供各种培训的机会。 7组织的高级领导人注意人的管理，注意发挥人的潜能，并创造出一种相互理解、相互尊重，相互支持的友好气氛。 8每当有新的成员加入到该组织中来，组织都给予必要的帮助，告诉他们组织对他们寄予什么样的期望，应该如何工作。 9组织内沟通顺利，各种信息能快速流动。工作标准化，程序化，科学化。 10组织保持稳定，波动『性』小，同时，在保持相对稳定『性』的同时，有一定适应『性』，能随外界变化而变化，协调『性』强，不存在组织僵化现象。 如果一个组织没有良好运行，即出现所谓的"组织病"，那么"病症"就会表现得同以上特征相反，这也是我们对组织进行监控的一些主要指标。 保障组织良好运行的三大法宝：制度，控制，组织风气。 1制度 要保障组织良好运行，首要必须要有严格、完整的制度保障。制度对组织内的一切起约束作用，使企业组织走向法制。 台塑非常重视组织制度建设。王永庆说："企业规模越大，管理越困难，如果没有严格的制度保障组织内的人、事、财、物，并以制度为准确执行一系列的组织活动，其前途是非常危险的。因为企业在小规模经营阶段，组织内的人、财、事等较少，易于联系，易做好组织管理，使其良好运行。但是发展到某一程度，规模大了，人多事难，单靠人力来管理远远是不够的，就必须靠规章制度的力量来组织管理，以弥补人力的不足。" 台塑总管理处总经理兼主任杨兆麟曾建议中小企业赶紧建立制度。他说："我觉得目前中小企业一个最大的问题是他们没有制度化。制度化之后，才能建立一个秩序，组织才能有效运行，中小企业都还逗留在人治阶段，他们总觉得规模小，范围比较狭窄，自己已经看到一切，自己的经验可以处理任何困难的事情。" 杨兆麟强调，企业的形态家庭化，但要保障企业组织的良好运行，还是必须强调制度化。 新茂与朝阳木业（台塑关系企业）总经理蔡案文也表示"企业最重要是及早建立制度"。 （二）控制 控制是指为了组织目标的实行，各级主管据事先确定的标准，对工作进行测量及评价，并对偏差进行纠正或者据组织需要对组织各方面进行调整。 有了完善的控制制度的手段，才能对组织运行进行有效的监控，并据环境变化而作修改、完善，保障组织的良好运行。 控制是以一套完善的制度为基础的，这些制度包括生产制度、销售制度，人事制度等，在这些制度下，又有不同的衡量指标。 吉宁领导下的国际电话电报公司建立了一个强大的集团及一些半自治的部门，并制定了精确的目标与控制系统。 他的控制手段，首先是他对"确凿事实"的追求；其次为了得到这些事实，他精心设计了一套职能部门相互制约的方法；第三，为了保证他的情报的可靠『性』并检验各项建议的合理『性』，他把会议作为面对面对抗的场所；最后，他建立了各种各样的奖惩制度以保证他对企业的完全控制。 吉宁的一举一动和他制造的紧张气氛，在公司行政主管人员中楔入了强大的竞争压力，无情地驱赶他们前进。 请看他的部下是怎样评论的吧。关于确凿事实的追求，一位经理说："吉宁的最大秘诀之一是叫你全力以赴，别无选择，他会说如果我们这样做，我们的生意可以增加25％，利润增加12％。接着，他会密切注视你的进展。如果你没有完成计划，那你最好准备一个说明自己为什么不能完成计划的正当理由，并提出如何改变这种局面的建议。" 关于职能部门相互制约，一位评论员说："审计长真是吉宁的第三只眼睛。假如你真的看到审计长办公室的工作情景，你就会意识到，在国际电话电报公司当基层经理，就像住在一个装了窃听器的房间里，周围全是闭路电视，简直没有藏身之地！" 关于面对面会议，一位前行政主管回忆道："一个遇到严重麻烦的人，看来就像场院内一只受伤的公鸡，正被其他的鸡啄死。如果吉宁对准哪个人，这就是向职能部门人员发出暗示，要他们跟着行动，然后他就袖手旁观。许多庸俗下流的活都用上了，有时候相当粗野。" 这就是吉宁所推行的外在的，以数字和制度为准则的，美国式的控制手段。 吉宁的公司的确也因此取得了明显的成绩。但依据现在的观点，这种强硬的控制制度有些"物极必反"。 一个良好的控制系统应满足以下要求： (1)控制要反映计划，有利于组织目标的实现。 (2)控制能快速反映组织运行中各变量的运行情况并能很快纠正偏差。 (3)控制灵活。控制不是死的，要随着组织变化或其他环境变化而变化。 (4)控制标准主次分明。控制应建立客观标准，且要区分主次，看哪些标准较重要，哪些较不重要，哪些应为最高层人员控制，哪些应由一般主管控制。 (5)控制手段尽量简单，数量尽可能少，以发挥员工自由『性』、主动『性』。 对一名管理者来说，要进行有效的控制，让组织良好运行，至关重要的是掌握各种基本技术，即： (1)管理控制手段的决定及应用 (2)目标和标准的树立 (3)绩效的评价 (4)必要时采取纠正措施 3组织风气 组织的良好运行受组织风气的影响也很大，组织风气影响着计划、组织、人事、领导等实施方式。 三星集团通过一系列的制度保持了集团组织的廉洁，健康风气，但有时也容易产生僵化的官僚主义作风。 李秉哲先生曾在集团干部会议上说过一段话："一个公司要成长发展，就要有谦虚，亲切的风气，如果给人以官僚、不亲切的印象，那是不好的。官僚作风不仅给外界留下不好的印象，而且会阻碍企业内部的上下沟通。如果官僚主义继续蔓延，就会阻碍职员、课长、部长等向总经理提出有益的意见，所以我们一定要根治官僚主义。" 他还强调，使组织充满活力，良好运行是一个经营者无形的成就，这比公司表面上的成就还要重要。也就是一个经营者即使从物质方面取得了较好的成绩，销售上升，利益提高，但如果他不能把公司内部上下关系搞得融洽、和气，相互不能沟通，不能合作，造成混『乱』，那么这个经营者就不是合格的经营者。 三星重视人是举世闻名的。在组织活力，组织风气方面，三星也同样强调人才的重要『性』，"组织=培养人才的力量"；这是李秉哲先生的一句名言。 李秉哲说，依我们的经验来看，进公司1～2年后，其中的5％就会被淘汰，30％是优秀的，剩下65％是据环境和领导层的影响而变化的。组织力，指的是如何把这些的65％的人培养成人才。 在三星很难找到韩国其他公司普通存在的由血缘、亲缘、地缘关系结成的各种各样的"会"，如同产会，同学会等。 李秉哲先生曾下令禁止结成此类小集团，因为这种小集团一旦形成，就会侵蚀公司内部的凝聚力，断送有能力的人才，阻碍经营合理化，阻碍开发某种产品，有时甚至也会把社会上的党派之争引入公司内部。 三星的组织活力，就是在于这种能够排除各种不正常关系，保证上下沟通，使集团能保持廉洁的组织风气，使组织良好运行，这是三星组织管理成功的一条宝贵经验。 良好的组织风气的形成，需要做到三方面： (1)管理者要创造良好的组织环境。一方面领导要不断提高自身素质，善于合作，放下官架子，礼贤下士，另一方面要尊重员工，尊重他们的自由创造权。 (2)保持良好的沟通。组织内部信息尽量共享，组织内部之间进行自由地交换意见和进行讨论，也是消除各种矛盾及阻碍组织运行的不良作风的最好渠道。 (3)创造一种独特的企业文化氛围。企业文化是一种一致的价值观，是一种清晰的作风，有助于加强企业凝聚力，有助于激发员工的积极『性』及创造『性』，有助于组织目标的实现，有助于抵制各种歪风邪气。 五、扁平化组织结构 扁平化组织结构是管理中一种较流行结构，能较好的处理一些企业垢病。例如它曾将濒临死亡线上的克莱斯勒公司拯救出来。 美国著名企业家艾科卡初到克莱斯勒汽车公司时，发现公司职能部很多，人浮于事，管理混『乱』，秩序散漫。上班时间，经理人员手端咖啡杯，不时打开总裁办公室的门，走进来，窜出去，女秘书花了大量的时间打私人电话。 公司共有副总裁35名，但每一个人都没有自己明确的职责。公司没有真正的管理机构，组织松散，缺乏人际对话和沟通。如主管设计部门的与主管生产部门的同事接触甚少，人人都各自为政。 整个公司人人都表现得惊慌不安，土气不振，忙碌无章。 艾科卡总结出存在问题的根本：权责不明，没有排头兵，组织混『乱』。 他开始进行改革。在3年多里，据需要精简部门，减少管理层，解聘了35位副总裁中的33位，几乎只留有一位。 从1979年到1980年，艾科卡为了解决人事浮肿问题，不得不解雇了几千名员工，白领和蓝领一视同仁。1980年4月，辞退了7000名白领职员，每年因此节约2亿美元开支。在此之前几个月，还解雇了8600名员工。仅此两项，每年就可降低费用支出数亿美元。 裁减遍及公司各层次，包括高层次经理人员和普通印第安蓝领工人。 裁减使公司摆脱了行政管理人员过于庞杂的巨大负担。使公司得以精简管理层。 经艾科卡的整顿，公司面目焕然一新，1983年公司的经营纯利达到9.2亿美元，为历史最好水平。 我们再看一个例子：立石电机公司在发展中遇到了类似的问题。在企业发展初期，由于采用集权制管理体制，公司设立的级层较多，但各部门横向联系较少。 由于结构庞大，人员较多，企业成本很大，每月大量的金钱不得不花在一些行政成本上。 意识到这一系列问题，立石电机公司按扁平化原则对公司进行了改革。 首先，精简了总公司的部门，使公司部门由原来的非常庞大到只有80多人。同时，对部门的职责以更明确划分，使组织构架更清晰。这些措施，使公司管理宽度得以放大，增强了灵活『性』。 第二，按岗定人，减少管理人员，清除寄生虫。 第三，采用计算机系统加强企业的横纵向沟通。 进行了"扁平化"改革后，立石电机公司显示出来很强的竞争力。 "扁平化"的组织结约能使组织精简高效、避免人浮于事。特别适用于大的企业，它将是以后组织结构的发展趋势。 【案例】 英国石油魁首乔达诺 年薪880万英磅，相当于一星期就有17000英磅。一年就成为百万富翁。这是英国公司总裁中最高的薪金。这位总裁就是理查德·乔达诺。与他领导公司创造的财富相比，其年薪仅是九牛一『毛』。那么他是如何领导企业的呢？ 1979年乔达诺任英国伯马石油公司总裁时，公司产品质量是无懈可击的。但公司在另一方面也开始出现一些问题。70年代初期，公司委员会已决定扩大其主要市场，并转入焊接以及更广泛的经营范围，包括从金属贸易到生产意大利式馅饼，从参与北海石油的开发，到通过联合王国最大的计算机系统向其它公司提供信息--这一计算机系统被安放在牛津大街一个复杂装置系统中。 但1973～1974年的石油危机动摇了公司的信心。乔达诺执事时，公司已开始卖掉一些财产。因而他接手的是一个不易觉察的千疮百孔的企业，等着他的任务是十分艰巨的。而对他能否扭转企业困境，人们则将信将疑。但乔达诺还是成功了。乔达诺上任后就发现，集中管理方式对石油公司已不适应，必须采取措施把战线过长的业务公司组合成一个共同的整体。"我知道如果我们继续这种分散的组织管理方式，那么我将失去对许多地域『性』企业的战略进攻地位。"石油公司经营的主要本质是基于对地方公司的管理。在任何情况下，乔达诺都坚信责任制应尽量落实到最底层。 他解决这一问题的方法是把石油公司变成一个生产组织化的公司。"生产组织化试图打破地区间的障碍，不搞集中化，而是鼓励搞专业化、生产和技术流水线。换言之，就是让一个熟悉汽油生意的人来经营汽油生意，他可与9000公里以外的另一位经营同一行业的人直接对话，并可以用技术术语进行交谈。这种对话注定要比一个经营汽油生意的人与一个负责全面生产的地方经理之间的对话有效得多。" 地方公司可照常经营他们自己的业务，生产的组织化已摒弃了那种地方体系而建立了乔达诺所称的"网络组织"。它与美国石油公司所采用的方法不无相同之处。有人指责这一方法使有些人的上头拥有了两个老板。但乔达诺喜欢这样。他希望他的下属通过一些捷径和等级制中的上下级关系学会怎样通过正确的途径获得他们需要的东西。 把这一原理付诸实践确实花费了他一些时间。直到1993年一条主要组织化生产线才建成。他相信这是大家共同努力的结果。"我认为这是目标一致的结果。我的意思是说总会有一个或两个顽固者坚持地球是个平面的观点，但在我们公司没有一个说：让我们还是采用旧的生产方式吧。缺点总是存在的，任何事情都是在变革中才发展起来的。" 乔达诺花费了大量时间使公司的每一个成员都了解他的计划。"我们发布了一条明确的声明，讲明公司是怎样组建的，为什么以这种方式组建，为什么于1982年将公司的名字改为英国石油公司集团，以及我们希望工人们干什么、怎样干。" 如果依据乔达诺倡导的网络组织，就认为他是个宽容的领导者，那就错了。事实上，乔达诺对下属的要求极其苛刻。最近，石油公司搬出伦敦，在萨里建了一个新总部。这原是一所女子教养院，现在是一座典雅的介于温室与航空站之间的建筑物。完全用塑料长青藤装饰，给人一种既在室外，又在室内的感觉。公司从闹市区哈默史密迁入这绿草如茵的温德莱姆，这种气氛的转变也影响到公司的职员。开始有些人上班不穿工作服，乔达诺马上出来制止。他自己倒可以不拘小节，但他认为他的雇员应能够经受得住这种『迷』『惑』而严肃认真地工作。出于同样的原因，他不赞成利用总部四周花园似一般的场地举行任何社交活动。 在公司，没有人怀疑他制订的公司准则。"我们一而再、再而三地向职员们说明过。"这似乎有点专制，但事实的确如此。 乔达诺的杰出才能是有效地使用权力。他口头上高唱民主，"每一个系统都必须进行核查与平衡。如果你的经营管理是一元化领导，那就很危险了。因为没人来纠正你的错误。"乔达诺认为检查员和评审员必须有他们自己的权力。而实际上，他本人施行的却是独裁统治。 "我并不是说要听取秘书、接待员或者清扫工的意见。他们没有权力基础，他们没资格说：迪克，这么做太愚蠢了！我是指那些有身份、有地位、有自己谋士的领导组织内部人员，他们可以说："迪克，这并非万全之策，因为……这我必须听。举例说，大约四、五年前，我们有一位很聪明的年轻谋士，很显然他经验不足，而且在高级管理机构中没有地位，所以讲话分量不够。还有，我在外面雇了一位波士顿顾问团的高级合作人，他以重要身份来到公司，当然付给的薪水也相当高。我听取了他的建议，培养了自己的专家集团。一旦他对企业有意见，他便以权威的口气讲出来。通过起用他，使公司内部汇聚了一股强大的、独立的声音，这声音我是必须听的"。 正因为如此，有人认为乔达诺是石油公司的上帝，又有人说他是魔鬼，但奇妙的是将这两者绝妙化于一身的人--乔达诺，在80年代领导伯马石油公司创造了一个公司历史上从无前例的黄金时代。 点评： 1.企业组织设计要灵活。当乔达诺发现集中管理已经过时，便果断地抛弃了该方式，而机智地提出了集中和分散集于一身的组织形式--网络组织，创造了一次企业组织的革命，为业绩增长奠定了基础。 2.领导是宽容和"独裁"的结合体。乔达诺的"独裁"是指对员工的纪律要求，这绝对是必需的，无规矩不成方圆。同时他在决策时又讲究民主，因为集思才能广益。 运营企业--领导者篇 第6章 重视人力资源管理(1) 一、人力资源管理是法宝 1980年，在一向以新科技之国自称，重利润的美国首先提出一句简单而深刻的口号："人，是我们最重要的资产。"这句话立刻在社会上引起了极大的反响。 人，是管理中的核心要素，把人管好了，其他事情便迎刃而解。在当今知识经济社会中，人力资源成为所有资源中最重要的资源，企业的竞争，实际上在演化为人力资源的竞争。 人力资源管理已成为企业取胜的法宝，谁掌握了这个法宝，谁就向胜利前进了一步。 福特公司的几次辉煌与几次衰败给我们以明证。 福特公司是美国最大的家族『性』汽车公司。在福特的发展历史上，曾经几度辉煌，几度衰败。细说起来，几乎都与人力资源管理的得失相关。 自从享利·福特创立了汽车公司以后，招揽了不少人才，除了一批具有丰富经验的技术能手，还特别招揽了销售天才亚历山大·马尔科姆森，同时建立了完善的奖惩、晋升、评价等人事制度，公司因此销售一直保持直线上升。 短短十几年的时间，福特就成为举世闻名的汽车名牌，福特汽车公司也从此获得了"汽车王国"的美誉。福特汽车在20世纪初，由于技术先进、管理完善，曾是世界上最大的汽车公司。 但是，享利·福特被胜利冲昏了头脑，不但把公司的权力攫为已有，而且清洗了公司全部的技术骨干和高级管理人员，开始沉湎于自己的独裁统治。40年代，他先后辞退了一批对福特劳苦功高的人才。这时的福特着『迷』于维护自己取得的对公司的控制权。他在公司里实行个人独裁，搞家长制，取消经理制；员工的薪水、晋升由他一个人说了算，其他人员的思想都被压制住。 在福特的独断专行下，迫使不少能人纷纷离去，因为他们所追求的很多东西，例如成就感得不到满足，而这对公司和个人来讲又是很重要的。到后来，公司里500名高级职员中没有一个大学毕业生。整个公司人浮于事、无人过问技术创新，经营业绩一落千丈。 1945年，亨利二世亨利·福特的长孙小亨利·福特，出任公司总裁。小亨利上任伊始，面对的是一家每月亏损900万美元，管理极其混『乱』的"死亡公司"。他非常清楚，仅靠自己力量是无论如何也不可能把一个拥有几百家企业的大公司管理好的，必须引进人才。 福特聘请了道奇汽车公司的副总经理布里奇。同时还招揽到10个年轻的管理天才。布里奇走马上任后，即大刀阔斧改革，特别在人力资管理上，建立了一整套用人机制，吸引住了很多优秀人才。布里奇走马上任第一年，公司便扭亏为盈，第二年税后利润达6700万美元；1950年，更达2.585亿美元。 但是，当福特再次发展到高峰时，享利二世也犯了与他祖父同样的错误，变得越来越自以为是，独断专行，不听建议，嫉妒下属。布里奇等一批优秀人才难以忍受，最后纷纷离去。 缺乏人才，使福特公司很快陷入危机状态。福特再一次聘请和提拔了几位能干的公司总经理，如著名的企业家艾柯卡，使公司未遭到更大损失，但是，享利二世依然没有改变他的家长制作风，1978年，由于解除了艾柯卡的总经理职务，公司再度陷入混『乱』。1981年，市场占有率下降到166％，福特公司再度面临新的死亡危险。 没有任何一个企业的成功可以归功于个人。管理功能中最重要的一环是人力资源管理，做好人才的吸引，激励，才能培养出一大批能为公司服务的优秀人才。福特经过认真反省，认识到自己的不足。他决定将福特公司的而实为家族企业的董事局『主席』职务--由他掌握30年之久的权力交给了家族以外的管理专家菲利普，并据公司规定，65岁正式退休。 福特公司又一次进入了发展的新阶段。1996年，福特公司以销售146991亿美元的业绩仅次于通用汽车公司，居于全球500家大公司第二位，利润达4446亿美元。 总结福特公司的三起三落，教训是深刻的。它从根本上说明，企业竞争中最重要的是人才，特别是高级人才，是一个企业能否成功的关键。如果企业人才荟萃，并各尽所能，企业就能兴旺发达。 而企业要招揽到人才，留住人才，使人才尽其所能，就必须建立完善的人力资源管理系统。 建立完善的人力资源管理系统应从四方面进行规划： 1考虑利益群体影响：即确定哪些员工能管理及以什么形式参与。 2人员在组织中的工作分配和转换问题。 3建立奖酬系统，调动员工积极『性』。 4完善企业工作系统，包括职位设计，绩效评价方法等。 有效的管理者，应当将人力资源管理视为一种长期『性』的战略选择，以充分发挥它的法宝作用。二、用人的基本原则 "人才是企业最重要的资本"，这是现代管理者的共识，而如何使用人才，使人才能以一当十，以十当百，则成为管理者不断思考的问题。 不同的企业有不同的用人标准与原则，但把它作为人类社会共同现象来看，有一些基本的原则是应遵循的： 1德才兼备 企业在用人时，这是一条首先要考虑的原则，一个光有才能的人远远是不够的，很难想象，一个道德败坏的人身居高位能带领企业走向成功。国内外很多著名的企业在用人时都很注重"德"。 三星集团是韩国最大的垄断财团之一，它在选人用人上有一套严格的把关制度。比如，在招聘笔试时特别设制了一套心理测试题，通过应试者的心态等来考察一个人的生活态度，折『射』出其心理品质。 同时，它更偏重于面试，通过面试来考察一个人的品德与能力。面试中测试品德方面占的比重很大，而且三星集团每次进行面试时，前任董事长李秉哲都要亲临现场。 三星集团如此重视面试，目的是保证能录用到真正的优秀人才。 2扬长避短 所谓扬长避短，是指在用人中，要认真识别使用对象的优点与缺点，尽量用其"长"，避其"短"，使人尽其才，才尽其用。 企业管理者在管理过程中，要大胆用人所长，以其长为主，而不必太在乎其短处，因为十全十美的人在现实中很少有，有一些小缺点只要不影响他发挥长处，就可以大胆使用。 松下幸之助有一句话："以七分心思去发掘优点，用三分心思去挑剔缺点，就可以达到善用人才的目的。" 当然，避人所短，容人所短并不是说让人才把自己的缺点掩盖，而是要采取一些方式及手段，让他们自己不断完善，不断超越自己，使长处更长，短处更短。 索尼公司是这方面用人的成功范例。"知人善任，人尽其才"是索尼用人的重要原则之一。 公司多次担任重要课题的木原信敏，本是个沉默寡言的人，但他生『性』勤奋，对新事物反应很快，而且有一种不到达目的决不罢休的精神。在刚从总裁井深那里听到有关磁眼光音机的描述时，他就开动脑筋：听说是闪着茶『色』光泽的磁带，本原便猜想到肯定用了氧化铁。 于是他自己动手寻找制作方法。见到录音机实物展示后，进一步燃起了他向未知领域挑战的欲望。井深正是相中了本原的这一『性』格特点，于是，委婉地把足以激发其好奇心的磁带研制任务交给了他。令井深万分惊讶的是，木原第二天便拿出了刚刚制出的磁带，井深不得不佩服，木原拿出的磁带比预想的要好得多，所以，井深和盛田将这个大学毕业不到两年的年轻人提拔为主任研制员，以充分发挥他潜在的创造才能。 3量才而用 这个原则的基本思想是：人才的使用，必须据人才自身的素质及能力，把他们放在与其能力要求相对应的岗位上及职位上，只有这样，才能充分发挥人才的作用。 人才的特长不同，水平也有高低之分，因而要量才而用。把有技术专长的人放到技术岗位上，把技术熟练但文化程度低的人放到生产一线；把应变能力强，有经商才能的人放到销售岗位上，使企业的全体人员都能人尽其能。 当然，要做到量才而用，首先要做到知人，否则，就会造成"大才小用"，浪费人才；或"小才大用"，令其不堪重任。 把恰当的人放在最恰当的位置上，这是台塑集团的用人原则。 新进入台塑集团的大学生（包括老总王永庆的嫡系亲属），必须到工厂进行定期培训，他们被安排在艰苦的工作岗位上锻炼，经过一段时间的工作，各人的才能得到充分表现后，台塑集团再根据各人具体能力，分配给他们最适当工作。在工作中，若发现员工有不适合职位的，则予以迅速调迁，使其发挥所长。 正因为台塑企业有可行的量才而用，适才适用制度，才使它的人力资源得到了最大的利用，降低了人力资本。 4充分信任 "用人不疑，疑人不用"。对人才一定要"信而不疑"，选定了就要大胆任用，不要因为一些小节问题而持怀疑态度。 用人不疑，首先要放开手脚让下属干，既然信任下属，给他以重任，就应当放开手脚，让他充分发挥自己的主观能动『性』，把事情办好，不要在上面『乱』指导，让手下无所适从，更不能开始对他赋予重任，而后又自己什么事都一手『操』办，让下属一边乘凉。 用人不疑，其次就要将心比心，从各方面为下属着想。人的观念是不同的，下属在接受工作中，也许会有很多不同意见及想法，这时千万不要自以为是，要求下属与你保持一致，这是不明智的，应是理解他这样做自有其道理，只要结果达到就行了。 本田公司技研内部基于用人不疑，充分信任的原则，实行充分授权的方针。 本田通常不到总公司上班，签字盖章等大小事务都委托给副社长藤泽。 本田技研在决定进入美国建厂之初，曾有人问过本田宗一郎："河岛社长的做法是否可行？" 本田的回答是这样的："老实说，我本人并不清楚，在做事的可是河岛啊！不过，既然那家伙说可以，总没有什么问题吧。" 这里包含着本田宗一郎的经营哲学，即："这家公司，我已交给了河岛。"可见河岛是受到本田绝对的信任，而且真正做到了用人不疑。 五、竞争用人。 在用人中，如果大量使用近亲及平庸之人，会导致企业能者不能，挫伤人才的积极『性』、创造『性』，使企业缺乏活力。如果引入竞争机制，使人才不被埋没，走上适合自己的工作岗位，人尽其才，企业才有可能快速发展。 大宇集团是韩国大型企业集团。在创始期间，大宇公司起用多是一些亲朋好友，这种用人方式在开始时的确促进了三星的发展。随着大宇的发展及壮大，这种方式已不能满足要求，于是，它在用人上引入了竞争机制。在招聘上实行严格的筛选制度，要经过资格审查，笔试及二、三次面试才能最后确定。 同时，在对老员工上，大宇也严格实行竞争制，每隔一段时间，要进行业务考核，成绩好的，才能委以重任。大宇的这一套用人制度，不仅仅让它吸引了大批有德、有才、有识之人，还让员工保持着饱满的积极『性』及热情。 三、如何招聘员工 招聘员工是网罗人才最重要的一步，在招聘员工中要做到以下几点： 1吸引人们注意 公司要招到优秀人才，必须在正式招聘、挑选前让更多的人注意公司并前来应聘，让公司有更多的选择机会。 一个公司要吸引更多人来应聘，除了用招聘启事外，还要多加强与各种就业机构如劳动市场、人才交流中心等及大中专院校联系，还可通过internet进行网上招聘信息发布，增加人们对公司招聘信息的了解。 当然，公司也要采取各种手段，突出公司企业形象，加强感召力、吸引力。 2高层领导参与招聘 在招聘过程中，高层领导要给予重视，因为挑选人才是企业能否走向成功的关键，如果由于招聘不当，使低素质的人进入，就会使公司发生人才挑选的恶『性』循环，低素质人就会渗透到企业各个部门。 正是由于此，一般企业领导都很重视招聘。 很多大公司在招聘到最后一关时，几乎都是当地公司老总亲自面试，进行最后定夺。 微软公司--这个世界软件巨人在招聘人才时很重要的秘诀之一就是--公司高层领导参与招聘。 不难想象，如果高层领导对招聘漠不关心，那么其他人就更不会重视招聘工作，也就不可能招聘到优秀的人才。 3注意了解应聘者的工作经历 对于应聘者的情况，应有一个详细的了解。首先，这可从应聘者的简历中得到较详细的了解。当然，在书面个人简历中可能会出现一些假情况，这就需要招聘人员加以分析考虑。其次，通过面试，多角度提出问题来了解。 在所了解的信息中，要注意一些细节，特别要注意： (1)跳过几次槽，跳槽过多的人往往心较浮，很可能在你的公司里干不到几天就会走人。 (2)过去薪水情况，从应聘者过去的薪水中可了解其是否在一个较高的职位或者负过重要的职责。尽管行业不同，薪水或许会有很大差距，但在同行中还是有一个大致标准。 (3)有无虚假职位，有许多应聘者为了能在新单位谋一个好位子，在个人情况介绍时，可能会介绍假情况及虚拟假职位。此时，可对他多加询问，以确知其是否对其职位有真正的了解及是否有经验，一般来说，一个没有干过某职位的人，尽管会有一些准备，但还是会在面试时『露』出马脚的。 当然，在了解这些必须的信息中，不能太求全责备，毕竟，应聘者的经历并不一定会与你公司要求的职位处处相符。 深圳华为公司在招聘时，都会给应聘者一张详细的表格填写，以备了解应聘者的详细情况，同时在面试时招聘老师不会放过任一个细节，对应聘者进行反复、详细的询问，以了解、验证应聘者的具体情况。 微软公司在招聘时，都会通过联机检索，搜集有关信息。他们编有一个程序、负责统计一些数据，从一些数据结果可分析应聘者是否具有较高计算机技能并将其列为招聘对象。 4注重各种测试 在招聘中，光注意一份简历远远是不够的，要注意从多方面来测试应聘者的各种素质。 在测试中，可采取笔试与面试。笔试中，包括智力测验，『性』格测验，职业适合『性』测试等。在中国的很多外企，还特别注意智力及语言测试。在港资企业和台资企业招聘中，他们往往会有一些智力测试题来检测iq情况，美国、日本等企业则偏重于语言测试。宝洁公司招聘时，从填表到面试基本上都要进行英语测试。 面试是应聘者与招聘者相互关注的形式，是招聘者了解应聘者、应聘者了解招聘者的一条重要途径。面试，要有针对『性』，招聘者可据自己想了解的方方面面作具体详细的了解，了解他的反应能力，了解他的为人……这些都很难在简历中反映出来。 微软公司很重视面试时测试刚毕业的大学生的各种素质。他们在招聘时常常会问："为什么下水道井盖是圆的？"或者"如何算出每天有多少水流过密西西比河？"等诸如此类问题。之所以这样提问，其实并不是想得到"正确"的答案，而是想看看应聘者能否找到最好的解题方案，看看他们能否创造『性』地思考问题。除此之外还想知道他们是否具有很强的可塑『性』。 在今天这个时代，时时处处都在发生日新月异的变化。如果你不能不断地学习新的知识，你就不可能取得成功，因而，微软公司在招聘中常常在上午教给应聘者一些新知识，下午则会提出相关问题，通过面试，看看他们接受掌握新知识的能力有多大。四、重视员工培训 员工刚进入公司时，对公司的一切往往一无所知，而且在思想上与公司企业文化不能完全融合在一起，形不成共同的价值，因而必须对他们进行严格的培训。培训应是多方面的，主要包括业务培训，公司规章制度教育培训，企业文化培训，通过这些培训，使他们在新岗位能很快适应。 同时，为了员工能获得更好的发展，还要对老员工进行更深层次的培训，以使他们在发展、变化的环境中不断调整发展自己，一方面提高自己的素质，另一方面更好地为公司的发展作出贡献。 当然，培训过的员工不一定就能称为人才，经过培训掌握了必备的知识和技术，那只能说明他是一名合格员工，人才的定义是很高的。 在当代社会中，企业的竞争是科技的竞争，也可以说是人才的竞争，故有远见卓识的领导通常会从各方面注意把新员工培养成一名不仅有科学管理经验，更重要的是有成熟的心理素质，良好的道德品质的真正的人才。 这种注意新老员工的培训，我们可称作为"造人运动"，因为它培训的是真正的人才。很多企业都很重视员工培训。以麦当劳为例。 麦当劳在其员工手册中这样写道："麦当劳致力发挥员工最高工作效率，提供完善的训练录相带和实习方式训练员工。" 麦当劳的岗位培训非常严格，而且常年不断。往往是因岗位而设一个培训班，对新招进的员工进行培训。新员工参加培训学习，其训练进度张贴于餐厅内，随时提醒没有工作经验的新员工。在训练初期，还会有一位熟练的员工作为新员工的"工作伙伴"，指导及协助新员工熟悉餐厅环境工作岗位、顾客、工作程序及其他员工。 麦当劳对在岗员工也有岗位轮流训练，以帮助其全面地肩负任何任务。通常在繁忙时，各人负责其最熟练的工作岗位，为顾客提供最佳服务，而在营业稍清淡时，老员工便会被安排到其他岗位，以吸收更多的经验。 另外，麦当劳还特别重视对管理人员，尤其是对各级经理人员的培训，其经理职位从低到高设有见习经理、第二副经理、第一副经理。各级经理将受到系统而严格的培训，以提高与其职位相当的有关基础理论与管理技能。见习经理开设的课程有初级管理课程、技能考验；第一副经理除管理课程与技能考验外，还有设备维修课；原则上第一副经理以上的人员还要到美国总部所设立的美国汉堡包大学学习深造，只有考试及格，才能取得相应的职位。 汉堡包大学，是为了提高职员素质专门开办的，它是麦当劳公司整个系统一个至关重要的组成部分。在这所大学，有大批麦当劳公司的特许经销商和公司经理们来学习技术。他们在这所"学校"里遇到的学习气氛及品味到美味决不会白费时间，或者就如克罗克自己所说的那样，就是能学到"质量、服务、清洁和价值的准则。"这所学校设有18门课程，包括从业务座谈讨论（仅一、二天）到关于"市场评估'、'管理技巧"和"现场监控"等题目的教学（长达一周），目的是让学员们了解麦当劳的成功要诀是供食迅速、服务周到、价格低廉。 由于这些培训措施，使得克罗克快餐连锁店的经理人员成为一流的经营人才，每家分店的经理，都能发挥自己的聪明才智，独当一面，把分店经营得生机勃勃。克罗克快餐连锁店的汉堡包厨师，不仅是最佳的，而且拥有"全美最佳汉堡包烹制能手"的称号。他们不仅做得最快，而且质量上乘，接近完美无缺。他们完全按照规定的应该做的方式进行『操』作和烹制。 成事在人，企业经营的成败往往不在于天时、地利而取决于人才，松下特别致力于人才的培养。 松下电器公司在创业初，规模小，资金少，想吸引优秀学校学生几乎是不可能的，其他行业的优秀人才也不会主动加盟，面对此种情况，松下幸之助提出："在出产品之前先出人才"的用人策略，通过日常实践，进行业务教育，以全面提高职工的素质和敬业精神。 在职工业务教育中，松下特别重视通过各事业部负责人与年轻职工之间的谈话来培养自由讲话的风气。在这种自由交谈中，培养富有朝气的人才。直到现在，松下集团下属各个公司的管理人员和监督人员们每月至少召开一次车间座谈会，这成为松下集团经营管理的一大特『色』。 在松下集团内，从总经理到一般管理人员都平易近人，绝无盛气凌人，高人一等的架势。公司的常务董事也常深入一线，同员工交谈，这样，随时间推移，逐渐形成了自由讲话的风气，参加者往往能发表富有创造『性』的意见，而这些意见往往能改善公司的管理及技术，使松下保持活力。 此外，松下集团对于发现人才、培养人才有一般企业所不具备的魄力。敢于给刚来公司不久，缺乏工作经验的年轻职工委以重任，让他们在完成任务的实践过程中，培养自己成才，表现自己的才能，即使机要业务，也放手委任。这种发现人才，培养人才的方法非常大胆，对于职工而言，这很有利于发掘他们自己的潜力，尽快成才。 ck公司的"人力资源开发部" 赵振国是香港ck精工发品厂的总经理，是非常重视对人才的利用和培养。他在公司特设一个"人力资源开发部"培养自己企业的人才。ck公司的高层管理人员大都是从低层做起的。赵振国自己也不例外，关于假发，从设计直到制作工艺与工序，他都胸有成竹，出口成章。 他认为，做一位总经理要熟悉一行，否则身居高位也不足以服众。赵振国专门为公司中的最高层管理人员准备了三本必读书：《矛盾论》、《实践论》和《湖南农民运动考察报告》，均是『毛』泽东的名著。他认为正确对待和处理各种问题和矛盾，从实际出发，实事求是，深入底层调查研究，这对管理人员乃至企业家都大有裨益。他对『毛』泽东的哲学思想推崇备至，认为是现代社会人们行为准则的"指导思想"。 五、提拔人才 提拔人才，一方面是为了满足企业发展的需要，另一方面是对员工卓越表现最具体、最有价值的肯定方式及奖励。提升合适，可起到很大的激励作用。若提升不当，不仅会影响打击一片，还会对企业以后的顺利发展埋下后患。 因而，在提升时，一定要作具体全面的分析、考虑以确保正确的提升。 在提拔人才中，首先要针对空缺的具体工作岗位的情况，然后再从企业中找出几个候选人，据他们的优劣来挑选。 在提升中，有一条很重要的原则，就是一定要根据他过去工作的好坏，做出的成绩的大小，这是提拔最重要的依据，除此之外，其他都是次要的。 在现实生活中，有不少领导喜欢根据个人情感来提拔人，据下属与他关系亲疏，品味是否相投来作为标准，有时还会出现据『性』别的差异来提拔人。应该说，这都是不恰当的，从长远来说，提拔错一个人，将会影响一大片。 所以，在提拔人才时，更应该注重员工的"硬件"--客观事实，少一些感情成分。 同时，在提拔人时应注意，适合某岗位的员工不一定是高智商、高学历的，最注重的是看重他的岗位经验及他的能力素质。 长江实业集团的创始人李嘉诚是提拔人才的高手。 在长江集团创立之初，李嘉诚提拔了二位忠心耿耿，踏实苦干的人才：上海人盛颂声和『潮』州人周千和。自50年代初期就跟随李嘉诚南征北战，他们兢兢业业，任劳任怨，是长江实业集团创业、兴盛的将相之才。当时，李嘉诚让盛颂声负责生产，周千和主理财务，为长江集团崛起于各大财团之林立下了汗马功劳。 任人唯贤又以诚待人的李嘉诚1980年经过综合评价，提拔盛颂声为董事副总经理。1985年，又委任周千和为董事副总经理。同时委托盛颂声负责长江实业的地产业务，周千和则主理长江实业的股票买卖。这两位忠心耿耿的得力干将一直跟随李嘉诚30多年，直到1985年盛颂声因举家移民加拿大才离开长江实业；而周千和则至今仍在长江实业集团发挥余热，而且其子周年茂也加入长实，成为新一代的骨干。 创业之初，忠心苦干的左右手能帮助企业起家，但这些元老重臣不一定能跟得上形势的发展。特别是在一个庞大的跨国企业集团中，商业竞争日趋高度复杂化和讲究科学『性』，相比之下，元老们的知识结构和专业水准显得相对不足。 李嘉诚深刻地预见到这一点，他知道应该大胆起用提拔一些有闯劲，年轻有为的专业人才，一方面弥补元老们胸襟和见识上的不足，另一方面利用有专才的干将，为集团带来新生力量，以更大的步伐超前发展。 长江实业集团在80年代得以迅速发展，股价由1984年的6港元急升至90港元，这和李嘉诚大胆提拔人才大有关系。李嘉诚不仅在企业不同发展阶段起用不同的人才，而且在企业的不同阶段注重发挥人才专长，提拔有专长人员担任重要职务，使之能最大限度地发挥自己的才能。 毕业于香港大学的霍建宁，1979年加入长江实业，出任会计主任，是长江实业管理层后起之秀的佼佼者。霍建宁有着杰出的金融头脑和非凡的分析本领。虽然他为人处事低调，但却参与决策和策划了长江实业的重大投资安排，股票发行，银行贷款和债券兑换等。这些项目动辄就涉及数十亿资金，而且总能为集团带来可观的利益。霍建宁也被传媒称为"浑身充满赚钱细胞的人"。 霍建宁的才华倍受李嘉诚赏识，1985年委任他为长江实业的董事，两年后又提升为董事副总经理。当年，霍建宁才35岁，如此年轻就任如此要职，在香港商界实为罕见。 曾由李嘉诚指定为长江实业专门人才而送往英国攻读法律的周年茂，是周千和的儿子。1983年回港进长江，被李嘉诚指定为长江实业董事和专门发言人。并于1985年和其父一道被提拔为董事副总经理。 周年茂是经营房地产的老手，特别擅长大型地产项目的发展，成为长江实业集团房地产发展的主要负责人。很多大型住宅屋村的规划，都是由他具体策划落实，在公司上下获得好评。 长江实业参与『政府』官地的拍卖，原来由李嘉诚一手包揽，被称为拍卖场上的"擎天一柱"。而现在的长江实业代表，则是文质彬彬，书生气十足的周年茂。周年茂在拍卖场上颇有大将风范，临阵不『乱』，知进知返，能较好的把握分寸，令李嘉诚大为放心，这才委以重任，只在金额十分巨大时，才亲自出马。 应该说，正是由于李嘉诚肯提拔人才，而且会提拔人才，才使长江实业不断发展，并且后继有人，实现公司集团老中青的结合。 六、留住人才的妙招 企业最大的资本就是人。个人选择了一个企业，是有多种动机的，或许是为了谋求更大的发展，或许是能多赚一些钱养家糊口。如果他们的愿望得不到满足，就会很失望，进而就会离开企业。 日本东友公司是一家大型管理咨询公司。90年代初，它的公司有了很大的发展，利润极其可观。 为了能让公司有更大的发展，总经理三本先生决定高薪引进一批人才。很多优秀之士看好东友公司的发展而加盟。 但是由于公司规划的一些失误，没有能及时安排这批优秀之士。他们在公司里等待机会被重用，却一直未能得满足，于是很多人失望地离开了公司，并且拉走了公司的客户，使公司遭受了惨重的损失。 由上面例子，我们可看出，招来了人才，并不等于有了人才，人才是要采取方法来留任，为公司做出贡献的。 留住人才并不难，关键看你采用什么方法来满足人才的需求。以下是一些留住人才的方法。 1丰厚的报酬 在很多员工心目中，报酬可能会占有很重要的地位，以高报酬满足他们的要求，才有可能让他们留在企业内。 李光前是新加坡南益集团的创始人。他对聘用职员都实行较高的报酬，在同类行业中报酬最高，同时，公司每年抽出20％的盈利作为该公司的年终分红，1950年，南益公司获利超5000万元，因而年终分红就达1000多万元，有的分公司的职员领到等于他们3-5年年薪总量的年终分红，少则也有数月月薪的分红。如此高的报酬使员工积极『性』得到了很大的发挥，保持了人才的稳定。 松下曾说："员工有了安定的生活保障，才能发挥十二分的努力，勤勉工作。"有"精神教父"之称的松下，深深懂得精神的力量是以物质力量为后盾的，安定员工的生活，解除员工的后顾之忧，才是员工动力的永久源泉，也才能留住人才。公司要不断改革工资制度，不断提高薪水。 1946年经营方针发表会上，松下向员工宣布："今年我一定实行高薪资、高效率制度。" 当时，松下电器处在战后最困难时期，但松下却把高工资放在首位，欲借高工资刺激劳动热情，创造效率。 1966年3月，松下电器取消"年功序列"工资制，公布实施"分类工作工资制"，建立了工种与工作能力相结合的工资体系，规定25岁以下的职工按不同年龄，26岁以上的职工按不同的工种，都定有最低保证工资。这种工资制，有利于调动积极『性』，同时也推动了工资总额的上涨。松下说：进行改革时，工资总额总是要增加3-5％的。到70年代，松下电器员工平均工资超过了欧洲国家，工资的增长促进了效率的提高，同时也为松下的发展留住了大量人才，很少有员工辞职的。 2建立命运共同体 采用一定的制度，使员工个人与企业的发展紧密联系，从而留住人才。 杜邦集团有一套独特的留人制度。它采用分散股权的方法，使雇员效忠公司，他们不仅对公司的经理人员、中层管理人员分摊股票，而且允许并且鼓励普通雇员购买内部公司债券或股票；除利息和红利外，这些股票在五年内每年每股另加额外股息3美元，作为雇主对雇员的特别分配。持有股票的员工自然要比股票市场上的投机商更持久关心杜邦未来的发展，自然对自己的工作会更努力。 在杜邦的管理中，始终对员工灌输着这样的思思："拥有股票就是所有者，劳资天然是一家。"显然，这种做法的收益是双重的：一是用小额股票把雇员绑在了公司上，乖乖地听任老板们的摆布，二是由此公司聚集起更多的资金。 受其影响，"通过股票所有权"工人就能掌握生产资料的思想遍及美国。 杜邦公司利用这种建立"命运共同体"的方法有效地吸引了人才，留住了人才。让雇员认识到自己是公司的主人，这样雇员怎能不全身心地投入杜邦的事业呢？又怎能不使杜邦人才荟萃呢？ 3委以重任 这是一个很重要的问题，员工被委以重任，就会使他有一种被认同感，自身价值得以实现，自然会留在企业内。 一般的做法是，当员工在某一职位得到充分锻炼，有能力承担更高职位时，就可赋予他新的职位。 三菱公司每年都进行一次人员评定，在评定中如果发现有特别优秀突出的员工，就会立即进行提拔，委以重任，如果过一年进行重新评定时，发现他在同类职务还是很突出时，又会把他提高到更高职位，以发挥他的才能。 如此，使公司从内部保留住了很多人才。 4建立良好的福利制度 福利制度的建立，能使员工感到公司是真正想留住人才，重用人才的。如今，很多人选择公司时，都把是否有良好的福利制度作为考虑的重要因素之一。 新加坡南益集团自1951年开始实行"休养金"制度。该制度规定，南益公司员工每月从薪金中扣除5％，公司则付出该员工月薪的10％，存入银行的特别户，后转入各员工的名下，使得员工退休后的生活有了保障。 南益公司还制定了"居者有其屋"的计划，即南益公司属下的每一位职员拥有自己的房屋。公司以无息贷款的方式，把大约3年的薪金总额借给职工买房屋，房契的业主是公司的名字。然后，在每年的年终分红中，将该职员的分红扣除一半，作为偿还公司的房屋贷款，直到还清为止，此时公司才把房契移给该职员。 由于南益公司实行终身雇用制，职员待遇优惠，分红丰厚，而且"居者有其屋"，因而他们都成为南益公司的中坚分子，所以，在新加坡流传着这样一句话："没有人有本领挖走南益的职员。" 松下电器也有良好的福利制度。它的住宅制度保障了职工住宅问题，他的养老金制度使员工可在退休后安度晚年……，这些制度都有效地留住了人才。 5多关心员工，与员工多交流 要留住人才，必须多关心员工，了解员工的生活，工作情况，尽量解决他们在生活、工作中遇到的困难。平时，要多与员工进行交流，了解他们心中的真实想法，『摸』准对方的脉搏，对症下『药』，满足其要求。 只有真正与员工打成一片，与员工达到共鸣，让员工感到为公司工作是为一个大家庭的发展，这才可能让员工有更大的忠诚感。 土光敏夫使东芝获得成功的秘诀是"重视人才的开发与活用。"在他70多岁高龄的时候，曾走遍东芝在全国的各公司、企业，有时甚至乘夜间火车亲临现场勘察，有时，即使是星期天，他也要到工厂去转转，与保卫人员和值班人员亲切交谈，从而与职工建立了深厚的感情。 他说："我非常喜欢和我的职工交往，无论哪种人我都喜欢与他交谈，因为从中我可以听到许多创造『性』语言，使我获得极大收益。" 例如，有一次，土光敏夫在前往东芝路工厂途中，正巧遇上倾盆大雨，他赶到工厂，下了车，不用雨伞，和站在雨中的职工们讲话，激励大家，并且反复地讲述：人是最宝贵的道理。职工们很是感动，他们把土光敏夫围住，认真倾听着他的每一句话。炽热的语言把大家的心连到了一起，使他们忘记了自己是站在瓢泼大雨之中。激动的泪水从土光敏夫和员工们的眼里流了出来，其情其景，感人肺腑。 讲完话后，土光敏夫的身上早已湿透了。当他要乘车离去时，激动的员工们一下子把他的车围住了，他们一边敲着汽车的玻璃门，一边高喊道："社长，当心别感冒！保重好身体，更好地工作。你放心吧，我们一定要拼命地工作。"而对这一切，土光敏夫情不自禁地泪流满面，他被这些为了自己为会社兴旺发达而拼搏的员工们的真诚所打动，他更加想到了自己的职责，更加热爱自己的职工。 在留住人才的方面，除了以上谈到的一些主要措施之外，企业可据自己的实际情况采取不同的措施，但不管采用什么样的方法，有几点要注意： 1提高领导自身的素质。要留住人才，除了应有的措施，领导也应提高自身各方面的素质，以使下属对你信服，很难想象，一个不足以服众的领导能够让下属留下来甘心为你卖命。 2让员工跳槽的客观原因是多种多样的。因而平时一定要注意激励的手段选择，不能以一概全，以为员工不稳定的原因除了工资还是工资。 3对优秀人才要特别敏感，否则他另择高就，领导还蒙在鼓里，不能及时采取挽留措施。 七、应避免因人设事的陷阱 应避免因人设事的陷阱，这层道理谁都清楚。但做起来又是另一回事了，为什么世间的管理人很多，但真能发挥他人长处者却不多？原因很简单。主要是因为管理人往往以为他们首要的任务不在于因人设事，而在于因事用人。所以，一般情况下是先有了某一个职位，再物『色』人选来出任该职位。通常，这样的步骤会引人走入歧途，这是因为物『色』的对象，往往只是一位"最不至于出差错"的人选--也就是"仅合乎最低要求"的人选。其结果难免都是平平庸庸的人选。 防止这一错误最常见的解决办法是"因人设事"。但是此法却比原有的错误还糟，仅是那些规模极小、事务极简的组织可能例外。这是因为职位应该是客观的，职位应根据任务而定，而不应因人而定。 "因人设事"难以解决问题，是因为组织中任何一个"职位"的变更，都会造成一连串的连锁反应。组织中的职位，都是互相关联的，牵一发而动全身。我们不能为了给某人安『插』某一个"职位"，而使整个组织的每一个人都受到牵连。因人设事的结果势必会造成大家都是"人不适职"的现象。 为什么我们坚持因事设人而不因人设事，这里还有一个微妙的理由。因为只有这样，我们才能为组织选用所需的人选。也只有这样，我们才不能不容忍各种人的脾气和个『性』。只有容忍了这些差异，内部关系才能保持以"任务"为重心，而不是以"人"为重心。成就的高低应以贡献和绩效的客观标准来衡量。只有在"职位"的设计和划分不以"人"为参照时，这种衡量才有可能。否则，我们就只会注意"谁好谁坏"，而忽略了"什么好什么坏"；用人的时候，我们也只会问"我是否喜欢此人"或"此人是否能用"；而不会问"此人在这一职位，是否最能有所成就。" 因人设事的结果，一是会形成恩怨帮派。任何组织都受不起恩怨帮派。人事的决策，必须保证公平和公正。否则就会挤走了好人，或破坏好人的干劲。同时，组织也需要各方面的人才，否则就会缺乏改变的能力；也难于得到正确决策所需的不同意见。 上面的一番话，可用来说明一件事。凡是能建立第一流经营体制的管理人，对他们最直接的同事及部属，都不应太亲密。提拔人才时应以有能力的人为先，而不能凭一己的好恶，所以应着眼于所用之人能有绩效，而不在于所用之人是否肯顺从己意。因此，为了确保选用适当的人选，他们与直接的同事及部属应保持适当的距离。通用汽车公司的史洛安先生，是可望而不可及的人物。他充满热情，渴望有密切的人群关系，喜欢交朋友。但他知道，"公事以外"才是朋友。他知道不能受情感的影响：只有保持一份距离，他们才更能建立一个人人各有所长的团队。 当然，凡事不可一概而论。有时也确有因人设事的必要。前文已述，以史洛安先生为例，他可算是一位坚决认定不因人设事的人物了；但在他早年筹设通用汽车公司的工程部门时，他的组织计划却是以那位发明家凯特林为中心。 运营企业--领导者篇 第6章 重视人力资源管理(2) 以下是有效的管理者用人所长，避开因人设事陷阱的四个原则。 1.不设无人胜任的职位 职位必须由人来担任，而人总可能犯错。因此，他们绝不会设计一个"不可能达成"的职位，换句话说，不会设计一个"常人"做不到的职位。 但也有这样的情况：某个职位制订了，具体要求写在纸上，看起来也非常合理。但这样的职位却永远找不到合适的人选。往往先是由x担任，接着又是y担任，但最终一个一个都失败了。 何以会有这种悬之过高的职位，通常是因为曾经有了一位"非常人物"，并按照这一人物的特殊天分订下了该职位的条件。于是这一职位，便需要具有多方面气质之人。可是又到哪里去找这样的人呢？一个人也许可有多方面的知识，也许可有多方面的技能，但气质谁也改变不了。如果一个职位必须有特殊气质的人才能胜任，哪便注定了该职位是不可能的职位，是一个"坑人的职位"。 原则十分简单：凡是一个职位，先后由两人或三人担任都失败了，这就一定是一个不属常人的职位。这职位必须进行重新设计。 美国某一大学的校长，也是一个"不可能"的职位。曾经有不少人出任这所学府的校长，能成功胜任的人，简直少之又少。历任的校长，过去在其他大学担任校长时都非常成功，而在这所学府却失败了。 在许多跨国『性』大企业机构中，有不少都设置了专管国际业务的副总裁的职位。刚开始时，单独一个副总裁这一职位也许还能找到合适的人选。但国外分公司的产销业务成长到相当程度时，也许是成长到总公司产销总额的l／5以上时，"国际部副总裁"职位便成为一个"坑人"的职位了。要解决这个问题，不是应按产品类别来调整组织，便是按市场的社会和经济背景来调整组织。例如：可将国际部副总裁分设三位，一位管高度发达国家（美国、加拿大、西欧、日本）的业务，一位管发展中国家（拉丁美洲、澳洲、印度、远东）的业务，另一位则管其余待开发地区的业务。有很多化学工业公司，就是走的这条路。 所以，有效的管理人，首先必须把握各项职位的妥善设计。一旦发现某一职位设计不当时，应立刻进行重新设计，而不是到处网罗天才来担任。组织的良莠不是由天才来验证。惟有"常人"能够完成"非常之事"的组织，才是好的组织。 2.职位要求的涵盖要广 也就是说：合理的职位，是对具有才干者的挑战。同时，职位的涵盖要广，所以凡是具有与该职位相关能力者，都一定能有确实的成果。 然而，许多大型组织的政策却往往与此相违。他们的职位设计一般都过于具体，似乎非要受过"特殊设计"和"特殊加工"的人选才能符合职位的要求。但不曾想我们所能找出的人选，都是普通人选，而且，任何职位的要求，通常都会随情况而变动，甚至变动很大。于是，一位本来"绝对适合"的人选，可能忽然间完全不适合该职位了。惟有将职位设计得涵盖较广且要求较严，才能使人能够适应新的要求。 对于初级的知识工作的职位，这一原则更加适用。尽管一位新人的能力不高，但他在出任一项职位后应使他能有发展的机会。通常，一位知识工作者在初任某职位时，其职位的标准，应能作为他日后发展的导引，应能成为他衡量自己及测度贡献的依据。知识工作者在没有担任一项成熟的职位之前，一般都没有表现才能的机会。当初在学校念书时，至多只能显示他将来的"可能成就"。而实际成就只有在实际工作中才能表现出来。研究所的工作、学校的教职、企业机构或『政府』机构的职位，都是如此。对于一位知识工作者而言，其同事及其上级主管最需要了解的是他究竟能做些什么。 知识工作者职位的设计，还应能够使人"及早"发现自己是否适合某一职位。关于测试一个人是否适合某一职位，在体力工作方面已经有了十分可靠的方法：例如测试某人能否担任木工，某人能否担任机工；而在知识工作方面，却远找不到一套事先测试的方法。这是因为对于知识工作，需要的并非是某种具体的技能，至多只能大致描出一个轮廓。因此，要测试知识工作者是否适合某一职位，只有通过实际的工作绩效才能印证了。 木工或机工的职位，属于技能『性』质；各工厂的木工或机工不致有太大的差异。但知识工作者却大不相同：某人在某一组织能有什么贡献，与某人本身的知识和技能固然有关，同时，组织的价值和目标也是同样重要的因素。一个人在某一组织可能会做出很大的贡献，而换到另一组织后，说不定就完全不同了。而前后两个组织，从外表看来也许完全相同。因此，当一位知识工作者初任某一职位时，该职位应使他能够衡量他的组织。 这一原则，不但适用于『性』质不同的各种组织，例如『政府』机构、学校、企业机构；而且也适用于『性』质相同的各种组织。美国管理学专家杜拉克说，在他接触过的许多大企业中，几乎从未发现任何两个组织的价值观完全相同，对贡献的重视完全相同。就学校来说，当一位大学教授服务于某校时能够胜任愉快，贡献很大，但调到另一大学后却很可能『迷』妄而不知所措。 曾有许多关于青年知识工作者的种种调查，例如医护人员、研究机构的化学家、工厂中的会计人员和工程师，以及医院的护士等等。所有的调查表明：凡是最能充分发挥长处，而且最受到挑战的人，其工作一定最为起劲，也一定最能有所成就。而对工作心怀不满的人，大都是异口同声的埋怨领导："他们没有用我之所长!" 青年知识工作者的职位涵盖太小，不是向他的能力挑战，其结果即便不是他自请离职，便是使他很快变成"老油条"。我们常听到许多领导感慨地说：想不到满怀壮志的青年人都一个一个地消沉下去。其实这不怪别人，只能怪领导自己，是他们自己冷却了青年人的热情--他们将职位设计得涵盖太小了。 3.用人应先看人的本事，而非先看职位的要求 这个原则的意思是说：有效的管理人在决定将某人安置于某一职位之前，应先仔细考虑这个"人"；而且他对于这个"人"的考虑，还不该与将要安置他的"职位"连在一起。 这一个原则是今天我们常用的考绩制度的依据，特别是对于知识工作者的考绩制度。考绩制度的目的在于决定某人是否宜于升迁。 虽然几乎每一个大型组织都有一套考绩制度，事实上从来都没有谁真正用过这套制度。我们常常会听到许多领导说：他们每一年都按规定考评他们的部属，可是他们自己却从没有被他们的上司考评过。我们也经常听说：年年考绩，年年归档；但在真要作某项人事决策时，却从来没有谁去查阅过考绩表。人人都将考绩表视为无用的废纸。此外还有所谓"面谈考评"的制度让领导与部属进行面对面的讨论。但这种"面谈考评"，事实上也从来没有真正实行过。然而，整个考绩制度的重心却正是面谈考评。为什么面谈考评没有人肯用呢？其中原因之一：所有的领导都认为面谈考评是世间最无聊的事。 今天大多数组织所订的考绩办法，其实是脱胎于一般医师和心理医师对病人的评法。医师的目的在于治病：医师重视的是病人的"『毛』病"，而不是病人的"优点"。凡是医师都有一种观点：健康的人是不会来找他的。所以，从医师的立场来说：搞"考绩"就是找"『毛』病"。 病人找医生，医生的责任当然是找出病人的『毛』病。但将这层关系用于主管和部属，未免有不伦不类之嫌，难免会造成双方永无合作的可能。所以，管理人不肯运用考绩制度，实在是无可非议。考绩制度确是一项错误的工具，用错了地方，也弄错了目标。 但考绩制度及其哲学，据说是可以发掘人的"潜能"。然而，发掘潜能又谈何容易。有经验的人都说：事先发掘潜能，或从一个人现所担任的工作中去发掘他将来可能担任的工作，那简直是天方夜谭。所谓"潜能"，意指一个人的"前途"。就算是某人确实有某方面的"前途"，但是在他的"当前"工作中又如何能表现出来呢？ 我们所能测度的，只有绩效。我们所应该测度的，也只有绩效。职位之所以涵盖需广且需有挑战『性』，这是理由之一。之所以需要考虑一个人对组织的贡献，这也是原因之一。而因一个人绩效如何，只有针对组织对这个人的绩效期望进行比较，才能测度出来。 4.用人之长，必容其短 当然，古谚说："仆役眼中无英雄"，与英雄接近的人总能发现英雄的缺点。但仆役眼中所见英雄的缺点，无害其为英雄；无害于他们在历史舞台上的呼风唤雨。 所以，有效的管理人会问："此人在某一方面是否确有长处？他的长处，是否确为某一项任务所需？此人如果担当此任务，是否确能表现得与众不同？"如果答案为"是"，那就毫不犹豫地起用此人。 有效的管理人，知道必须以某一特定的才能，才足以成大事。所以他们不会用十八般武艺样样都通的"万金油人士"，而只想用一位精通某一门武艺的普通人才。但对这一门武艺，他们却要求真正能干的人。 这就是说有效的管理人在用人时是着眼于机会，而不是着眼于问题。 更重要的，有效的管理人绝不会对一位得力的天才说："我少不了你；少了你我的事就办不成了。"我们一般所说"少不了某人"，其原因不外乎三点：一是某人其实并不行，不过是管理人从不苛求他而已。二是由于管理人本人的能力太差，而实际上是误用了某人的才干，在勉强支持他的生存。三是本来潜存着某项严重问题，由于误用某人的才干而将这一问题掩蔽住了。 在上述三种情形之下，所谓"少不了的某人"无论如何都该调离，而且要越快越好。否则，某人的才干再高，也将被糟蹋掉。 反过来说，对于一位没有突出表现的部属，尤其是一位没有突出表现的主管，应该不顾情面地将他调离。这是管理人的责任。如果让他留下来，必将影响全体人员。而且对于整个组织来说也是不公平。对于其人的部属，则更加不公平。这是因为主管无能；就等同于剥削了部属发挥长处的机会。而且，对于无能的主管来说，也是一种"残忍"。他一定自知能力不够，不管他是否承认。结果他若不是饱受压力和痛苦的煎熬，就一定是默默祈求早日脱离苦海。 二次世界大战时，马歇尔将军也曾说过：一位将级主管如果没有特优表现，就必须马上调职。马歇尔将军认为如果不调离他，必将使其部下的官兵缺乏足够的战斗力。但是常有人说："主管调走，我们找不出继任人选了。"而马歇尔将军并不理会这类意见。他说："我们重视的，只是这位主管不能尽职，至于何处去物『色』人选，那是另外一回事。" 30年代中期，马歇尔将军出任要职之前，美国陆军几乎没有堪负重任的年轻将官。第二次世界大战期间，经马歇尔将军提拔后升为将级军官的人选，在当时几乎都是没有名望的年轻军官。艾森豪威尔将军也是其中之一，当时他是少校，年龄30来岁。到了1942年，由于马歇尔将军的用人得当，美国出现了一批有史以来为数量多、才干最强的将领。经他提拔的将领，几乎无人失败，即使勉强算是第二流人才的将领也只有很少几位。 马歇尔将军坚持的是原则。用人时他常问"此人能做些什么"。只要某人能做些什么，则其人的一切缺点都不重要。 举例来说：马歇尔将军曾一再替巴顿辩护，说这一位有雄心而自负的战时将领，不应以他缺少做幕僚应有的气质，不能担任和平时期的军人而否认他能成为一名优秀的将军。其实，马歇尔本人倒真的并不喜欢巴顿将军那种少爷型的军人『性』格。 但马歇尔将军也并不是完全不顾一个人的弱点。在弱点可能影响这个人的长处发挥是，他就会考虑这个人的弱点了。但他所考虑的，是如何运用工作和职守来克服这个人的弱点。 例如艾森豪威尔将军在年轻时，马歇尔将军就故意安置他从事战略策划工作，而马歇尔却显然知道艾森豪尔并不擅长战略策划。然而，艾森豪威尔将军虽没有因此成为战略家，但他从此体验了战略的重要『性』。正因为如此，不长于战略原是艾森豪威尔将军的弱点，却因那一段经历而使他更能发挥他的组织和统御才能了。 管理人对部属的工作负有责任，也掌握了部属前途发展的权力。如何发挥部属长处，不仅仅是工作有效『性』的要件，也是管理人对部属的道义责任，是管理人对其职权和地位的责任。一味注意人之所短，不仅是愚不可及，更是有悻职守。主管在组织中该做的，就在于应使每一位部属的长处都能发挥。更重要的，这也是做人处事的道理：应该协助部属得到应有的发展。组织必须为每一位成员服务，使每一位成员都能凭其才干有一番成就，而不必顾虑他的缺点。 今天这项原则已显得越来越重要了，而且是决定成败的关键。从前，知识工作的职位为数很少，知识工作的就业范围也相对较窄。在一些地方，『政府』公务人员，只有获有法律学位者才能担任；数学家根本无用场。再说，一位年轻人希望学有所用，往往只有三四条路可供选择。然而时至今天，知识工作的种类已大为扩展，知识分子可走的路也已大大增加。 今天一个人完全可以找到适当的知识领域和工作项目，来发挥他的能力。他不必像过去一样强迫自己迁就工作的需要。但是从另一方面来说，这现象也表示当今的青年人反而难于选择了。关于他自己和关于他的机会，他都没有足够的资料加以了解。 在此情况之下，个人更应该得到适当的指导，以发挥他的长处；组织中的各级主管也更需要惟才是举，并致力于发挥他们的长处了。 总之，惟才是用，事关管理人本身的高效『性』；事关组织的有效『性』；更事关今天的知识爆炸的世界中，个人和社会的有效『性』。 【案例】 丰田的人力资源管理 日本丰田汽车公司成立于1938年，位于日本爱知县举母镇，公司所属企业占土地面积为1732万平方米，丰田汽车公司8个工厂的职工有4000人，工厂生产的产品包括汽车的一切部件，还生产钢铁、有『色』金属.化学制品、纤维制品、塑料制品、橡胶、玻璃、各种用品用具等。丰田汽车公司生产的丰田牌汽车产量仅次于美国通用汽车公司和福特汽车公司，居世界第3位。美国《财富》杂志1999年全球500强排行榜上丰田公司排名第10位，营业收入额997.4亿美元，利润27.86亿美元，资产额1245.62亿美元。 1.丰田的企业教育 作为企业文化和人力资源管理、人事管理，丰田汽车工业公司的企业教育，取得了很大的成果。随着日本经济的高速增长，日本劳动者的教育程度有了普遍的提高；这种较高的教育水平和企业人才培训体系的建立，是企业乃至社会经济飞速发展和跃进的基础。这一点，在丰田的企业文化和人力资源管理中也得到了证实。在像汽车工业那样使用许多高科技机器的企业；应该招收大量受过较高程度教育的劳动者，在已经普及了普通教育的日本这是容易办到的。这种特别的待遇，是日本所有企业都能享受到的，不限于丰田一家。丰田汽车工业公司，对新参加公司工作的人员，有计划地实施企业教育，把他们培养成为具有独立工作本领的人。这种企业教育，可以使受教育者分阶段地学习，并且依次升级，接受更高的教育，从而培养出高水平的技能集团。而丰田汽车工业公司创业之初，就从经济的需要出发，实行了工作母机的自动化，而且，为了廉价获得机器，一直进行自己制造。这种自动化机器，要以"容易『操』纵、容易修理"为条件。这种做法，对初学的人，能越来越容易地掌握机器。另外，因"质量保证"的需要。在自动化的机器中，创造出质量核对的制度，这样做又使公司的劳动者提高了技术水平。在丰田，企业教育的范围不仅仅限于职业教育，而且还进一步深入到个人生话领域。对这方面，经营管理者非常认真努力贯彻的就是所谓的"非正式的教育"。从其方法和过程来看，教育的目标，具有作为"生活的智慧"而能够为受教育者普遍乐意接受。 职工对这样的教育环境毫无厌烦之气。这种普遍『性』的教育，其内容揭开盖子一看，或许有人认为是极其平凡的。但是，这种教育是用哲学的思想贯穿起来并付之实践的。这一点，使人感到经营者的高超智慧。丰田公司实行严格的职工培训制度。丰田公司招收新职工，并不是从特定的学校招收大量的应届毕业生，而是侧重人品，网罗天下能人。招收新职工重视"面视"，经人事科长面视建议录取。为使新职工成为一个"丰田人"，他们一般都要接受为期1个月的基本训练。例如，培训推销员时，他们首先要进行一般销售业务的教育，然后进行为期两周的工厂生产实习，再进行一周的汽车维修学习，尔后进入丰田所属推销店进行为期3个月的销售业务实习，了解第一线的辛苦，树立与企业共存共荣的思想。此后从新人到骨干、副科长、科长，每升一级都要履行与各自岗位相应的进修和培训；其组织之严密、热情之高是世界企业界所罕见的。 这可以说是"丰田"经营哲学事业在于"人"的具体体现。针对推销员独立作战的特点，丰田公司把推销员的自我管理工作作为教育推销员的一个重要支柱。公司提倡独立解决问题，学会妥善安排时间，克服工作上萎靡不振的情绪，全神贯注地学习、工作。为尽快提高推销员的推销水平，公司还制定了推销员三原则：即施展自己的本领宣传商品价值、讲明推销条件、采取以老带新，手把手教的方法，每周举行1～2次学习会，以便帮助提高推销水平，增进团结和交流情感。 在人事部门的教育报告中，有这样的叙述：丰田在战前是一个有家族气氛的公司，但是，经过战后的混『乱』期以及昭和二十四至二十五年（194－1950年）的劳资纠纷，过去那种人与人之间的关系已被破坏了。公司和职工的互相理解和心心相印的联系也被无情地割断了。然而，随着纠纷的深化，也产生了这样一种动向，那就是，通情达理的职工提倡公司和职工应该进一步互相对话，相互理解，立足于沟通，在共同的企业理念的基础上，促使公司迅速发展，并设法提高职工的生活水平。通过这种活动，公司和职工之间的互不相信的关系解决了，职工也能够把意见和想法转达给公司。同时，还从另一方面开始理解公司所处的实际情况和立场。'这里说的全是实际情况。 在昭和二十四年至二十五年劳资纠纷时，第一次受到了罢工的冲击。事实上，当时职工个人并没感到有那么迫切的要求。实际情况是，由于受到刚成立不久的战后全日本汽车工会运动意识的影响，把纠纷扩大化了，这是明摆着的事实真相。丰田半工半农的职工理解了公司的困难情况。由于有了这样理解，劳资纠纷结束后几年，在员工与员工之间、员工与企业头头之间，着手进行消除"互不信任"的活动，这也是必然的趋势。丰田职工本来就是在这样的土壤上培育起来的。在昭和三十六年（1962年）实施了《劳资宣言》中的有关规定，提高企业的劳动生产率，从而为了企业繁荣和改善员工生活和工作环境，对公司推行的各项规章制度、福利待遇、人事管理等方方面面的政策进行分析，从而消除各种分歧，使全体员工在思想上达到高度的统一。企业的各种问题都是通过"劳资协议会和恳谈会"和"分科会"的商谈后得到解决的。工会每年召开四次定期的恳谈会，必要时，就直接地举行最高级的会谈，这样便于相互了解。有人问"丰田人事管理和文化教育的要害和目标是什么"，丰田的总裁曾作了这样的回答："人事管理和文化教育的实质是，通过教育把每个人的干劲调动起来。"丰田教育的基本思想是以"调动干劲"为核心。 丰田的基础『性』教育分为以下几块：车间教育，通过完成工作来提高能力的车间内教育；脱离车间的工作所进行的车间外的教育，车间教育是丰田教育的中心。车间教育主要采取正式教育，有分阶层教育、管理讲座职业教育、业余教育等，涉及到整个企业部门。非正式教育，在丰田叫作"人与人之间关系的各种活动"，是丰田独有的教育模式，这种教育就是前述的关于人的思想意识的教育。非正式教育的核心是解决车间里人与人之间的关系，培养相互信赖的人际关系；丰田公司十分重视非正式的教育。关于这一点，负责人事工作的人曾指出："光靠提高工资福利保健等劳动条件，还不能成为积极地调动员工干劲的主要因素。仅仅在经济方面、物质方面给以满足是不够的，人不是光凭这一点而劳动的，但也不是自发地产生干劲的。当人们觉得自己的能力能够发挥，自己在不断成长；自己的实力、知识水平、技能都在提高的时候，当觉得自己的想法和自己所作的成果受公司上司和同事承认、认可的时候，当对自己从事的工作觉得有兴趣的时候，人们才能感到有干劲。而只有在人们完全出于主动、自觉自愿地参与公司事务时，才有这样的感觉。"丰田创造出一系列精神教育的活动形式，这种活动是以非正式的形式和不固定形式的做法进行的。其方法多种多样，把一般单纯由"福利保健"部门处理的事情，作为"培养人才"的基础而纳入到职工日常生活之中，这是从经验和理论中推论出来的"生活指导"、"生活智慧"和"生活哲学"。非正式的各种活动有以下几方面：公司内的团体活动；个人接触活动；建立快活的宿舍活动；丰田俱乐部活动。 其中的"公司内的团体活动"是以上述"丰养会"的诞生为开端而设立的。还设立"亲睦团体"，因为是同学、同乡、相同的兴趣爱好而加入到"亲睦团体"来，并对不同年度进公司、不同职务进一步加以细分。如果按这些条件组成一个团体，那就太庞大了，以致不便开展活动。为了避免这一点，分成了更小的团体。团体小可使参加者更加随意，亲近地接触，这对于培养员工的团队意识是很有帮助的。一个人可以根据各种角『色』身份参加不同的团体，例如，按籍贯划分，有某某同县会；按毕业学校划分，有某某同学会；按工作岗位划分，有某某部、某某课；按学历划分，大学毕业者有丰进会。举例来说，如果是一个大学毕业生，他就属于同县会、同学会、课部会、职务会、丰进会等5个团体。此外，如果再按个人爱好划分，又可参加运动部会(如网球、棒球及其他)和教育部会（包括围棋、诗歌等各种相同爱好），这样一来，就属于7个团体了。假如这些聚会每个月开一次，每个人一周一定要出席这种社交聚会一次。通过参加这些聚会，既开展了社交活动，又有了互相谈心的机会。为了这种聚会，公司建造了体育馆、集会大厅、会议室、小房间等设施，供自由使用。公司对聚会活动不『插』手，也不限制。职工用个人的会费成立这种团体，领导人是互选的，并且采取轮换制。所以每一个人都有当一次领导人来"发挥能力"的机会。这些会都有一个共同点，那就是把这些会作为会员相互之间沟通亲睦、自我启发、有效地利用业余时间使不同职务的会员相互交流的场所。这些会都认识到，通过企业的繁荣公司内团体才有发展。这就是各团体所具有的共同特点。 2.丰田企业文化的精髓 丰田汽车公司成功的秘诀是它那带有传奇『色』彩的企业文化，竞争对手们多年来一直在努力效仿，但谁也不能够做到像他们那样好。每月有两天的时间，来自世界各个汽车公司的经理和工程技术人员有机会专程到肯塔基州乔治敦参观规模巨大的汽车制造厂，学习丰田汽车公司是如何制造汽车的。参观时间为5个小时，内容包括热烈的问答。参观要提前几个月预约。尽管来参观的人都是与之竞争的汽车公司的人，但丰田公司既不向他们收费，也不加以任何限制。最近，福特公司和克莱斯勒公司的技术人员经常去参观丰田公司的两个装配线中的一个，而通用汽车公司的人对丰田向对手们展示制造汽车的过程有点儿像可口可乐公司让百事可乐公司看它的秘密配方。在乔治敦展示的丰田管理方法和管理文化；包括产品开发与供应商的关系和分销，公司负责人对这样的展示并不在平。在内心深处，他们知道参观者看到的"传票卡"和"质量环"等管理体系和管理文化的精髓，看似容易学起来难，所以并不担心被模仿。这听起来可能有些自负，但是事实证明他们的自信是对的。丰田建立了汽车工业的效率、劳动生产率和质量标准等管理体系可以说是堪称楷模。宝马汽车公司一位高级经理认为丰田是世界上最好的汽车公司。来自福特公司的一位高级经理说，丰田在市场方面遥遥领先；其他公司竞争的实际上是第二名。麻省理工学院斯隆商学院教授迈克尔·库苏马诺是著名的国际汽车计划成员，写了不少有关丰田的文章。他说："丰田在制造、工艺等关键领域以及各种管理方法上，把超群出众的企业文化融为一体，我不知道谁能比他们做得更好。要是丰田想把通用汽车公司挤垮，我想他们能够做到。"尽管从来没有人怀疑过丰田的能力，但是，这家汽车销售量占世界第三位的公司（仅排在通用和福特之后）在很长一段时间曾被视为保守、动作迟缓的企业。65岁的奥田硕社长在几年以前接任丰田公司总裁职务。在这位进取『性』强、急脾气的总裁的领导下，丰田公司变得迅速而敏捷。高级常务经理说："他的观点是快，快，快。"一位来自与之竞争的欧洲汽车公司的经理说："这家公司把别的公司抛在后面了。" 汽车行业的竟争从来就是世界工业的激战场，在每年的世界汽车展销会上各汽车厂商云集；纷纷展示自己的新品牌、新款式，人们在世界各地都能看到新丰田的种种表演。在美国，丰田的"佳美"轿车成为最畅销车型，在销售量上，丰田第四位，排在美国三大汽车公司之后，占8％的份额。惟一显得力量薄弱的地方只有拉丁美洲和欧洲，丰田在拉美刚起步，在欧洲正以相对较弱的产品与防守严密的对手抗争中，丰田将在欧洲发起新一轮的产品攻势，宣布将在欧洲建立第二个装配厂。丰田公司曾经不惜代价地挤占市场份额，为了扩大销售额而牺牲利润，奥田硕正在改变这一战略。奥田硕希望营业利润能达到9％，还希望公司在纽约股票市上更接近西方竞争者。 丰田公司是世界范围内汽车工业劳动生产率的领先者，这也是丰田企业文化成果的体现。没有一家公司能照搬丰田生产体系和企业文化，更不用说取得丰田那样的辉煌成果，通用汽车、福特和克莱斯勒都零打碎敲地采用了其中一些内容。本田公司的生产体系在许多方面非常类似丰田生产体系，但是谁也赶不上它们的大师。一位叫约翰·舒克的美国人1983年去了日本，在丰田工作了一段时间，现在是密歇根大学日本技术管理教程的主任。他说，人们对丰田生产体系和企业文化作了透彻的研究，但是并没有正确理解。还记得吗？美国橄揽球队教练万斯·隆巴迪总是说，他愿意让任何人看他的教练笔记，但是谁的球技都比不上老格林·贝·帕克斯队。丰田的情况也是这样，谁都有技巧和实践，但是无人有丰田那样的生产体系和企业文化。从表面上看，丰田的生产体系、企业管理和企业文化很简单。它可以用公司印在3x5英寸见方的卡片上的那种口号式的语句来解释，最大限度地流动、消灭浪费、尊重人才。从概念上讲，丰田的企业管理和企业文化并不复杂，但是执行和协调会使人流血、流汗、流泪。在丰田装配厂的迈克·达普里莱把它描述为3个层次：技术、制度和哲学。他说："许多工厂装了紧急拉绳，如果出现问题，你可以拉动绳子让装配线停下来，5岁的孩子都能拉动它，但是把正确的哲学和企业文化灌输到车间要费很大劲。许多人不愿把必要的权力交给车间应该得到那些权力的人。采纳丰田生产体系和企业文化需要不同的思维方式。例如，工人努力超产，因为他们一旦达到指标，就可以轻松了，结果工作流程忽高忽低。在丰田公司，超产被视为是最严重的一种浪费。舒克说："丰田生产体系需要大量详尽的计划、严格的纪律、勤奋的工作和对细微之处的专注。" 3，丰田的企业文化变革能力 丰田公司有一种比较活跃的氛围每个动作都有明确的目的，没有懒散现象。在一般的工厂你会看到一堆堆未加工完的零件，装配线停下来检修，工人站在那里无所事事。在丰田公司，生产过程就像设计的舞蹈，而工人看上去就像舞蹈演员获取零件，进行安装，检查质量，而这一切都是在完美的环境中进行的。这种企业管理和企业文化就像是一种类似于音乐的艺术。达普里莱说：我们相信四个s：清扫、分类、筛选、整洁（英语单词的四个词首）。对任何制造商来说，采取丰田生产体系和企业文化要求信念大跃进。由于没有零件库存，供应商和工人受到很大的按计划生产的压力，如果没有完成计划，还要加班。一个簿弱的环节会使整个系统陷入瘫痪。2月日本一家为丰田公司提供制动阀的公司遭到火灾的破坏，丰田汽车公司生产停顿，一直到其他70家供应商接过那家公司的生产，供货在几天后恢复。更难模仿的是，丰田公司总在调整自己的生产体系、企业管理和企业文化。在90年代，它力图提高工厂自动化程度，但是机器太贵，不灵活，公司又后退了。在面临日本劳动力长期短缺的情况下，丰田力求使工人工作轻松一些。它现在把装配线分成几部分，允许工人在每个部分的最后存少量未加工好的零件以备出现中断时用。这种调整能力是丰田成功的重要因素，但是很少被人们认识。在东京大学教学的哈佛大学商学院毕业生研究过丰田汽车公司。他说："丰田真正的力量在于它的企业文化变革的能力。它的雇员注意思考问题，为用户着想，这些是公司生气勃勃的源泉。丰田公司的做法不断变化，但它的基本原则不变。"丰田生产管理体系和企业文化妙就妙在它的原则适用于汽车业的其他部分，而不限于制造部分。 丰田汽车公司对放在工程师或者电子技术人员桌上等待批准修改的蓝图就像它对未加工完的零件一样，认为只要放在那里，就妨碍工作的完成，消除它或者推动它才可以使过程得到改善。同丰田汽车公司其他工种一样：产品开发也在变化。90年代早期，丰田的生产系统精明强干，推出更多型号，提供更多的选择，但是价格高出市场能承受的程度。所以，两年前公司重新把工程技术人员分成三组--前轮驱动车组、后轮驱动车组和卡车组，使各组内部不同项目比较容易使用统一零件。即将完成对丰田产品开发系统研究的库苏马诺说："在权衡产品的统一和分化与合算地共用零件方面，丰田汽车公司干得很出『色』，比其他公司都好。" 除了努力推出新型号外，丰田汽车公司在技术方面也让人眼花缭『乱』。它曾在日本成为第一家出售成批生产的混合型发动机汽车公司。这种车由电动机推动，电动机的能量来自电池块和1.5升的汽油发动机，前者使汽车开动，后者使汽车保持行驶速度。由于发动机的工作少了，这种汽车每加仑汽油可行驶几英里，排出的二氧化碳只有普通发动机的一半。丰田公司希望每月卖出1000辆，但是这种车并不赚钱，因为它的成本是公司要价17900美元的两倍。奥田硕相信日本和其他地方的消费者比过去都更关心环境问题，他希望公司能利用这一变化。丰田宣布它在发动机设计方面有了新的突破，专业界大为吃惊。1998年该款的汽车发动机重量减轻了10％；燃料利用率高10％，价格大大降低。 如今，丰田公司在技术上再显身手，宣布它在研究21世纪初取代以汽油为动力的内燃机的发动机方面居领先地位。公司在调动一切力量研究燃料室技术，在2005年以前生产出这种汽车。燃料室通过氢氧化学反应发电，不产生有害气体。梅塞德斯--奔驰汽车公司已经宣布它可望在8年内研制出燃料室汽车，但奥田硕显然决心超过它。 丰田汽车公司之所以发展如此之快，是因为它有着独特的企业管理和企业文化。丰田公司与众不同的特『色』是至今仍保持着家族式的经营统治。丰田家族在"丰田"内建立了不可动摇的地位，使事业持续和发展。当然，这些应归功于丰田喜一郎的知人善任，其中最重要的是得益于销售专家神谷正大郎的加盟。神谷正大郎原就职于美国通用汽车公司，丰田汽车工业的创始人丰田喜一郎了解到神谷的销售特长，真诚相见，一再邀请神谷到丰田公司任职，神谷正大郎最终被丰田喜一郎的信赖和真诚所感动，这才下定决心辞去通用汽车公司的职务，抱着振兴国产汽车的责任感回到日本，进入丰田公司，担当起销售汽车的重任。他当时的工资还不及在通用汽车公司的五分之一。但是，神谷在"丰田"得到了充分的信任，使他的推销工作如鱼得水。神谷在推销工作中，提出了不少创见『性』意见，建立起一套神谷销售哲学，成为"丰田"成功的法宝。像"顾客第一，销售第二，公司第三"、"需求是创造出来的，需要就能创新"等。神谷还创立了"按月付款"的金融制度，以及"汽车保险制度"，大大打开了丰田车的销售渠道。在丰田喜一郎去世后，神谷正大郎鼎力扶持幼主丰田章一郎学习推销业务，为丰田公司培养接班人。在神谷的扶助下，丰田章一郎继承父业，于1982年当上了丰田汽车公司的销售社长。 4.公司申报制度和建议制度 为了充分发挥职工的个人才能，丰田公司实行"职工自己申报制度"和"个『性』对口鉴定制度"。'职工自己申报制度"就是年初让每位职工申报一年的工作指标，年终向上级汇报指标完成情况及自己的能力是否适应现在的工作岗位。同时，由上级和其他部门派出代表，对每个职工的工作能力进行鉴定。走进丰田，到处都是'好产品、好主意"的大幅标语牌。据说这是从丰田纺织公司在建时就留下的传统，即有名的"丰田职工建议制度"。对这个制度，丰田的权威人士石田退三是这样解释的：好产品来自好主意，好产品也产生好主意，二位一体互相促进。丰田讲的好产品就是好汽车，好主意就是如何去制造它，如何去推销它，又如何去改进它。丰田人是这样理解这个制度的：丰田人的使命是通过汽车去献身社会，造福人类，为此，每个职工时刻不能忘记开发新技术，生产符合时代需要的汽车。丰田公司为鼓励职工提建议，建议一经采纳即付奖金。因此丰田职工的建议非常多，而且被采纳的也多得惊人。公司对职工的建议不论大小，凡是有利于公司发展的，即使是微不足道的建议也都积极采纳，并给予奖励。如公司总务部一位高小姐，想出一个用电子计算机的旧打字纸裁成条，背面向上帖在旧信封上，用来写收件人的地址、姓名的主意。采纳后一年为公司节省10万日元。"职工建议制度"帮助丰田汽车公司渡过了震撼世界的70年代石油危机，使丰田公司抓住机遇，制造出销量不断增长的节油型汽车。"建议制度"也使丰田人努力消除自己工作岗位上的浪费，发挥团结一致和主观能动『性』，成为丰田公司发展壮大的主要动力之一。 ========================================================================================================================== 【申明:本书由 八零电子书（WwW.txt80.com)自网络收集整理制作,仅供预览交流学习使用,版权归原作者和出版社所有,如果喜欢,请支持订阅购买正版.】 【更多精彩好书，更多原创TXT手机电子书，我们因你而专业，TXT格式电子书下载 请登陆 八零电子书--www.txt80.com 】 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