声明：本书为八零电子书网(txt80.com)的用户上传至其在本站的存储空间，本站只提供TXT全集电子书存储服务以及免费下载服务，以下作品内容之版权与本站无任何关系。 找好书，看好书，与大家分享好书，请加QQ群 八零电子书www.txt80.com 八零电子书 www.txt80.com ---------------------------用户上传之内容开始-------------------------------- 《营销经验谈》 作者：于文忠 内容简介： 《目标市场》一书的作者是一位营销鬼才，他曾主持策划了美国过去30年间一些最令人难忘的营销战役，而本书将要教给你的，正是你成功操作自己的营销活动所必须的知识。本书所包含的15个案例，既引人入胜，又富含教育意义。 　　在每一个安全当中，作者都对目标市场、营销挑战、解决方案及其结果进行了简要描述。" ========================================================================================================================== 【申明:本书由 八零电子书（WwW.txt80.com)自网络收集整理制作,仅供预览交流学习使用,版权归原作者和出版社所有,如果喜欢,请支持订阅购买正版.】 【更多精彩好书，更多原创TXT手机电子书，我们因你而专业，TXT格式电子书下载 请登陆 八零电子书--www.txt80.com 】 ========================================================================================================================== 营销经验谈 内容提要 《目标市场》一书的作者是一位营销鬼才，他曾主持策划了美国过去30年间一些最令人难忘的营销战役，而本书将要教给你的，正是你成功『操』作自己的营销活动所必须的知识。本书所包含的15个案例，既引人入胜，又富含教育意义。 在每一个安全当中，作者都对目标市场、营销挑战、解决方案及其结果进行了简要描述，并对每一个案例当中所寓含的营销经验进行了提纲挈领式的总结，而贯穿全书的附加批注，则明确指出了这些案例中包含的目标营销的关键原则，通过这些案例，你将学会如何准确地认识市场，如何透彻地了解他们，如何获得他们将倾听并做出反应的讯息，以及如何找到这样的信息所需的最佳媒体。 不论你为之效力的公司规模如何，《目标市场》一书都将使你获益匪浅，因为它将教会你如何找到正确的顾客群，如何接近他们，以及如何中与他们建立起长期的友谊。 营销经验谈 1 营销宣传经验谈――一种实用的营销宣传审计方法 笔者在在多年的咨询工作经验中发现，有众多的企业为营销宣传中组织不当、缺乏协调而困扰。很少发现有公司能进行有结构的、全面的营销宣传分析。一般来说，营销宣传都在企业做出市场营销和公共关系战略之后以松散的形式出现，决策权掌握在许多不同的经理、部门和外部代理人手中，正是由于这种多头负责的现象导致企业对宣传的形式、方式、内容的控制力差，出现宣传活动与企业目标出现偏差，宣传职能效率低下.在多年的工作中,笔者总结了一种实用的营销宣传审计方法可以加强对营销宣传的控制,提高各宣传部门的协调,效率一致『性』，同时鼓励企业内部各独立分支进行交叉销售和合作，提高资源利用率和发挥最大效率。 一、多头宣传存在的问题 一般来说，多数企业的营销宣传职能由多个部门或机构承担，造成了营销宣传中组织不当、缺乏协调的问题。具体体现在：有时两个事业部在同一刊物或媒体上同时投放广告而毫无察觉，有时几个分公司分别制作广告片或广告表现策略或投放媒体的目标消费群不一致导致品牌形象不统一，有时企业与广告代理商分别按自己的意见执行宣传工作等等。 以上问题多出现在以下情形： 企业多事业部；企业多分公司或子公司；企业与广告代理商；企业各分公司聘用多广告代理商；企业的文化宣传部门与市场部门。 二、解决方法 对上述显现不能一味地通过营销宣传职能集中化的简单方法来解决。因为这样做会使它难以满足各部门的不同需要，而且减弱了营销宣传的创造『性』，同时集权化人员的增加会导致成本上升。而笔者的方法能达到下面三方面的目的： 对各个分散的营销宣传职能部门进行管理，比如在多分支公司； 促进市场营销单位间交流宣传的协作与质量； 鼓励一公司内各独立分支进行交叉销售与合作。 1、程序步骤 （1）建立以宣传管理人员为主的特别工作组。 （2）特别工作组确定哪些是关键问题（如必要可请高层经理提出）。 （3）向特别工作组中的各分组指派任务，让他们分管每一问题并负责提出解决方案。 （4）把解决问题的意见提交高层经理人员，征得批准或修正意见。 （5）为保证后续工作的实施和前后工作的连贯，建议从各分支抽出宣传管理人员组成宣传指导小组。 2、具体做法 （1）指定由主管宣传的经理或广告部门的领导，包括各处室、各事业部、广告代理商等来的经理组成的特别工作组，特别工作组的多数成员最好来自各个部门。 （2）特别工作组定期碰头，列出主要问题。主要问题可能包括协调问题、交易展览、使用和选择广告代理及其他许多问题（见下一步分组所列审计内容）。 （3）将工作组分为各个分组或指定专人负责解决所列出的问题，主要问题可能包括： 市场营销宣传规划；可见的连续『性』和质量；特别促销项目；公司广告；产品广告及广告位置；产品宣传；贸易展览会管理；选择广告代理商；监督与协调； 专业化选择与发展。 各分组或专人收集必要信息和构想，以评估目前工作绩效并提出发展建议方案。首先查询的是公司内部来源，必要时请外部专家咨询，研究当前如何处理这些问题，找出问题和不满意见，并找到改进的各种选择方案。 （4）每一分组或专人给出建议做法，特别工作组则做出总结报告，列明每一问题及建议改进做法。将建议做法提交高层经理人员（而不可由现有市场营销宣传部门中那些拥有既得利益的人进行评估！）已批准的建议做法在高层经理人员的支持下由特别工作组进行实施。提出的建议做法可能包括：大量削减所雇佣广告代理商数目，建立审查回顾程序以便使广告更加统一和有效。 （5）应采取后续措施以保证建议做法得到实施，并且在某些情况下改善营销宣传职能的管理。可以采取的做法是：从市场部人员中抽出几人，组成宣传工作指导小组，给予他们监察责任。这些人员可以监控建议做法的实施情况，并可直接向高层经理汇报查出的任何问题。 以上方法为笔者个人意见，各企业应根据自身实际情况（尤其是机构设置）灵活掌握。 营销经验谈 2 药妆连锁店开始突围――统一迂回挺进内地零售业 近日，健康元『药』业集团旗下的丽珠医『药』集团股份有限公司与台湾统一集团旗下的统一超商正式合作，共同经营“康是美”『药』妆连锁店。统一自此将其在内地零售业的“圈地运动”扩展到医『药』领域，而健康元也让『药』品的零售渠道豁然开朗起来。 为杀入内地清障 “具有医『药』零售经营权的丽珠医『药』为统一进入内地医『药』零售业打开了第一道门。”广州『药』品零售业的一位人士如是分析。丽珠医『药』拥有自己的医『药』连锁店，且是我国最早一批拿到跨区连锁经营权的连锁『药』店之一。中国对外资经营销售『药』品的限制还未放开，台湾统一要涉足医『药』零售，与丽珠医『药』合作不啻为上佳之选。 丽珠医『药』集团总裁萧思阳透『露』，丽珠医『药』将以店中店的形式将医『药』产品做进“康是美”连锁店。在国家未正式开放外资经营『药』品政策之前，“店中店”和“康是美”连锁店相对独立，但能同时满足顾客对保健品、化妆品、日用品和医『药』产品的需求。“多样化产品可以赢取更多顾客。”广东采之林医『药』连锁的陈经理说。 其实从2000年开始，丽珠就尝试建立自己的销售终端。丽珠集团旗下的丽珠医『药』连锁店在最高峰的时候有32家分店，是国内首批拿到跨区连锁的41家连锁『药』店之一。当时丽珠集团也曾经希望投入2到3个亿的资金将丽珠医『药』连锁店在2～3年内发展到100家。但很快，丽珠发现自己的构想有点好高骛远，萧思阳这样分析，“国内零售市场本身的条件和环境不具备足够条件，在物流配送、信息管理，人员队伍上还远远不足，而台湾统一有二三十年的经验，拥有上千家连锁店，他们在这方面有优势。” 健康元『药』业集团公共事务部的『毛』贻平称，占合资公司主要股份的统一超商将负责康是美连锁店的运作经营，“毕竟在零售业的运作上，统一超商有丰富的经验。” 在内地零售业的迂回与争夺 细心的人们会发现，近段时间以来，统一在国内零售业“开疆辟土”颇为招人耳目，先是抢得星巴克在江苏、浙江、上海3地的代理权，遍开星巴克咖啡连锁店、又与法国业者合资在北京成立连锁超市“统杰法宝”、现在又把康是美零售连锁店搬进了国内市场。 受日本7－11授权限制，统一超商进入内地并不顺利，于是转而采用其他业态进入内地市场。另外，台湾统一一直致力争取7－11在北京的经营权，力求开拓国内零售市场。为此，台湾统一董事长高清愿曾向媒体宣称：“正向日本7－11争取内地京、沪以外地区的代理权。绝不会放弃内地超商市场这块大饼。”这一宣言的背景，是中国内地加入世贸组织后，零售市场将在2004年底全面开放。 “『药』品与化妆品搭伴销售是对整个零售渠道的有益整合。”广东连锁经营协会的孙会长告诉记者，他比较看好这种渠道的跨域模式。“微姿、采青等化妆品走『药』店渠道是市场主导的结果，而『药』品把零售渠道拓展到化妆品、保健品、日用品连锁店甚至超市，也是市场主导下的产物。这很可能会引起『药』品零售新一轮的渠道变革。” 孙会长继而补充，“专业『药』品和各种产品整合的连锁店，这两种业态可以在一定形式上形成互补，来满足各种消费。”目前，中国的医『药』连锁店普遍处于业绩暗淡的窘境。只有多种形式共同竞争，整个业界才会发展。 业内人士分析指出，目前我国零售领域缺少的并非资金，而是先进的经营模式和管理技术。台湾“康是美”系由统一超商于1995年9月100％投资设立，是台湾『药』妆连锁业第一品牌，它的管理和经营对促进国内『药』品零售发展会有一定的示范效应。 萧思阳也坦言，“与统一超商合作，开始连锁『药』妆店的经营，从发展战略的角度考虑，合资公司的运作，有利于丽珠医『药』产品直接切入终端销售，开辟渠道以及快速获取终端反馈信息，促进丽珠产品开发和结构调整。” 随着中国医『药』零售市场的逐步放开，会有越来越多的外资通过各种形式进入中国，分吃中国的『药』品零售业市场。现在，已经进入商品零售业的沃尔玛、屈臣氏等，都已经陆续在中国申请医『药』经营牌照，开专柜卖『药』品。另外，香港的万宁等，也都开始到内地洽谈相关事宜。控制资源,技术,终端――成功突破价格战主导市场 企业发起价格战往往是“各怀鬼胎”的，强者希望能够“清理门户”，排挤对手；而弱者则希望籍此寻求翻身的机会。但是价格战一旦打响，大家又往往身不能由几，跟风降价是找死，坚持不降则是找死，降慢了不行，降快了也不行……在激烈的价格火并中，行业往往被“做死了”，成熟在一个较低的水平。那么到底应该怎样突破价格战？关键的出路在于控制市场，也就是说企业要有意识地去控制关键资源、控制技术标准、控制终端、控制顾客。 首先是控制稀有资源。1998年7月长虹大量收购囤积彩电显象管，长虹垄断了国产彩管货源的70％以上，向外宣称长虹要进入垄断。那时国家有规定，严格限制25寸以下彩电的彩管进口量。长虹收购250万支彩管，几乎买走了国内几家彩管生产厂家一年的产量。很多彩电厂家都慌了神，没有彩管，就无法生产电视机。然而，事隔几年，故事换了一下主角，又一次上演，tcl又重新挑起了战争。在成都tcl与广东福地、北京松下、咸阳彩虹等八大彩管厂签署了彩管收购协议。tcl来势比当年长虹更加凶猛，按协议，tcl将以高于目前市场价10％的价格购买350万至400万支中小屏幕彩管，tcl的大量收购又拉开了“彩管囤积”的序幕。最近，国外的企业也开始走上了这条路，甚至走得更远，希望通过控制上游资源彩管来争夺中国彩电“制空权”。在『奶』业繁荣的背后，同样在全国掀起了一场『奶』源大战。 当一个主人请了4个保姆的时候，可以很轻易指使他们来干活；但是假设情况变化一下，是4个主人共用一个保姆，而不是一个主人请了4个保姆，那要指使保姆干活，可就不是那么容易的一件事。恐怕还要给他一点好处，看谁与他的关系更好。不是主仆的关系发生了变化，而是仆人控制了劳动力这种关键的资源。说团结就是力量，其实力量的来源就是联合起来以后对于关键资源的控制。市场竞争，不是绝对的顾客是上帝，往往要看谁掌握了关键『性』的资源，谁掌握了市场上更稀缺的资源。 第二种方法是利用技术控制市场。intel的安德鲁.格鲁夫在他的作品《只有偏执狂才能生存》写道，在担任intel首席执行官的岁月里，每天都处在一种恐惧当中，害怕技术投入失败，这将会让庞大的intel帝国轰然倒塌。每一年，投资在关键的几个芯片的研究费用，高达30亿美元以上，就此一项，企业面临巨大的风险，一旦技术发展的方向错误或者不能及时推出新的产品，intel就会陷入困境，也难怪格鲁夫每天都如履薄冰。另外一位it界的巨人ibm，在技术研发上投入更多，达到了每年50多亿美元的水平，以此来保证技术的领先。 技术研究不断投入大，而且有很大的风险,成功的概率非常低。每100个项目当中，成功的大概只有5个。所谓成功5个，并不是说可以应用到商业上，仅是只技术成熟，可以拿去申请专利。而真正要能够达到商业应用要求的，就更少了，大概只有原来5％的十分之一。因为一方面很多技术，无法转化为产品，为市场所用，而另外一些虽然很好，但是成本太高，无法让市场消受。 我们不禁要问，这些公司的技术冒险是为了什么？从他们的经营业绩，很简单就可以看出他们的苦心。虽然在芯片市场上，有amd等几家公司的竞争，但是intel却一直占据着70％以上的市场，还是世界上最优秀的企业之一，每一年都为股东争取了大量的真金白银。而ibm更是很多年以来，一直牢牢掌握着大型机市场老大的位子。在技术上的冒险，让他们历经了风险，也让他们在市场的上享受了无尽的风光。有人预言，在未来越来越趋向模块虚拟化运营的格局下，利润将向象intel和微软这样的核心技术模块提供商聚集，就是所谓的“wintel”模式。 被评为20世纪两个最伟大的经理人的通用前董事长韦尔奇说，“利润增长靠提高生产率，收入增长靠技术创新。”技术不光是创造市场的先决条件，也是市场竞争中的最有力的武器，是一切优势的根源。不能掌握关键的资源，控制了技术，不仅可以帮助自己创造财富，还可以阻止别人。 第三种方法就是控制销售终端。中国内地成品油消费量已经居世界第三位，在未来10年内，它还将以每年4－5％的速度增长。中国将在加入世贸组织后3年内开放成品油零售市场，而对于成品油市场的争夺关键，是谁拥有销售网络，终端资源。而在下游市场的争夺中，中石化和中石油都很清楚，加油站是生命线，如果让外国石油公司控制国内石油终端市场，上游的中国油田和炼油企业将失去生存空间。 营销经验谈 3 控制资源,技术,终端――成功突破价格战主导市场(2) 在全国有2500多家成品油批发企业，其中属于石油集团和石化集团的批发企业占70％，全国共有加油站约8万多座，石油集团和石化集团所属的加油站加起来超过半数。这样，对两家公司外的另一半石油销售市场的掌控将决定未来孰胜孰负。中石化的主要势力范围在东部和南部，计划到2003年拥有南部和东部70％的市场份额。中石油计划在三年内占有北部和西部市场60％的份额。对成品油营销网络的争夺，中石化原董事长李毅中曾一语道破天机，“发展终端网络是应对加入世贸组织的必然选择和战略措施”。 第四种方法就是利用产品的差异化锁定顾客。著名的战略专家波特在《竞争战略》中提出了三种基本的战略选择：成本领先、差别化和集中策略。成本领先是在同质化的市场上所用的策略，也是价格战的理论根源；而差别化策略的选择，就可以帮助我们摆脱市场的压力，形成自己决策的力量。 如果一个市场上存在几家企业，并且他们的产品十分接近，这时消费者就会选择价格最低的公司的产品，这就『逼』迫了其他的公司降低自己的价格。之所以很多企业虽然不愿意卷入价格竞争，但是形式所迫，不得已而为之，就是因为没有与对手的产品形成足够的差别。单就产品而言，要实现对于市场的控制，就需要实现自己的产品和竞争对手之间的差别化。 无论是品牌还是顾客的忠诚，都是以差别化为基础的。在差别的基础上，顾客做出选择，形成对某一种特征的偏好。即使价格发生变化，也会应为顾客的特殊爱好，而变得不那么敏感。产品与产品之间，由于差别的存在，替代『性』也会降低，一种产品能提供的满足，其他的产品未必就可以，这也就增加了企业对于市场的控制能力。 一方面差异化是我们为了对市场形成一定控制力的需要，同时，为了满足个『性』化的需求，我们也需要采取差异化的策略。产品的差别化，实际就是通过与众不同来为自己的产品寻求不可替代的位置，这种不可替代，实际上就是某种程度的垄断。通过垄断控制了市场，就能够加强自己在市场上的地位，寻求对于市场的掌控。 第五种方法是利用在最终顾客中的影响，来『逼』迫其他顾客和企业就范。在市场上，不能控制前端的资源，就应改在终端发力，控制后面的客户，以此来影响其他客户和厂商。 在年轻人中（28岁以下，17岁以上）有80％的人使用qq，它的经常用户达到了6000万。以前我们使用qq的时候，根本就没有记住自己号码的习惯，记住别人就可以，到了网上随时申请，可慢慢发现申请不那么容易了，最近一两年来，开始对新注册的用户收费了。还有了很多的收费项目，比如要成为会员，就需要缴纳一定的费用，要建立很多人一起的组群，也需要另外交费，通过新客户，和开发的增值服务，qq开始向回收取利润了。 对于几千万客户的掌控，使得qq有胆量与能力向新的客户收取费用。对于这些客户的免费基本服务，可以留住这些顾客，形成了这一股强大的力量，通过他们，就可以要求新注册的顾客。假若你不申请的话，将会与人联系起来很不方便，虽然有uc这样更好的的替代产品，但是却无法兼容，你的亲朋好友以及同学都在使用这个系统，使得你也没有太多的选择余地，成为我们的客户，是你必然的选择。 这种方式很简单，通过低价格吸引前端的顾客，形成与顾客的联系，通过掌握顾客资源，反向控制后端，控制上游的厂商。在价值链上，为自己创造了不可替代的位置，成为了必要的一个环节。控制终端的最终顾客，不仅可以逃脱竞争的困扰，实际还上等于控制了整个的价值链。 每一个企业都渴望成功，希望做成百年老企业。但是近百年来的产业发展史实告诉我们，能够不断取得成功，突破一个个障碍，不断走向未来的只能是少数。注定了大多数的企业会走向衰亡，不可能每一个企业都能争取到市场上不可替代的位置，取得控制的力量，但至少我们应该有这种思路，知道怎样去创建一个优秀的企业。虽不能之，心向往之。 企业与企业并没有很大的差别，无论在理念上还是执行上，就像人与人一样。人与人的基因差异不到1％，但是就是因为这1％的差异，使得人与人的差别，比人与猴子的差别还大。企业也正是这一点点的差别，注定一些企业走向成功而另外一些企业走向衰亡。只要你能够在任何方面通过任何方式略强于对手，你就拥有比对手更好的生存和发展的机会。多一点的执着，道路也许就不同。每一个企业都面临同样的约束，谁能够突破，谁就能打败对手，取得先机。这是一条艰难的路，也正是它的艰难，才使得你的坚持能够铸就明日的辉煌. 营销经验谈 4 将在外君令有所不受―为何销售政策执行不到位 目前的白酒厂家在运作终端市场的时候，面临的一个很大的困『惑』就是销售政策执行不到位的问题，于是陷入了厂家头痛、销售员郁闷、经销商苦恼的三重尴尬境地。而作为销售政策执行者的销售人员更是心里不舒服，感觉就象老鼠钻风箱――两头受气。难道执行公司的销售政策真有那么艰难吗？ 受与不受的渊源 “将在外，君命有所不受”是中国独有的军事原则与军事思想，历来被兵家和现在的商家津津乐道。司马迁在写《史记》的时候至少在三处渲染过这一原则――《史记绛侯周勃世家第二十七》、《史记司马穰苴列传第四》、《史记孙子吴起列传第五》。以上三例都是“君命有所不受”的有名案例。 然而，中国的信史中，“君命有所不受”的情形当属凤『毛』麟角。像孙子那样杀了君王的爱姬，有几个不得报应的？像周亚夫那样刻板地对“上”大不敬的，有几个不遭皇帝嫉恨的？像穰苴那样杀死命官，有几个能免于刑责的？“不受君命”往往正是招灾致祸的根！历史是历史，案例是案例，事实却是另一番景象。在重大战事中，我们所能看到的多是由于受君命之掣肘而贻误战机或因“不像孙武受君命”而遭诛杀的事情。将，不过是御将者手中的一个棋子而已。 我想，在当今的营销界不会有一位愚蠢的“将军”愚蠢到会认真执行“将在外，君命有所不受”的教条！ 销售人员执行销售政策时的心态完全也可以用司马迁的著述里的东西进行阐释。 受与不受的边缘 其实，我们的销售人员的心情是矛盾的，他们也是处在“爱与痛”的边缘！ 销售人员手中最大的资源就是他们所拥有的客户群落！客户是他们赖以生存的必要条件而非充要条件，这也是很多企业在招聘要求中的重要一环。在客户面前，因为专业造就专注，客户所以信赖。如果失去这一点，那么，作为一个有基本职业道德的人来讲就失去了在行业生存的基本条件。让他们为此去转行是不现实的，不是有句俗话叫“男怕干错行，女怕嫁错郎”吗？ 在公司面前，受人之禄，就得替人销“灾”，也就是在其位、谋其政、施其各、谋其果。要在一个企业生存下去，那么就要融入，就要遵守游戏规则。就向在今年春季糖酒交易会上我和朋友《酒海观『潮』》杂志的胡广先生、《糖烟酒周刊》的朱心明先生、《酒类营销》的万兴贵先生等讨论的枪为什么要打出头鸟一样，因为其他的鸟都在“笼子”里自由自在，你一只鸟不遵守游戏规则偏要飞出去，不打你打谁啊？这个从我们媒体报道的很多法制新闻内容主角的悲剧命运本质是相通的。 怎么执行公司的销售政策（本文所说的销售政策，是指公司拟订的但和市场脱节的局部不合理政策）这也是衡量一个销售人员的应变能力的一个重要依据。对公司而言，他们处江湖之远而忧其君；对经销商而言，他们是居庙堂之高而忧其民。平时我们说的手背手心都是肉这句话用到此时的销售人员身上是最适合的。作为企业一员，为企业负责是天职；作为专家，对市场对客户负责是职业道德的基本要求！ 所以，笔者根据他们的心态将销售人员戏分为左派、右派与和派，用橄榄球定律则他们的大致分配比例是10：80：10。左派销售人员有敏锐的洞察和创新能力，是“将在外，君令有所不受”这一军事思想的坚决拥护者，他们在市场上坚持的原则就是以市场需要为第一要义。他们在一定时间不受公司的喜欢，但是在市场出现起『色』的时候会赢得更多的实惠和多重尊重，占的比例为10%。 右派销售人员是不折不扣执行公司销售政策的，一切以公司的政策为导向，市场的问题他知道，但政策不涉及或公司没明确表示同意的其都会选择放弃。他们是“不受君令”的反对者，占的比例为80%。 和派是在坚持原则的基础上进行有意识的创新以符合公司、市场和经销商的需要，是受各方欢迎的人物。和派的工作作风更多的是符合中国的国情――会做人！他们占10%。这也是我在这里要着重叙述的一类。也是需要我们的右派销售人员朝这个方面成长！ 营销经验谈 5 将在外君令有所不受―为何销售政策执行不到位(2) 受与不受的必然 对销售人员来讲，接受公司的销售政策是现实和历史的必然选择！那么，创造『性』的执行公司的销售政策就是销售人员必须面对的问题，也是一个永远“绕不过”的问题。白酒的市场运作简单讲就是招商和动销，这两个环节是销售人员正确执行公司销售政策的最大考验！也是他们工作的重中之重！ 对企业而言，销售政策总有那么一小部分是和市场脱节的，这无可非议；对经销商而言，能在合同文本约定之外争取得到企业更多的支持也是他们孜孜以求的梦想！谁不想实现利润的最大化？所以，作为销售人员，处在其中就必须得灵活的对销售政策加以运用，否则就会随时陷入两难的境地！ 我们以某老四大白酒子品牌a在华南某地的招商政策为例：“1a给合作伙伴的利润空间是30%、2a系列产品的市场支持30%、3a承担餐饮卖场的进场进店费用、4a承担2名销售人员协助开发市场、5a承担10名促销人员工资、6年终返利3%。”――这个政策是大多数白酒品牌在地级市招商的基本政策，所以也没什么优势，a品牌也为之淘汰了很多的销售人员，那么，应该怎么去灵活运用以达成招商呢？我们看“和派”是怎么做的，首先他们在谈判初期就回避了上述经济因素，先从非经济因素进行打围： 一、充分利用质量优势：如果无敌的质量是你最大的优势，那么就充分运用它！因为人们总是愿意为分享好的声誉而付出更多的金钱。该子品牌是老四大之一的品牌，而在质量上是获得国家、行业和消费者公认的，故和派在这方面就加大了力度！ 二、长远的战略目标：辉煌的前景比眼前获得的利益更加重要！这一点已不需要过多的说明了。 三、传统合作比金钱重要：我们面对的客户常常有一套长期以来逐渐形成的工作方式。他们是极不情愿跨越这些传统的，尽管口上天天喊创新。就象笔者常开玩笑说，凡是写在墙上的东西大多都是我们做不到的一样。试图改变他们的习惯是不可能的，或者你改变了他们，却付出了超过你能支付的代价。 四、保密能促使成功：保密既能节省费用，也会避免苦恼。若谈判底牌让竞争对手所知晓，谈判都不叫谈判了，叫各自争各自的面子了，到最后双方总有一方是不舒服的。所以，和派基本都有保密的好习惯，也才是真正身价倍增的谈判好手。 其次，针对公司的销售政策做有意识的调整，以符合招商的需要！同样以上述政策为例，我们看和派的灵活运用是怎样的结果： 1“a给合作伙伴的利润空间是30%”，和派更多的是提出远景，赞美并让经销商直接做团购，利润即可达到60%，利润翻番！2“a系列产品的市场支持30%”，这个是公司的年度平均投入比例。和派就将其变更为首单30%的现金支持、40%的货物支持，翻单后40%的货物支持，这样一来将市场支持的比例一下就提高了40%，尽管年度均算的比例是一致的；但给客户的感觉就已经完全不一样了；3“a承担餐饮卖场的进场进店费用”，在首单的现金和货物支持中予以体现，现金进场以现金、货物进场以货物的方式进行处理；4“a承担2名销售人员协助开发市场”，这也是现在的厂家都乐于承诺的政策之一，但很少具象化！我们的和派就将细节处理得更加完美，我们一个销售人员负责协助商场渠道的开发，一个协助餐饮渠道的开发，同时，公司将根据市场需要对经销商的业务员进行培训，指导特殊渠道的开发等；5“a承担10名促销人员工资”，小的市场也许人员是够的，但市场稍大明显就不够了，多出的指标怎么办？我们的和派在一开始就和经销商进行谈判的时候就表明，费用按照6：4的比例来承担，并可美其名曰双方市场共做，利益共享，风险同担！市场有多少的人员需要，按照这个比例各自承担各自的费用，经销商在市场的实际运作过程中，因涉及自己要出费用，就不会出现盲目上促销的情况了！6“年终返利3%”，和派就会将这一比例进行梯度设计，但坚持一个上限，这样给经销商的年终利益诱『惑』又增加了。…… 总的来说，销售人员在执行公司的销售政策的时候，肯定要坚持的原则就是执行公司的销售政策！在执行的过程中，将公司的销售政策“吃透”后根据不同的经销商和不同的市场对公司的政策进行适度的调整，以符合各自的需要! 营销经验谈 6 针对性分析：为何营销执行力对新品上市如此重要 最近，笔者在接受咨询的过程中，多数企业都提到营销执行力的问题。企业快速发展，网络迅速扩张，销售队伍增加，企业的规模大了，却面临着发展的瓶颈问题――执行力的问题。那么，笔者就新品执行力谈谈自己的看法： 一）任何一个新品的成功上市都是一项系统工程，由若干个小的项目和细节组成。只有就上市的推广工作而言，无论计划制定的多么周详，但是没有强有力的执行都是“水中月，镜中花”。 二）新品上市耗资巨大，只有每个环节不折不扣地执行，才能确保把空中和地面的宣传资源迅速整合，形成合力，从而提高产品的铺货率和终端市场的渗透力， 三）良好的执行力不仅仅是各项工作的落实和有序管理，更是强调以人为本的企业理念和服务为主的价值行销系统工程。今天，多么好的新品策划和战术都极可能被竞争对手超越和模仿，惟有企业强有力的执行能力是其无法超越和模仿的。所以说，执行力才是企业真正的核心竞争力。 在有效提高营销执行力中最为关键有以下几个部分： 一、如何有效地执行营销计划： 执行市场营销计划，是指将营销计划转变为具体行动的过程，即将企业的各种资源有效地分配到各项具体活动中去，完成计划规定的任务、指标，达到既定目标的过程。 企业有效地执行新品营销计划，必须注意以下几点： 一）合理的组织机构：为了整合内外部资源，必须建立专门的市场营销组织交由一位营销副总经理负责。其有两项任务：一是合理安排营销力量，协调营销人员的工作，提高营销工作的有效『性』；二是进行与制造、财务、研究与开发、采购和人事等部门的管理人员协调与配合。 二）良好的运行机制：营销部门必须建立起对营销人员的选择、培训、指挥、激励和评价等一整套良好的运行机制，充分调动营销人员的工作积极『性』和创造『性』，增强其责任感和奉献精神，使计划任务可以落实到具体部门、具体人员，保证在规定的时间内有效地执行。 二、如何控制新品营销计划 在执行市场营销计划的过程中可能会出现许多意外情况，企业必须及时地控制以确保营销目标的实现。这包括对新品计划控制、盈利能力控制和战略控制三个部分。 1、新品年度计划控制。该控制是由企业高层管理人员实施的，通过检查计划实施情况，来发现计划执行中出现的偏差，并及时予以纠正，帮助新品计划顺利执行。新品计划见前面内容。 2、新品盈利能力控制。对企业而言，新品的盈利能力是非常重要的。该控制一般是由一般由企业内部负责监控营销支出和活动的营销主管人员负责。通过各营销渠道的营销成本控制、各营销渠道的营销净损益和营销活动贡献『毛』收益(销售收入-变动『性』费用)的分析，以及反映企业盈利水平的指标考察来确定控制的活动。 说起沃尔玛，可谓家喻户晓，其成功秘诀，就是靠执行力。百货业的发展在美国是个十分成熟的产业，按照传统观点，那应该是无利可图的产业。但沃尔玛的创始人山姆.沃顿开始从农村包围城市，一点一滴的拉大和竞争者之间的差距。沃尔玛在全球共有20多个分销中心，再由分销中心送往近3000个分店。沃尔玛的每一家商店，林林总总共20000种商品，从在计算机上开始下订单，到货物上架，耗时不超过48小时。公司总部有一台高速电脑，同各个发货中心及各多家商店连接起来，通过商店付款柜台扫描器售出的每一件商品，都全自动计入电脑。公司为此专门设有一个6频道的卫星系统，可以同时和各家商店进行视频通话。为此沃尔玛一共花费了7亿美元，才建成了现在的计算机卫星系统。这是世界上最大的民用数据库，比美国电话电报公司的还要大。例如光是偷窃的损失，沃尔玛就比竞争者少了一个百分点，这样的成果和3%的净利润相比，真是非常可观，而这就是执行力的具体表现。除此之外，沃尔玛还利用集中发货仓库，每天都提供低价商品，还有全国卫星连网的管理资讯系统等等，沃尔玛以这些看似平淡无奇的管理手法，最终超越微软破天荒成为世界500强之首。在过去四十年中，没有任何公司能成功的模仿沃尔玛，成功之道无他，唯执行力而已。 企业的成功，其中30%靠战略，50%靠执行力。营销执行力已成为新品上市成功运作的主要因素。 营销经验谈 7 如何保证进而提升医药流通企业内部运营流程效率 我们都有煮鸡蛋的经历：打开『液』化汽，坐上锅，添进一瓢大约250毫升的凉水，放进鸡蛋，盖锅盖。3分钟左右水开，再煮10分钟，关火。为了煮熟一个鸡蛋，烧开一大锅水，把大量时间和精力浪费在烧开水上。再看日本人的做法：用一个长宽高各4厘米的特制容器，放进鸡蛋，加入50毫升左右的水，盖盖，开火，1分钟后水开，再过3分钟关火，利用余热煮3分钟。据专家计算，这样煮鸡蛋起码比我们通常的方法节约五分之四的水和三分之二的热能。 日本企业在管理中对流程秩序和资源集约的注重同样值得我们借鉴。企业管理的实质包括了同一层面上两个不同角度的问题，一是关于如何提高效率的问题，一是关于如何降低成本的问题。作为河北医『药』流通领域的龙头，东盛英华尤其需要从内部管理上“苦练内功”，把保证运营流程的效率当作管理工作的中心任务之一，切实提升医『药』物流企业的核心竞争力。 那么，如何保证进而提升企业运营流程的效率？关键在于抓住两条纲要，一是秩序，一是集约。 秩序就是强调企业整体运行有条不紊，忙而不『乱』，特别要求各部门各环节衔接及时，交办流畅。煮鸡蛋时坐锅前开火还是坐锅后开火，不只是先后问题，而且是资源利用率的问题。企业中任何延误或积压业务计划的部门，要么是机制的问题，要么是人的问题，所以确保运营流程顺畅，必须从“法”与“责”的高度规范部门行为和人员行为。 首先通过规章制度、管理办法体现对部门之间沟通与协作的鼓励，要坚决反对部门之间相互扯皮，相互推委；坚决反对部门或部门负责人利用职权为他部门制造障碍；坚决反对业务主导部门自视其高，对后勤部门傲慢无理。 其次通过授权，明确业务办事人员的权责利，严格监督与考核，使每个员工各行其是，各负其责，各得其利。只有解决了机制层面和人的层面上的问题，才能从根本上改进运营流程，使企业供应链条每一环井然有序。 集约则指对具体事务要整合资源、精简手续，尤其注重企业内部资源配置的效果。如果50毫升水可以煮熟一个鸡蛋，为什么非要加入五倍的水？一分钟可以烧开水，为什么非要花三分钟？一个企业整体效率的提升是建立在局部效率提升的基础之上，而局部效率的提升又表现在如下三方面： 首先，防范流程个别环节出现阻滞或资源闲置。《三国演义》描述赤壁之战时，曾用典“万事俱备，只欠东风”。的确，整个战役策划严密周全，执行也是环环相扣，但就在大战前夕，出现一个几乎致命的失误――东风不起，战则必败。连唐诗都评说：“东风不与周郎便，铜雀春深锁二乔”。事件发展往往存在关键『性』缺憾，这个缺憾关系全局，整个事件运行效率受限于它，是经济学上所谓的“木桶短板”。在公司经营过程中，一方面需要不断解决阻滞流程的新矛盾，另一方面也要不断审视个别部门出现人员过剩的怠工现象，要用量化的分析方法来测算人员的配置比例。科学地、动态地、定量地管理流程是实现效率提升的必要条件。 其次，提高单位时间业务完成量或缩短单位业务量的完成时间。公司对微观主体的考核应更加侧重对这两种表现的激励。提高单位时间业务完成量重点在于工作强度的增强，从业务员到开票员，从客服内勤到仓库保管，节奏加快，频度提高都意味着彻底改变散漫、拖沓的工作作风，每位员工都要用积极向上的态度和昂扬奋进的热情，迎接每一天的挑战。缩短单位业务量的完成时间重点在于理顺时间、统筹安排，从业务部门到职能部门，从前厅到后勤，对时间做出合理的计划有助于顺利完成任务，有意识地避免做无用功就是拒绝闲散、远离平庸。 最后，提高单笔业务的精准度。“每天做好一件事！”应该作为东盛英华每一位员工的座右铭加以实践。做好一件事，就是做完美一件事，让它毫无遗憾地成为历史。开票不错价格，过账不压票据，出库不少品种，配送不出事故，回款不超期限，退货不找麻烦。各部门、各岗位尽心竭力，坚决杜绝慌『乱』、杜绝无序，增强责任心，从做好一件事开始，直到做每一件事都不含糊，不拖泥带水，不留后遗症。 煮鸡蛋带来的启示用24个字来总结就是：追求效率，讲究方法，遵守秩序，注重集约，合理统筹，忙而不『乱』。如果我们能像煮鸡蛋一样“煮”流程，逐步强化采购、销售、配送、信息处理等各环节的整体调度能力，调控物流、货币流、信息流的衔接，充分发挥各部门人员主观能动『性』，那么以提升营运效率为目的的企业核心竞争力便自然成形。这也正是许多企业设置运营总监的原因所在。 营销经验谈 8 如何产生最大效应：从销售管理环节谈营销执行力 简单的来说，执行力就是将人员流程、战略流程、运营流程相互并合理进行运用，以达到战略规划的实现和改进。从营销上讲，就是如何把总部制订的市场计划、销售计划贯彻下去，并产生最大效应，达到预期目的。 一、加强对营销过程的监督管理。 我们在进行市场营销活动中，所有营销环节都必须加以掌控。要通过各种手段与渠道进行跟踪，如通过进度控制信息表的传递与抽查结合监测项目进度。采用电话跟踪、各种报表、通过实地考察、与代理商经常沟通等等来时时监测营销活动的进程与进度，以确保做到心中有数，使企业的营销方案、销售计划能够更好的得到贯彻执行。事实上，在现实的市场营销活动中，许多企业的策划方案、营销措施做的很优秀、很全面，但由于在销售管理上缺乏对营销过程的监督或者监督不到位，才使得市场营销活动的进度节奏控制变得弱化，营销执行力自然大打折扣。 通过加强对营销过程的监督管理，能够不断强化企业营销执行人员的责任心和紧迫感，使其时时感受到压力，也有了工作的动力。在对营销过程进行监督管理过程中，不能只是实行远程的监控，由总部相关人员坐在办公室通通电话，看看汇报就算完事。 二、设立专门事业部。 企业发展到一定阶段，随着产品品类的增加，原来的销售管理手段和方法已经跟不上销售规模的发展。这样在上马另一产品项目的时候，很多公司采取了事业部制。如美的集团就分设有美的商用空调事业部、生活电器事业部、风扇事业部、饮水设备事业部、微波炉事业部、日用电器公司、厨具公司、热水器公司、洗碗机公司等诸多的事业部。各事业部之间分工合作，各负其责。这样就避免了因品种繁多、头绪芜杂而造成的营销环节各种销售措施的推进迟缓、动作变形等问题。因为人都是有惰『性』的，精力也是有限的。事情压头无论如何都无法完成时自然营销执行力就变得低下。分事业部『操』作后，各事业部全权负责自己产品的市场销售推进进度及销售情况，然后事业部人员配备相关人手，包干分片，深入到各驻外机构，对各地的产品销售各个环节进行培训、指导与跟踪，实施跟进式服务，并不断的对事业部产品在销售过程中出现的问题进行及时解决并根据市场营销实际对相关产品和政策进行调整。实施分事业部制可以使执行力得到一定的提升，各事业部营销人员做事情也比较专业。 三、建立和完善销售管理中的稽查督导巡检制度。 要提高营销执行力，目前在许多中国内地企业的管理制度中有些建立了稽查督导巡检制度。稽查督导制度是在销售管理中提高执行力的一个好方法。稽查督导巡检人员直接对总部负责，提高了其执行力。但是也不可否认，无论采用任何一个方法都有一定的局限『性』，稽查督导制度也是一样，关键是我们必须学会怎么样去趋利避害。在中国内地企业中普遍存在着这样的现实，那就是企业建立的稽查督导巡检制度并没有真正发挥什么太大的作用。如稽查督导人员长期不更换，时间久了在和驻外营销负责人员关系熟悉后，即使看到问题也瞒而不报，更多的甚至引发腐败现象。稽查督导巡检也变成了走过场和拿着企业的差旅费趁机游山玩水。在销售管理中必须优化稽查督导巡检的流程和人员的不定期更新，从制度上解决稽查督导巡检制度中出现的问题。 四、实施销售管理机构扁平化。 随着公司的不断增大，一些公司的机构变得越来越臃肿，如设立和大区、分公司、办事处等等，在这些机构都设置了专业的市场销售人员、策划人员甚至财务人员等，造成人员过多。企业的一个决策到达基层要层层审批，这样就造成实际执行力不强。这些公司之所以存在执行力不足的问题，显而易见是因为机构设置和管理方面的问题，必须着重从机构设置和销售管理上加以解决。因此，可以在分公司等驻外机构设立和总部相同职能的部门或者缩减一些机构和部门，减少和缩短决策者和执行者之间的中间环节，形成专业化运作、垂直化管理。从而提高市场运作、活动执行的专业化程度与水平。如各办事处直接对销售部负责等等。 另外，为了提高营销执行力，各企业在每年都必须要制定出一系列分阶段的详尽可行的营销方案和配套措施来。加强战略决策层、市场『操』作层和基层销售人员之间的及时有效交流与沟通，做到上情下达、信息畅通，这样，参与市场销售的所有人员都知道自己正在做什么，下一步该怎么做。自然而然，营销执行力的问题就上去了。企业决策层必须高度重视营销执行力的问题，从制度上予以保障，如建立和完善激励机制、惩治措施、实施方案等等，对在市场营销工作中执行力强的个人和集体及时进行奖励，而对于营销执行力差的人和集体进行适当的惩罚等等。这样，通过采取各种不同的方法加强销售管理，一定可以建立一支具备高效执行力精神的团队。企业如果有了这样一支营销铁军，大便可攻城掠地、建功立业、树立品牌，小则能快速成交、提高企业产品的市场占有率。 营销经验谈 9 互联网的品牌和技术――哪个是更重要的资产要素 在互联网企业，往往存在着一个错误的观点：消费品企业才需要品牌，而互联网企业中的技术是最重要的资产。主要原因是大多数国内的互联网企业创建初期始是围绕一个软件或创新产品，企业初期的核心价值一般是围绕其创业人的技术而建立的。但是，随着互联网的发展，企业竞争越来越激烈，互联网技术逐步为后来者所复制或被更新的技术所替代，唯一不能被复制是品牌等无形资产。因此，随着互联网的不断发展，互联网技术的竞争将转为互联网用户的竞争。美国网景netscape和雅虎yahoo之间的竞争，就是证明品牌相对于技术等有形资产具有优势的典型案例。 雅虎yahoo 1994年，创始人大卫-菲洛和杨致远以其革新的等级数据库技术创建了yahoo，使网络用户容易定制网络内容，成为美国的主要门户网站。在公司成立一年后，菲洛和杨以及他们的团队发现，即便公司增强研究和服务种类的能力，他们的产品对新进入的竞争者来讲仍旧容易复制，而且毫无障碍。在选择技术和品牌作为公司的核心竞争力的抉择中，公司选择了品牌。 1995年11月底，雅虎把12%的股份卖给现代互联网集团，确保公司拥有足够的资金，在网络以外的领域经营和展示其品牌。 1996年第二季度，随着社会资金的涌入，营销副总裁卡伦-爱德华兹采用了一个“大把美元”的预算来推进雅虎品牌的建设。1996年中期，仅短短两周时间，雅虎在纽约、洛杉矶、旧金山开展了品牌宣传活动，其中在旧金山的3cc棒球场提供了一块草皮以及格一块闪烁的“yahoo！为巴里-邦兹”的广告牌。同时，通过授权诸如《雅虎国际互联网生活》杂志和滑雪板等，把雅虎的品牌信息传递给消费者。另外，还开展联合品牌的方式，以其网络广告作为合作条件，与sega（世嘉）、visa（维萨卡）、mci等品牌进行联合促销活动。 1997年雅虎开始大规模的收购活动，建立起品牌体系。收购geocities公司，成为其子品牌yahoo！geocitie。新雅虎可以迅速在线响应用户的定制需求，同时进入“我的雅虎”网络社区，雅虎可以马上刷新网页的内容和格式，对所有geocitie公司客户提供私对私的拍电子邮件和即时通信服务。公司还陆续成立雅虎系列品牌：yahoo！finance、yahoo!mail、yahoo!shoppings,yahoo!broadcast、yahoo!billpay、yahoo!sports、yahoo!auto、yahoo!auctions等。另外，还用y！作为系列子品牌的缩写，诸如y!messenger、y!mobile和y!greeting等。通过雅虎品牌，让用户可以利用雅虎财经、雅虎体育、雅虎购物等在线服务，寻找到其他服务。 “雅虎成长的关键在于品牌、优质内容和销售。”雅虎的『主席』兼ceo蒂姆-库格在任何时候都要把品牌放在第一位。强力的品牌已经使雅虎成为其他主流品牌渴望的合作者。1999年雅虎甚至和sprint无线公司及k-mart的bluelight.cc合作进行内容交叉。1999年12月，雅虎平均每天有4.65亿访问者，而1998年12月只有1.67亿访问者。 雅虎与网景形成了一个有趣的对比，两个公司成立的时间相似，而且都因为技术革新而转变了方向，但是他们选择了不同的战略，网景选择了技术战略，结果被其他公司收购而终。而雅虎选择了品牌战略，使品牌成为了公司的核心竞争力，保持了高速稳定的发展。 为什么品牌比技术更重要呢？ 创新者，一般都是专业技术人员，是最早使用新产品/服务的一小部分顾客/用户，占全体的2.5%。他们对创新非常感兴趣，技术是其生活的关注焦点，通过技术本身就能享受乐趣。他们对早期采用着和早期多数有着影响力。 早期多数，是非常的实用人群，通常在新产品/服务的稳定『性』和可靠『性』得到保障后才采用。作为大众消费群体，他们可能对新技术/服务等流行事物比较敏感，但更多是考虑实用『性』。因此，品牌的影响力更多，品牌意味着保障更多的保证。 后期多数，是比较保守的人群，占全体顾客的34%。他们往往在受到早期多数的影响后迫于落伍的压力才采用新产品/服务，由于对价格比较敏感,另外，还有16%的死硬派，他们可能不会采用任何新产品/服务，一般只使用他们已经用开的产品/服务。 从这几类不同的用户群我们可以看出，在新产品/服务的早期引入阶段，创新者和早期采用者都具有相应的技术背景知识，往往是更为看重其技术。但这部分用户只占总用户的16%。在新产品/服务跨越市场鸿沟为大众市场接受后，68%的早期大众用户和晚期大众用户群，对技术的认知很少，更多地看重产品/服务的品牌，往往是根据品牌来感知产品/服务的质量、功能和服务等。 营销经验谈 10 事件营销的王牌推销员：从克林顿到诺贝尔科学家 “事件营销”已经成为企业在营销策略中经常使用的战术之一，“事件营销”最大的好处就是可以使100万的广告费用看起来像1000万的效果。 克林顿：我年轻的时候，可以喝掉44杯! 2003年11月9日下午，由大批各警种组成的安全护卫队出现在剑南春酒史博物馆周遭的大街上，3点左右，在呼啸的开道警车带领下，一辆加长奔驰车来到四川绵竹剑南春集团公司，在几个身材魁梧的美国保镖簇拥下，一位身材高挑、举止优雅的神秘贵宾出现了，他就是――美国前总统克林顿。 有“中国白酒三剑客”美称的剑南春集团董事局『主席』兼首席执行官乔天明非常自信地走向曾经是“这个星球最有权利的人”――克林顿，克林顿和乔天明像老友重逢一样握手致意。 乔天明之所以没有把活动设在剑南春集团企业或剑南春大酒店，是煞费苦心地展示剑南春酒史博物馆内藏有剑南春自五代南齐年间以来出土的文物和散发出来独特的中华文明古国气息。 身着唐装的礼仪小姐把克林顿带到了古『色』古香的条案前，左撇子克林顿面对中国的文房四宝也真没含糊，在记者无数镁光灯的闪烁下，优雅地轻拈湖笔，饱蘸徽墨，签下了自己的大名--billcliton。 比尔?克林顿似乎非常喜欢喝“剑南春”，克林顿在结束150分钟剑南春之行的招待晚宴上，脸『色』微醺地指着斟满剑南春酒的杯子，对着一屋子中国客人口出豪言：“我年轻的时候，可以喝掉44杯!” 剑南春显然是这次“事件营销”的最大赢家，不但借助克林顿这位世界上最强大国家的前总统正式启动“剑南春拓展全球市场启动仪式”，更是借助国际媒体对克林顿的强大关注为剑南春做了一个良好的企业文化和品牌形象宣传，还为下一步剑南春拓展国际市场，吸引了众多国际经销商的代理欲望。 诺贝尔科学家：我对珍奥核酸很感兴趣 “通过参加2005中国（大连）国际dna和基因组节，我实地考察了珍奥公司，对这家企业的实力、理念、管理非常欣赏，决定用自己拥有的一氧化氮相关营养品、『药』品、化妆品方面的技术与珍奥合作，在中国进行产业化，我们之间合约细节将在两个月内敲定。”这是被尊为“伟哥之父”的1998年诺贝尔生理医学奖得主弗里德-穆拉德博士在2005年4月25日与珍奥集团签署了合作意向书时候的讲话。 2005年4月26日，珍奥诺贝尔奖生命科技馆与珍奥诺贝尔奖国际免疫研发平台相继奠基。大连市人大常委会主任李永金，大连市副市长戴玉林及辽宁省科技厅副厅长刘晓东等省市领导参加了奠基典礼。5位获诺贝尔奖的科学家和来自国内外的近百位科技界知名人士一起参加了奠基典礼。5位获诺贝尔奖的科学家栽下5棵银杏树，他们的名字和成就简介将很快雕刻在树前的白『色』大理石上。这是获诺贝尔奖科学家第五次来到珍奥集团。从2002年开始，共有9位诺贝尔奖得主访问珍奥，和小树一起留下来的，不仅仅是签名、手印，还有他们和大连生物医『药』技术产业实实在在的合作。 大连珍奥生物工程股份有限公司成立于1996年，2001年经国家科技部认定为“国家火炬计划重点高新技术企业”，公司以“立足生命科学，造福人类健康”为宗旨，运用现代生物技术，从事天然『药』物、生物制品、保健食品等的研发、生产、销售与服务。 目前，该公司已建成中国最大的核酸产业化基地，核酸原料及其产品的产量约占全国总产量的90%，销量居国内同类产品首位。2001年12月，公司进驻大连双d港珍奥生命园，一期工程建筑面积近30000平方米，包括16000平方米的现代化综合办公楼和10000平方米符合gmp标准的现代化『药』厂厂房及科研中试基地、科研成果展示中心和国际会议厅等正式投入使用，标志着我国又一个现代化、国际化的高新生物技术企业在世界东方崛起。 牵手世界顶级科学家，在已经不是第一次。1993年诺贝尔生理医学奖得主、现任国际免疫学联合会『主席』罗尔夫?青克纳格尔博士在2003年10月访问珍奥之后，对珍奥核酸用于人体免疫产生极大兴趣，于2004年6月18日在北京人民大会堂与珍奥公司签下了深入研究珍奥核酸的合作协议。 “这次珍奥集团利用承办2005中国（大连）国际dna和基因组节的机会，同时和诺贝尔科学家签署合作意向，是否又是一次‘事件营销’呢？” “这其实是一次不是营销的‘事件营销’，首先，我们不是为了营销而牵手诺贝尔科学家的，我们是想把诺贝尔科学家的科研成果在中国进行产业化转化，我们只有和世界第一流的科学家合作，掌握世界第一流的科研成果，我们才能生产出世界第一流的产品；诺贝尔科学家一直都是世界各国媒体关注的对象，我们和诺贝尔科学家的合作引起国内外媒体的强烈关注也是事实，我们只希望把实实在在的工作做好，如果和诺贝尔科学家合作属于‘事件营销’，我们希望今后有更多这样的‘事件营销’。”珍奥集团股份有限公司执行副总裁边云峰在北京接受记者采访时说。 营销经验谈 11 营销：二十年中一个崭新的商业性社会事实的成型 在1984年，每100个企业管理者中可能不到1个人听说过营销这个词；到1994年在每100个企业管理者中可能有4-5个人接触过这个说法；而在2004年的每100个企业管理者中应该所有人都听说过营销，而且可能至少有1/4的管理者以不同形式听过了专门的营销学课程。营销的这种社会历程，非常形象地展示出今天中国企业及其所经营的产品的营销化水平。在《中国经营报》能够历数的营销事件、人物和概念之中，我们能从中解读出中国企业营销在过去20年中怎样的一种进展呢？ 一、功能――营销在多大程度上支持经济资源安排体系的转型。从计划主导与影响（1988年前）、产品主导（1995年前）到消费者影响力上升（1996年后）的这样一个过程，显示了营销在很大程度支持企业被改变为一种旨在满足消费者需求的组织模式，一种以市场价值为主要存在理由的组织，而且这种市场价值在消费层面表现为其消费利益和满意度的获得，在企业层面则表现为利润获取能力。这种组织功能又促使消费者需求极大地分化和企业满足消费者能力的提升，这样在我们的视野中，与消费者社会分层变化相对应的细分化的品牌符号模式（企业的化身）得到更加充分的发展。品牌发展水平在很大程度上，是企业的营销功能发育的指标。随着产品技术迅速发展而导致的产品同质化时代的到来，与情感利益密切联结的品牌价值的意义更加凸现。更多的企业管理者已经意识到，即使在b2b领域，品牌化也能够帮助企业有效地区隔消费者和用户，提升市场进占的成效。 二、结构――在新的经济安排中的企业组织模式。因应市场经济转型和市场竞争的需要，国内企业组织大致经历了采购销售部门、促销与销售部门、营销与销售部门设置的三个阶段，而这第三个阶段目前仍处在发展之中，因为健全的营销计划与执行功能仍非大部分内资企业所普遍拥有。而所相对应的是，这种职能分工清晰的组织架构在大部分非加工型和贸易型的大中型三资企业中是普遍设置的。结构面的发展直接导致了对于人才市场的人力资源需求内容的变化，较早阶段企业需求干部型的采购员、继之则是策划型的促销人才与在市场变数更为复杂后对综合营销管理人才的需要。这些复杂变数包含了消费者需求的多层化、终端多样化以及终端竞争力度加强、动态定价管理及因应价格竞争导致的市场变局、广告密度增加及广告媒体密集化带来的注意力分散效应、市场开放度增加导致的竞争白热化水平。 售后服务”的全流程中，过去20年营销模式的发展基本上经历了一个“中间切入，下延发展，上延空缺”的过程。“中间切入”是说营销理念和知识中最先被接受是表现在针对定型产品的促销尤其是广告创意与方案的制定与实施上，并进一步发展到终端促销、销售服务附加值、今天的服务满意度追踪及顾客关系管理上。但迄今在产品创研方面，即使对于相当部分的跨国公司来说，基于本地消费者需求驱动的创研模式也并未充分全面地运用到中国本土市场上，而内资企业技术驱动型和随意驱动型技术改造与产品发明仍然居于主导的地位。在一定程度上，源头的非营销化成为营销低效的一个核心原因。同时，除了功利型的产品促销外，相对间接与企业营销关联的公关传播，或者更系统的整合营销传播在大部分内资企业中仍有待系统发展。(发展渗透(市场进入(定型(三、系统――产品经营的整体运作模式。在产品由“创研 四、文化――面对市场问题的态度和解决方案的依据。作为一种风尚、知识、管理技术意义上的营销理念，今天很少有企业领导人表示排斥，而且也似乎成了一般企业管理者衡量自己或者同仁管理水平的重要一环。这种状况的形成应该还不超出6-8年，“营销”本身并不是1995年及其以前的一个热门词汇。那个时候静态意义上的“市场”和非系统意义上的“商品”更是企业管理者的常用词。虽然，“消费者是上帝”这样的一种口号在那个时候已经流行，而接受由消费者需求驱动整个企业管理的价值链这样一种理念应该是最近2-3年的一个发展。对于营销文化流行的一个重要推动力还来自于中国加入wto这一重大历史事件，这一事件更明确地宣告了在市场游戏中的制度文明的重大更新，以及确认企业的发展必须更加明确地依赖自己在市场上的营销表现而不是其他因素。但是，由于中国市场上存在着巨大的转制空间，因此资本运营的过度机会收益价值在一定程度抑制了企业对于营销发展的更大的重视。 在中国营销20年发展中扮演关键推手角『色』的是跨国公司的营销实践、营销咨询界的积极努力和媒体出版界（其中特别值得一提的是《中国经营报》，它几乎是唯一非常系统地关注营销的前沿发展和当前重要实践的主流财经媒体）在推介最新营销知识方面的工作。实际上，在西方营销管理理论框架主导的前提下，我们看到中国企业在有限资源下的营销努力写就了他们在中国乃至国际市场上的亮丽业绩，而研究咨询和媒体界也正推动了有“中国印记”的应用型营销理论体系与技能体系的隐然成型。 营销经验谈 12 发掘营销新理念：置入式营销――登上娱乐的快车 随着社会经济的发展，时间、注意力和信任度已成为消费者的稀缺资源，这些资源不是自发地存在于市场中，而是存在于自己身上，人们总不断地抱怨一天之中没有足够的时间满足自己的所有需要。令人遗憾的是，即使他们有更多的时间也不表示所有的工作都能做完。时间的缺乏是由于在可支配的时间里人们需要应付的事情太多，在未来几年中，这些工作和生活方面的压力会只增不减，使得时间对于我们只会更加稀缺，因此，时间将会更具有商业价值。消费者时间的缺乏常常意味着注意力的缺乏，在一个商家和企业极力想引起消费者注意的经济社会里，“注意力”、“眼球”成为了消费者手中的财富。随着信息时代的来临，信息的膨胀使消费者注意力成为了商家争夺的最为宝贵的消费者资源之一，注意力经济成为新经济时代的一个重要的市场机会。消费者每天都置身于各种令人眼花缭『乱』的广告信息中，要面对成千上万的诱『惑』。正如诺贝尔经济学奖得主赫伯特-西蒙（herbertsimon）所说：“信息非常明显要消耗的是信息接受者的注意力,因此过量的信息会导致消费者注意力的贫乏。”在现实生活中，一方面企业的广告费有一半被浪费了，但不知道哪一半被浪费了；另一方面是消费者随着生活水平的提高，追求更高的如娱乐、精神等方面的消费。在这种广告信息铺天盖地的时代，只有把广告做得不像广告，让受众在没有任何戒备心理的情况下悄然接受，才能取得最好的效果。隐『性』广告如果能与植入的本身（如剧情）结合的自然融洽，能起到比传统广告更好的效果，置入式营销为企业提供了一种有效的营销传播方式来吸引消费者的注意力。 什么是置入式营销 置入式营销（也称“隐『性』广告”、“植入式营销”）指在一部影视作品或一本书中，故事的主要角『色』使用一个现实生活中某品牌的商品，从而达到营销传播的目的。典型的表现形式是该产品及其标识在作品中出现，或者有利于该产品的特点、特『性』在作品中被提及，这种做法通常将产品置于具有较高曝光度的形式中。在置入式营销中，隐『性』广告像个“幽灵”，没有千只手，也没有温柔的眼睛，不过它有千副面孔，你可以不喜欢它，却无法阻止它悄悄的飞进你的心，悄悄地发挥影响力。 在国外，一些跨国公司比如宝马、诺基亚、佳能拥有在国外成功运用置入的成熟经验并受益于此，它们甚至有过为了配合电影、电视做置入式广告专门制造某种产品的例子。置入式营销推广搭上娱乐快车的事例很多，最早的有据可查的电影隐『性』广告出现在1951年的《非洲皇后号》上，影片中明显出现了戈登杜松子酒的商标。如诺基亚在《法国间谍》中熟悉的手机铃声；《偷天换日》（theitalianjob）中，三辆经改装的minicooper车盖过了帅哥、美女和精彩悬念，是电影的真正主角，许多人看了电影之后都想拥有一辆宝马公司的mini车。绝对伏特加在热门电视剧《欲望都市》（sexandthecity）中的置入式营销也堪称经典。剧中高悬在纽约时代广场的巨大广告牌“绝对猛男（absolutehunk）”既让绝对伏特加巧妙而隆重地成为一个对剧情有绝对推动作用的桥段，又成功地展示了自己在意见领袖级时尚人群中的巨大影响力；在《外星人》中，主人公用一种叫“里斯”的巧克力豆把外星人吸引到屋子里来。2004年，奥迪为全球热映的《我，机器人》量身定做概念跑车rsq参与拍摄。现在在美国，隐『性』广告已经成为一个不小的行业，有专业的营销公司专门为客户度身定做各种隐『性』营销方式。比如雇一些人在酒吧主动跟泡吧者攀谈，慢慢扯到某种酒水，以普通消费者的身份大谈其优点；给管理大厦的门卫一笔钱，让他们在大堂堆上一堆网上销售公司邮寄的包裹；让妈妈们带着孩子在某个社区游乐场玩耍，向其他妈妈推荐一种新的洗涤品牌；让那些坐地铁上下班的人用一个新款pda机玩游戏等等。 置入式营销的运作与效果 由于能让受众在没有任何戒备心理的情况下悄然接受，置入式营销已经成为了一种最时髦的品牌推广方式。置入式营销需要电影制作方、广告客户、广告公司三者之间的有效配合。根据的电影剧本整理出广告与电影可能巧妙结合的地方。将广告像有生命的东西一样完全融入到电影中，而不是突兀地强加进去。作为企业而言，如何和影视制片人开展友好合作，进行一次完美的隐『性』营销，在运作置入式营销过程中需要在以下几个方面注意：一是具有实体的产品与影视作品的融合更为容易，也更容易被消费者接受，尤其是将该产品作为主要道具使用时更具有营销力量。如宝马与007系列电影的合作就是经典之作。二是影视作品中的隐『性』营销如果配合显『性』营销进行互动，可以促进营销效果最大化。三是如果有可能，企业尽可能让影视作品与更少的品牌合作，以免过多的隐『性』营销削弱营销效果。 营销经验谈 13 发掘营销新理念：置入式营销――登上娱乐的快车(2) 常规广告在企业广告预算中占据大约90％的比例，有时甚至是全部，因为这些投入对客户产生直接的回报。但在电影中做置入式广告能带来常规广告并不具备的价值。因为隐『性』广告的最大优点在于采取“品牌诱饵法”在不经意间打动受众，如《外星人》中“里斯”巧克力豆的出现使其销售量跃升了65个百分点；《玩具总动员》中“土豆头先生”的出场使这一款玩具的销量上升了4500个百分点；《黑客帝国》令凯迪拉克重新成为时尚话题；《手机》让中国移动美誉度进一步提升。较之我们常见的营销方式，其高度的隐蔽『性』和广泛的接受度，表现在受众更容易被品牌所吸引和接受，有效传播率因此也显得更高。营销推广搭上电影、电视这趟快速列车，无疑是非常成功的一种做法，笔者以为其成功的创新主要立足在三个方面：一是一部优秀的电影或电视剧将会传播到非常广泛的范围，盛久不衰，所以从推广费用上来看，非常低廉；二是产品或品牌的优秀理念完美地融合在电影之中，伴随电影或电视剧的成功，产品或品牌也将随之获得巨大的回报；三是电影或电视剧本身所衍生出来的众多推广与传播方式，一旦与品牌或产品联姻，无疑为企业增添了更多的推广空间。 如果能与置入的本身（如剧情）结合得自然融洽，能起到比传统广告更好的效果。置入式营销的投入产出比常规广告投入产出高，这种潜移默化的效果比直白的效果更能够达到我们的传播目的。当然，在电影和电视节目中让产品出现一下，并不能完全发挥置入式营销的效果，还需要做更多的连续『性』和后续传播，进行整合营销传播。不仅是产品广告，还可以是企业文化；其广告不仅要在电影或电视剧中看到，还需要在路牌上、发行广告上、公关活动中以及电影或电视剧附加产品上都能够看到，完全把它当成一条商务链条来做。品牌是靠不断的传播形成和提升的结果，没有连续『性』的传播，就不会有品牌，置入式广告只是一种辅助的广告形式，成功的品牌塑造需要整合营销传播。 选择什么样的合作方式 与摩托罗拉牵手《手机》，诺基亚牵手《天下无贼》和不同，同样选择电影作为载体的手机厂商索尼爱立信选择的则是贴片广告，选择的电影是周星驰的《功夫》，广告的出演者是《功夫》的两名主演，创意也取材于电影的内容。贴片广告的形式使得该款手机广告的传播具有了强制捆绑『性』。网络游戏厂商金山公司选择的是与电影《功夫》联合促销的方式。在产品方面，金山在其新游戏《封神榜》中植入了《功夫》影片中部分场景和影片人物，并在约十万家网吧中，贴上双方合作的宣传海报，而《功夫》回报给金山的则是在《功夫》首批dvd中附上了《封神榜》游戏的贴片广告，另外《功夫》还在全国120家一线影院打出“有《功夫》就上《封神榜》”的宣传牌。正如索尼爱立信市场部传播与公共关系总监宁述勇所说，从企业与影片合作的方式来看，联合促销、隐『性』广告、贴片广告、剧情广告都是常用的方式，哪一种方式最合适，效果最好并没有定论，关键是看企业产品的特点和影片或电视剧本身的特点，并根据这些特点进行营销模式的深化。 注意潜在风险 置入的重要前提是观众千万不能反感，而且在该置入的地方才置入，企业也不要一味要求出现的频次，不能为了置入而置入，出现得多不如出现得巧！有的时候，一个让人生厌的置入式广告虽然被观众记住了，但实际效果适得其反，本是希望达到让观众“记忆、感兴趣、乐于购买”的目的却不幸给观众注『射』了“抗体”，让他们对品牌形成负面印象。因而应注意“度”的把握。企业与名导、名片、名演员合作，如果合作顺利，取得的结果自然是双赢，但是如果双方选择的切入点不太合适，那么是否也可能会对一方或双方造成负影响呢？如2003年的春节晚会上，在一个魔术节目开始之前，主持人李咏自己先『露』了一两手魔术，其中之一就是在众目睽睽之下变出了一瓶非常可乐，这被媒体严厉指责为“愚弄观众”，让人一看就知道是广告，产生反感；在《天下无贼》中，宝马车的车主是一个好『色』又愚笨的商人，并因此被刘德华和刘若英扮演的贼公贼婆轻易地将车子骗走，而骗到宝马车的男主角刘德华又开着宝马车教训小区的保安“不要以为开好车的就一定是好人”，这有损宝马汽车的形象。由此可见，企业虽然选择对了一部值得参与和投资的影片，但是如果没有仔细分析电影的剧本和情节，就会一不小心在影片中成为一个负面“角『色』”，那么即使影片可以很成功，也不能带来产品或品牌的正向传播，反而会因为影片带来的巨大影响力，使品牌的负面影响被无限扩大。这也正是置入式营销所隐藏的风险，所以企业在选择载体时一定要进行仔细分析和研究，不能只看影片或电视剧本身的价值，还应该仔细分析其中的情节。 营销经验谈 14 为营销诊断――企业营销最大的败笔就是接受平庸 善于创新，不被条条框框所限制是营销精神的所在，固执于原有的营销思维，过分依赖原有的营销优势和营销经验是营销工作的大忌。勿庸置疑，营销是最需要创造力的工作，只有不被条条框框限制住的人才能够胜任。因此，营销最大的败笔就是不拒绝平庸。当然，我们对财经、营销类畅销书籍的研究所得出的第一个结论是：畅销书的作者需要做安徒生而不是尼采。安徒生把一本哲学书写成了童话，于是便有了《皇帝的新衣》；尼采则是把一本本该是寓言的书写成了哲学书，于是便有了拗口的《查拉图斯特拉如是说》。 在营销工作中最大的忌讳是不讲方法、墨守成规。使营销工作者自己永远也找不到正确的路，墨守成规使工作缺乏创新，培养了人们思维的惰『性』，激发不出人们的积极『性』，这是管理的大忌。我们也不打算把书写成拗口的“理论著作”，事实上市场也没有这个需求，纯粹的理论，百万余字的《营销管理》早就包罗万象了。但是你更喜欢发生在你身边的营销故事；你更喜欢去书中寻找如何处理身边那些屡见不鲜的最出『色』的营销事件的方法；没有错，《营销新戒律》就是这么设计全书的框架的。在整本书中，有针对『性』地设计了有关销售技巧、人际关系技巧、成长法则、新产品开发、渠道设计、并购、化解渠道冲突、渠道变革、大卖场『操』作、经销商转型、促销、品牌建设、区域市场管理、企业良『性』发展等10多个有代表『性』的话题――这些话题都经过多次的市场测试和读者调查――都是读者最感兴趣的话题。 没有创意，那就去死吧。写作风格的差异化一直是我的追求。事实上我的文章一直被《华尔街日报》戏称为“1，2，3，4”的文章有着很大的不同。轻松活泼和实战『性』强是我这些年来写营销文章的一贯《营销新戒律》的风格。有太多文章和书籍一说起营销理论就1，2，3，4地讲道理、讲提纲――这让很多高级经理想起上培训课用的powerpoint。 枯燥就一定代表了专业了吗？我却不这么看。事实上许多卓越公司的高级营销经理都受过大量严格的专业训练，但是许多营销经理人更愿意把营销理论借助实战案例――情景剧般的营销案例――来表达。 “《财富》500强第一本实战营销情景读物”是一个令我颇感自豪的定位。在杂志和网络上，我都做了部分章节的测试，效果好得甚至出乎我的意料。难道是我克里斯-阿吉里斯真的拥有了一流的文笔了吗？《华尔街日报》并不这么看。原因在于差异化，在《华尔街日报》所做的研究中，发现凡是畅销的财经营销类书籍，都会以一种别致的风格取胜，当年的《一分钟推销人》和《一分钟经理人》到近年的《谁动了我的『奶』酪》、《鱼》，无一不如此。 摆在我面前的选择是两条，一条是模仿，我曾经想模仿《一分钟经理人》的写法，但是最终放弃了这个糟糕的念头。情景案例的写法是《营销新戒律》的首创，后来，我最终决定用一种类似寓言的写法来写营销，效果却出人意料，创造了一个又一个的奇迹。 实际上，创新者经常把创新想象得太高深、太神秘、太复杂了，并因此阻碍了他们创新，产品创新往往是在不经意间获得的，所以，伟大的创新往往是很简单的。没有创意，那就去死吧。为了设计这本书的写作方式，整整花费了我半年的时间，然而我认为还是值得的，营销是始于新产品设计之前的，如果不是发现消费者的需求，找出市场区隔，再寻找出产品的差异化，那只能是闭门造车。我不愿意看到一本讲营销的书自己却不懂得营销的基本原理。 公司的市场发展是具有战略特征的工作，同时又要设计巧妙的方法去实现战略目标，这些内容的具体化，就形成了公司的市场发展策略。而推销员就是要与顾客的拒绝“作战”，把不想买的顾客变成想买的顾客，这是推销员的工作。而面对被拒绝的时候，一个优秀的市场人员一定会设法先满足市场的需要，他们懂得运用战略，将市场形势引导向有利于自己的局面，顾客因为需要，所以会主动靠近。有些时候单靠说是完不成任务的，一个伟大的推销员需要创造需求并推满足这种需求的工作，这就是从战术上升到战略的捷径。 拒绝平庸。这是我们营销的追求，一如在营销中追求更高更好的业绩和市场份额。让不穿鞋的人穿鞋，这是营销界尽人皆知的一个寓言故事，它被无数营销课程所沿用。它警示我们，要有发现市场的眼光，而不是一味地抱怨市场难以开拓，事实上，在很多时候，新市场就在你的面前，只不过你要懂得如何发现这个市场机会，切莫让大好的市场前景从营销人员的身边溜走。打破僵化，无拘无束，保持宽松开放、生气勃勃的环境，这是所有出『色』的设计营销管理的真谛。勿庸置疑，营销管理模糊『性』、营销管理不确定『性』、营销管理变革，业已成为当今公司面临的头号任务。不确定『性』已经并将长期成为折磨公司的一种“慢『性』疾病”。因此，拒绝平庸就成为营销经理的一条亘古不变的名言。 营销经验谈 15 终端生动化建设制胜：可口可乐如何突围行业标准 随着市场竞争的激烈加剧，“终端制胜”业已成为争夺市场的重要手段，其终端的“生动化”建设无疑堪称终端运作的核心。终端生动化展示对于厂商实施终端拦截、提升销量和制胜终端的作用是功不可没的事实。可口可乐公司曾强调，公司销售的成功与否，可以直接从市场上可口可乐产品生动化工作的好坏反映出来。 终端生动化建设 终端生动化建设必然在一定程度上促进产品终端的销售，但是终端销售业绩的提升未必是终端生动化促进的结果，因为它同时受到产品广告和品牌形象等诸多因素的影响，所以终端生动化建设只是促进销售业绩提升的必要条件之一。 既然终端生动化建设只是促进终端销售业绩提升的必要条件之一，那么终端生动化的建设程度就不是无限制的扩大和延伸。通过对安徽合肥市超市终端生动化的调查发现，可口可乐几乎在每一个大中型终端的生动化建设都是首屈一指。可口可乐的生动化规模和创新，在快速消费品行业中可以说是堪称业界典范。 事实胜于雄辩，对于可口可乐这样的国际品牌，其“首屈一指”式的终端生动化建设必然有着不可替代的终端优势。既然这种“第一”的追求是必要的，那么这种终端生动化的建设需要高出竞争对手多少才为最佳选择就成为一个值得探讨的问题。 通常情况下，超出竞争对手过多（投入大），无疑就浪费了一部分现金流；超出竞争对手过少（投入较大），容易被竞争对手反超，分流消费者；低于竞争对手（投入少）很可能就会陷入被动境地。创新就是对常规因素的突破，其效果就会明显弥补投入的缺陷，使投入的效果得到优化。 还有一种情况，当竞争对手不断加大投入抢夺龙头位置时，若可口可乐亦加大投入予以反击时，这种对峙必然导致一些逐渐累加『性』投入的浪费。这种情况的选择对于市场的终端『操』作亦是不可忽视的问题。 终端生动化建设的投入和销售业绩的产出之间的对弈存在着诸多变数，除了要对其有个清晰的认识以外，最重要的就是付出实践，总结经验，探索实际『操』作中的“拐点”。 博奕投入与产出 最大的投入未必获得最大的产出，但我们追求以最小的投入获得最大产出。终端生动化建设的投入和销售业绩的产出无疑存在这种博奕问题。 终端生动化投入和终端销售业绩在一定范围内是成正相关关系，但是突破了这个范围的拐点抑或是“度”，这种正相关关系就会受到极大的弱化。 如上图所示： 常规『性』曲线指常规『性』的终端生动化展示趋势，在拐点之前，终端生动化投入和销售业绩是呈显著的正相关关系，如可口可乐堆头陈列和pop宣传，5个堆头和10个pop展示的投入对于销售的推动力就远远高于2个堆头和5个pop展示的作用。 但是，终端的生动化投入冲破这个显著有效的范围，即突破“拐点”，终端生动化投入和销售业绩之间的正相关关系就会变得极为薄弱。再如可口可乐的堆头和pop宣传，假设一个超市终端有10个堆头和30个pop可以最大限度地促进终端销售，即是上图所示的“拐点”，那么可口可乐若投入20个堆头和40个pop进行突破“拐点”式的终端生动化建设，其对终端销售业绩提升的边际效应就会极大减少，甚至转变成图示中“拐点”后的“准直线”发展趋势。这种投入必定造成终端建设基础费用的流失，且对终端销售的促进效果显微，必须进行有力突破和创新。 创新『性』曲线指终端生动化建设的创新『性』发展趋势，终端建设的创新在一定程度上可以实现“以最小投入获得最大产出”的效果，并有效弥补单一投入的缺陷，同时将图示中的“拐点”向左上推移，使得终端投入相对减少，若可口可乐每个终端的生动化建设都能达到这种效果，亦可节省一笔客观的现金流。 营销经验谈 16 终端生动化建设制胜：可口可乐如何突围行业标准(2) 可口可乐终端生动化建设在合肥这一局域市场上堪称业界领袖，其不但拥有比较庞大的产品线（如可口可乐、雪碧、芬达、醒目、酷儿等），同时又有诸多类型的冷饮设备（展示柜、现调机等），这些几乎都是其他品牌所无法比拟的事实。但是，可口可乐在每个终端需要投入多少，是否需要继续加大投入，投入多少可以达到效益最大化，投入和产出的“拐点”在哪里，仍然是一个值得考虑的问题。 寻找投入和产出的拐点 不能发现问题就谈不上解决问题，同样，没有投入就不会获得产出。但是，如何掌控终端投入以减少无谓浪费则是一个很值得探讨的问题，亦是能为厂商解决一些实际困『惑』的问题。寻找终端投入和产出的拐点就成了解决这一问题的关键因素。那么如何寻找拐点的存在呢？ 制定规范『性』指标，实施计划『性』终端调研，掌握第一手终端数据，统计和分析原始数据，针对终端特点作以相应投入。作为一个可口可乐的区域经理，必须有能力进行终端建设的实验『性』调查，探索有效的终端生动化建设思路，制定合理的终端建设方案，发挥终端生动化的最大推动作用，同时最大限度地降低无谓的终端投入。比如根据终端地理位置、客流量和居民消费水平等尝试『性』（凭经验）设置货架、堆头和冰柜，以及pop和广告牌等，统计终端生动化投入数据，然后定期统计终端销售额，逐渐调整投入和产出比例，探索终端生动化的最佳投入区间。当然实验不可能在“真空”状态下进行，其结果必然会受到非控制因素的影响，但是，仍然可以通过长期调研实现初衷的期望。 我们还可以借助管理学上的pdca（plan－计划、do－执行、check－检查和action－处理）循环模式进行全面终端管理体系的运转，搜集大。 营销经验谈 17 《中国企业家》：光明乳业“轻资产战略”的危机 “轻资产战略”不仅是近期“光明”事件的祸根，而且还将导致其更深层危机的爆发 近期，光明『乳』业的回炉『奶』和早产『奶』事件被炒得沸沸扬扬。单从事件层面看，光明出现危机的原因似乎是内部管理出了问题，企业应从此入手治『乱』扶正。但实质上，回炉『奶』和早产『奶』事件的直接原因是光明在外部遇到了障碍――产品在市场滞销，致使牛『奶』不能及早卖出去，所以要回炉再加工，要借助产期标后以延长可售时间。究其根源，问题出在光明实施的“轻资产战略”上。 光明从1995年开始走向全国，立志要实现“全国一片光明”，为了加快市场拓展步伐，2001年聘请麦肯锡公司做战略顾问。麦肯锡的建议是实施“轻资产战略”，让光明只进行少量硬资产投资，通过输出管理、技术和品牌获取利润，自己则专注于产品研发、销售、服务与品牌推广。光明认为“轻资产战略”解决了多年来困扰光明的增长瓶颈，于是迅速付诸实施。具体的行动，包括与杭州乔司、金华佳乐等外省企业签订定牌生产光明产品的协议，控股并购天津梦得、江西英雄、郑州山盟等诸多地方『性』『乳』品公司。 光明凭借“轻资产战略”实现了快速扩张，但看得出来，光明面对顾客的品牌建立并没有同步，不能争取足够多的顾客来消化这些增长的产能。 “轻资产战略”只解决了企业资源的配置，却没有解决定位问题。带来的结果，是企业的各项资源配置无法围绕一个核心来整合，也就不能有效地争夺顾客。不能以正确的定位去创造外部顾客，是造就光明危机事件的直接原因。这一点导致了光明牛『奶』在郑州山盟的滞销，也使光明品牌无法实现从英雄品牌上转移顾客，反而让竞争对手占了便宜。 错失领导地位 危机事件总有解决之日，光明『乳』业面临的更为严酷的现实，是“轻资产战略”实施两年后，错失了成为中国『乳』业市场领导者的机会。 光明的失策，在于没有发展出正确的战略去有效阻止伊利和蒙牛成长。“轻资产战略”关注内部，使得光明没有就蒙牛和伊利提出针锋相对的强有力定位，坐视了两位对手的崛起。同样由于对外部关注不够，光明也没有充分认识到“中国『奶』都”这种区域心智资源在顾客心智中的影响力，未能及早进行『奶』源布局。在麦肯锡战略的建议下，光明正忙着把部分牧场出售，交由他人管理。 光明错失领导地位，很大程度上相当于丢失了未来，市场格局一旦确立，就很难改变。美国有一家研究机构做过一项研究，跟踪了25个行业领导品牌从1923年以来的变化，结果至今为止只有3个品牌失去了领导地位，其余的22个品牌近80年来一直稳居第一。这是因为，企业一旦通过市场领先在顾客心智中确立了领导地位，就会成为顾客的首选，这种顾客心智的领导地位将为企业提供源源不断的成长动力，支持企业持续在市场领先。 更深层的战略危机 光明已然铸成了坐失领导地位的大错，然而在“轻资产战略”指引下，还潜藏着更深层危机。从创造顾客来看，品牌是竞争的根本，企业以此和对手竞争顾客。在经营上，企业内部只是一个成本中心，品牌才是绩效中心。如若企业建立的品牌不被顾客认可，那所有的资源投入和一切努力都只能算是企业成本，而没有绩效。种种迹象表明，光明正陷入三重风险之中。 首先，光明仍然属于地方『性』品牌。由于不能针对伊利、蒙牛发展出独特的竞争『性』定位，光明在上海之外的全国市场，缺乏竞争力以争取顾客。在此前提下，光明若把危机事件归因于内部管理问题，有可能会通过进一步的运营改善暂时消除症状，甚至继而提升监控能力而再度拓展产能。但外部的顾客接受依旧无法解决，最终仍难免虚涨决堤，甚至是大的崩溃。 其次，光明品牌正面临被分化和瓦解。光明目前在上海市场占绝对垄断地位，全赖“光明”大品牌覆盖所有细分市场，占据了大半的市场份额。当单个品牌占据大部分市场时，就潜藏着巨大风险，竞争对手极易以细分的定位从中切割市场。『液』态『奶』、『奶』粉、『奶』片，早餐『奶』、舒睡『奶』，常温『奶』、保鲜『奶』、酸『奶』，这些细分品类都蕴藏打造品牌的大好机会，关键是要有专门的品牌去开创这些新兴品类。当多个新品牌利用分化趋势崛起，光明品牌就将走向陨落。 再有重要的一点，光明正在自己拆裂着品牌。与安然公司利用运营能力进入水行业相仿，光明将品牌的触角伸向了其它业务领域。骑跨行为会促使品牌撕裂，实质上，骑跨多业务将使光明品牌丧失在『乳』业的专业商誉，而在新领域又背负上『乳』业品牌的包袱。比如光明于2003年合资成立的光明果汁饮料有限公司，就因在果汁领域竞争不过汇源、农夫果园、鲜橙多等专业品牌，经营业绩不甚理想，一年后就解散清算。从外部顾客导向来看，光明的强势在于牛『奶』，从内部运营导向去看，光明的优势则是管理。过分强调管理优势展开多业务运营，在竞争欠缺领域或许还能小有收获，在竞争激烈领域就难得分上一杯羹了。最重要的是，这一定会混淆品牌在顾客心智中的认知，从而最终伤害品牌。 营销经验谈 18 着手终端：解决“不促不销”的促销综合症的问题 某公司是国内一家著名肉制品企业的销售分公司，为了打击竞品，提高销量，连续四个月进行流通渠道大规模促销，并取得一定的业绩。但同时每月巨额费用的增加，导致公司其他正当活动没法开展。于是公司决定取消这种大规模的促销，但当月销量大幅下滑，其他竞品趁机又夺取部分市场份额。公司顿时陷入困境，人人谈“促销”『色』变。 笔者做为一线工作人员，对此情况进行分析，并建议公司采取一定的措施，进而促使公司走出困境。 笔者以为，促销，顾名思义，是促进销售。也就是说能够促进销售的各种方法和手段都可以采用。公司通过促销来提高销量，打击竞品本无可厚非，但是，由于长期单一的流通渠道规模促销，造成了终端商和各级批发商的依赖促销『性』的增加，停止进货等待促销。同时长期的流通渠道大规模促销，实际上也是变相降价，很容易造成区域窜货，引起其他兄弟公司和当地经销商的反感。最终，一旦促销停止，就会留下“不促不销”的促销综合症。一般情况下，这种后遗症会持续两个月之久。 如何扭转这种尴尬局面，笔者以为应从以下几方面入手： 第一，果断停止流通渠道规模促销，同时增加其他形式的促销。流通渠道规模促销一旦停止，势必会造成销量下滑，这种情况无法改变，但是通过增加其他形式的促销，可以抑制下滑的幅度。 一般来说，针对流通渠道的促销，以搭赠促销最为流行，效果也比较好。作为品牌产品的搭赠促销，效果会更好。但是，这种促销方式的单一和无序进行，就会产生促销综合症。笔者以为，出现这种情况，公司要果断停止规模促销，同时增加其他形式的促销。目的是为了转移渠道规模促销所造成的恶劣影响。针对渠道内的不同客户，采取不同的方法。 1.针对批发商设置累计奖，转移批发商的促销依赖『性』。应该说，各级批发商是渠道促销的大户，也是难以控制的客户。流通渠道大规模促销一停止，这类客户反映最为强烈，所以，如何消除这类客户的依赖情绪，是降低大规模促销停止后的影响程度的关键。笔者以为，设置累计奖，应以当地经销商为中心，划分批发商的种类。注意事项：累计奖设置时间要短，奖项应低于上次促销的力度。 2.针对终端商设置陈列奖，加强对公司产品的认可度。终端陈列奖的设置，不是针对所有终端商，而是选择有影响力的终端商。一般情况下是指，中心城市除ab类超市外的cd类商店，乡镇市场的一两家有影响力商店。终端陈列奖的设置目的是为了加强终端控制，提高企业形象，同时控制竞品的进入。 第二，加强各地经销商的终端铺货，增强终端控制，提高销量。 当出现促销综合症的时候，也是竞品夺取市场份额最激烈的时候。如何控制市场占有率的关键是如何控制cd终端。笔者以为，终端商的忠诚度相对与批发商要高，控制市场终端是控制市场的关键。所以，公司要求各地经销商加强终端铺货，是促销综合症的缓解方法之一。由于终端商对促销产生了依赖『性』，铺货难度会比较大，但是铺货的主要目的不是为了销出去多少货，重要的是加强同终端商的客情关系建设，进而增强对终端控制，缓解促销综合症造成的影响。 第三，刺激终端消费，带动批发环节，引导市场良『性』发展。 为了缓解终端商和各级批发商的抵制情绪，缓解市场恶『性』循环，关键是如何刺激终端消费，带动批发环节，进而引导市场良『性』发展。 刺激终端消费，可以采取免费品尝和派送方法。选择中心城市的ab类超市，社区，学校进行免费品尝和派送，以及乡镇的重点商超开展免费品尝和派送。进行免费品尝和派送要注意现场指导和监督，使活动更有价值。比较有效的方法是联合当地经销商，采取“行到哪，做到哪”的形式，更好的指导和监督活动。 刺激终端消费，可以采取宣传手段，引导终端消费。在费用允许的情况下，设计宣传计划。一般而言，肉制品市场的宣传包括：ab类商超堆头和场内pop海报，终端商店条幅，宣传画等。 通过以上措施的实施，公司逐渐走出困境，公司内部围绕流通渠道大规模促销还该不该进行，进行了争论。笔者以为每个企业都可能遇到这种情况，流通渠道大规模促销对于快速提高销量，打击竞品，起着重要作用，但是也很容易产生促销综合症，促销，让人欢喜让人忧。在运用中关键看是否能有效控制促销的过程，以及促销过后的调整策略。 营销经验谈 19 冰箱“变脸”：时尚节能技术容积四大卖点打天下 “五一”期间，赴湖南调查冰箱、空调终端促销情况，重点走访了长沙、株洲、岳阳、常德、怀化5个营销中心。湖南是一个经济中等发达水平的省份，但省会长沙的消费水平仅次于北京、上海、深圳，株洲、岳阳在全国处于中游水平，常德次之，怀化则属于较贫困地区。通过观察5个代表不同经济水平的地区的冰箱销售情况，我发现冰箱产品竞争较以前发生明显变化： 时尚、个『性』化成首选 在长沙市场的国美、苏宁、通程、有有等重点家电连锁卖场，冰箱产品已经从“一白走天下”变成了多彩世界，外观『色』彩上有蓝『色』、绿『色』、粉红『色』、黄『色』、银『色』等等，还有卡通造型的冰箱。比如外资品牌西门子、伊莱克斯最近推出的几款产品，不再是那种传统的单一白『色』、灰『色』等暗淡呆板的颜『色』，取而代之的是银『色』等靓丽的『色』彩，融进了许多时尚、个『性』化的元素。 国产品牌时尚化甚至走在洋品牌前面。比如科龙的209s系列冰箱，采用了蓝、绿、粉红等多种颜『色』的彩晶玻璃门。其中的容声209s/z“钻石冰箱”，粉红『色』的彩晶玻璃门上镶嵌了109颗璀璨夺目的宝石；容声儿童冰箱的造型仿照猴、熊、鹦鹉、狗等动物的形态，生动、活泼，很讨人喜欢。此外，海尔、海信、新飞等品牌也推出『色』彩缤纷、优美外观的全新产品，令人目不暇接。 节能、环保引领消费新观念 在调查中我还发现，节能、环保冰箱产品继续保持畅销势头。特别是岳阳、常德、怀化三地，科龙的bcd-209s系列、海尔的bcd-208k系列受到消费者的热烈欢迎。这些冰箱均采用节能科技和节能新材料，日耗电量在0.35c左右，比传统冰箱省电30%～50%，而且价格也不贵，科龙的bcd-209s/a价格仅2180元。有关市场调查研究机构的统计数据表明，过去一年，这些节能冰箱的市场份额在不断上升，如今已占30%以上。 节能、环保是家用电器的永恒主题。目前，包括我国在内的绝大多数国家都非常重视家用电器的节能水平。尤其是美国、日本、欧洲等国，更将推广使用节能产品放到国家经济、社会发展的战略高度，明确规定禁止销售低能效家电产品。我国作为冰箱、空调大国，生产企业一定要有长远的发展眼光，提高自己生产节能产品的能力。 技术革新智能化、高端化 大多数人有一个印象，冰箱技术的革新一向是由以西门子、伊莱克斯为代表的洋品牌统领，这两个品牌也被视为冰箱市场的最高端产品。然而，在消费水平甚高的长沙，这种历史似乎被国产品牌改写。 科龙的“停电保鲜”冰箱也是一大亮点。它采用了国际最新蓄冷、释冷专利技术，克服了传统冰箱的弱点，能实现“停电也供冷，新鲜不间断”。据导购员介绍，在空载条件下，这款冰箱断电20小时冷冻室温度仍可维持在-7c以下，保温时间是普通冰箱的10倍以上。还可以根据消费者设定的时间自动“错峰用电”，即在用电高峰时段“断电”照样制冷，在低谷时段“吃电”积蓄冷量，从而达到缓解电力紧张、节省电费的目的。 另外，伊莱克斯推出的网络冰箱也引起了一些消费者的兴趣。这款冰箱能连接互联网，由计算机控制，超市通过网络可以了解冰箱里的食品存货情况，并及时送货，使消费者享受各种网络化服务。 超大、超小容积也有人青睐 在长沙市场，还有一个非常有意思的现象，要么超小，要么超大，也成了一些消费者选购冰箱的最爱。 据黄兴路国美店销售人员介绍，以三星、lg为主的六七百升超大冰箱在长沙市场还处于拓展市场的阶段，尽管每台价格高达两三万元，但已被一些消费者锁定为目标消费对象。三星对开门冰箱的销量最近上升了20%左右，其他品牌的销售量也是在逐步攀升的，相信在未来几年内将逐步成为市场销售的热点。 超大容积冰箱在长沙市场销售不断上升，是由长沙这个城市的禀『性』决定的。长沙是一个典型的高消费城市，常住人口虽只有180多万，但最近几年来，由于市委、市『政府』对城市大力扩容提质，迅速发展的房地产业和原本发达的商业既造就了一大批富翁，又使不少人住上了大面积的房子，加上长沙人向来追赶『潮』流、会享受，使超大容积高档冰箱大放异彩。 长沙170万外来人口也在为小冰箱捧场。据科龙湖南分公司经理介绍，科龙生产的50～110升的小容量冰箱以往虽然令人瞩目，但问津者不多，但现在不同了，这些冰箱开始成为销售中“杀”出的黑马。小容积冰箱畅销的主因是到长沙单身创业的年轻人越来越多，可供他们买房前临时使用，便于搬家携带. 营销经验谈 20 百变奇招进农村――对连锁药店进农村模式的简析 农村『药』品零售市场巨大的潜在消费能力，这正是医『药』零售连锁业在农村开设“农村医『药』连锁店”的吸引力所在。本文通过对医『药』连锁企业在农村布点模式的探讨，希望吸引和帮助更多有实力的企业参与农村『药』店的建设和农村『药』品消费市场的开发，让更多品牌『药』店扎根农村，让更多的农民吃上放心『药』。 资本运营：改造冠名水到渠成 资本运营拓展农村市场的合作模式，通过控股或参股等方式逐步加入当地医『药』经营领域，站稳根基后再充分利用合作方的物流配送系统、销售网点乃至零售分店建立当地连锁店。这也是众多连锁企业在农村布点和跨区域推进中较多采取的模式。 资本运营这种模式的关键是合作初期不急于给合作方的『药』店冠上连锁品牌，毕竟不同区域的企业管理、体制架构都有明显差异，通过合资、控股逐渐溶入当地医『药』企业，再进行管理整合，要从组织形式、人员培训、管理模式、业务流程、信息技术平台等方面进行改造，提高该企业的经营效率和效益，在双方发展接近同步时，推进连锁改造的时机才成熟。 邮政物流：低成本扩张的捷径 据调查，部分地区的农民大都从个体诊所、卫生所和供销社买『药』，常用『药』品的价格至少比市区高出15％。『药』价虚高导致农民“小病不敢吃『药』，大病吃不起『药』”，并给假劣『药』品的入侵带来了可乘之机。县城以下销售网点一片空白的医『药』零售连锁业，农民每年的『药』品消费总额的不断攀升，这是一块多么诱人的“蛋糕”！然而要在农村建『药』店岂是一朝一夕之功？运输、销售等环节的运作又谈何容易！更何况，掷下重金后，能否找到盈亏平衡点仍是一个未知数。 具有营业网、运输网、投递网合一优势的乡邮网本应成为农村物流市场的“大腕”，但却常常被寂寞地“晾在一边”，乡邮员的信袋“吃不饱”，乡邮员的口袋也“鼓不了”。有此医『药』连锁企业与邮政系统联手开辟“绿『色』通道”，让曾经寂寞的乡邮网再度繁忙起来，同时带动了邮送广告、邮政储蓄等相关业务的发展。。邮政系统不但为医『药』零售连锁业在农村地区配送『药』品，还利用邮政网点在所辖区域『性』建立『药』品销售连锁店，并面向农民全面提供『药』品订购、直销等服务，只要农民拨打当地邮政局的电话或填写好订单交给乡邮员，乡邮员就会在第一时间将『药』品送到农民家中. 『药』品连锁专柜：锋芒初『露』发展迅速 作为在全国首创『药』品专柜在农村推广模式的先行者。2001年10月，太极集团旗下的上市公司桐君阁与重庆市供销总社签订了30年的联营协议，双方约定，全市932家供销社医『药』网点整体加盟桐君阁大『药』房。其合作方式为：桐君阁负责提供品牌、管理和『药』品。各个网点出资按桐君阁的形象进行改造，统一标识、统一着装，接受桐君阁统一管理。所得利润归各基层供销社，桐君阁方面仅从各网点收取每月100元的加盟费，“利润主要来自『药』品进销差”。 由于建立村级『药』品连锁专柜在国内尚无先例，如何为其定『性』、如何进行监管，的确给『药』监部门出了一道难题，目前，重庆市『药』监局对这一解决农村买『药』难的大好事网开一面，暂时实行备案制，实际上变相许可了『药』品专柜的存在。因此，首期40个专柜只是投石问路，一旦『药』品专柜的合法『性』得到解决，桐君阁即会大举进村，两年内，桐君阁将迅速把已经成型的40个『药』品专柜克隆至1万个。 『药』品连锁专柜拓展农村市场对桐君阁来而言，几乎未费一枪一弹将重庆市区、市、县供销社已有医『药』网点易帜成为“桐君阁大『药』房”，这些『药』店分布在全市400多个乡镇，覆盖全市乡镇近40%。 城市包围农村：品牌先行全面渗透 早在1999年重庆和平『药』房和深圳一致『药』店已开始进军农村。这两家『药』店走的都是“城市包围农村”的模式，以城市为主战场，逐渐将网点辐『射』到城市周边及农村。山东烟台保生堂希望在解决这两个现实问题的同时以一种企业化的市场运作，在试点中实现了『药』品平价、质优两个目标。其策略就是城市和农村都做，先地级市，后县城，再乡镇，最后辐『射』到行政村，形成一个品牌渗透过程，即以开设在各县级市的中心店为旗舰，随后根据布局需要选择四五个乡镇开设乡村零售『药』店，这些零售『药』店再向大的行政村渗透，成立最基层的『药』品otc『药』品专柜，最终使网络覆盖整个区域，以规模取胜。 营销经验谈 21 弱势企业同样可以激烈竞争中建立起自己的优势地位，从而获得发展―― 2005年5月30日，美国戴尔公司销售人员在给原ibm客户的电子邮件中称，ibmpc已经被中国联想收购，客户如再购买ibm产品就等同于支持中国『政府』，这位销售人员要求客户放弃ibm而购买戴尔电脑。 这封邮件被媒体爆光之后，引起业界一片哗然。虽然从品牌影响力及企业规模来看，联想远不能与戴尔相比，在很长时间里，戴尔也根本不将联想这个“弱势”企业放在眼里。但在中国，实力不断增强的联想却是戴尔最强劲的竞争对手，特别当联想收购了ibmpc之后，更是对戴尔构成严重的威胁，戴尔开始重视联想这个劲敌，并想方设法进行市场阻击。 从市场的竞争角度出发，联想面对着戴尔这种重磅竞争对手的进攻，最『逼』切要采取的措施不是盲目顶上，而是围绕自己的资源优势构筑竞争要塞――当强者挟人力、资源、实力的优势汹汹而至时，弱势企业对敌之法就是找准双方博奕之关键所在，依靠占领竞争要塞，扬己之长克敌之短，巧妙化解对方招数，最终令自己屹立不倒。 在市场竞争中，构筑竞争要塞并不仅仅是为了防御敌人，在许多方面也是提高行业门槛、掠夺利润的有效手法，而且也是弱势企业在激烈的竞争态势下能够取得迅速发展的优势策略。 竞争要塞：成就无数隐形冠军 哈佛商学院教授赫尔曼?西蒙在一次演讲被人问到：德国为什么能够成为全球最大的出口国？哪些企业贡献最大？一时回答不上的他，开始研究这个问题。 研究的结果令西蒙大吃一惊。原来德国出口的真正引擎并不是西门子或奔驰这样的巨头，而是一些名不见经传、却在某一个窄小的行业里面做到顶峰的1000多家中小企业。它们有无可动摇的行业地位、有稳定的员工队伍、高度的创新精神、还有丰厚的利润回报――一个隐形冠军的群体从此浮出水面。 隐形冠军们大都是中小型公司，但它们的产品却能够控制着全球市场的50%以上的份额。虽然这些公司的知名度不高，但毫无疑问它们却又是非常成功的公司――从利润率、投资回报率、市场份额、行业地位等各种指标去衡量，这些公司丝毫不比ge、ibm、sony等大名鼎鼎的巨头逊『色』，它们是真正的行业冠军。 在中国的江浙和珠江三角洲的许多中小城市中，大批隐形冠军在此卧虎藏龙：圣雅伦公司是中国最大、全球第三的指甲钳大王；长青公司是亚洲最大的燃器灶阀门制造商；天朗电器是全球最大的琴键开关生产企业……这一串的名单可以排列上很长很长。 在激烈的市场竞争中，这些隐形冠军们是如何起步、发展、最终确立地位的？与一般公司相比，他们又是凭藉哪一方面的独特竞争优势卫冕冠军之座？ 当我们仔细研究这些隐形冠军的发展历史时会发现：这些隐形冠军大多起步的底子都很薄弱，面临着资金匮乏、竞争激烈等压力，但他们最不同之处就在于，这些公司的发展目标都异常坚定，认准方向之后锲而不舍地埋头钻入，最终通过技术创新、学习曲线、资源配置等多种手段，构筑出自己独特的竞争要塞，并不断抬高竞争的门槛，最终在特定市场中获得惊人的发展，并使自己的市场地位固若金汤。 作为中小企业，无论是在资金、人力、技术还是在资源配置方面，都无法与大公司相比。所以，构建的竞争要塞是这些公司抵御强有力对手的竞争压迫，获得高速成长的有效方法――圣雅伦公司靠着成功的学习曲线及规模效应，以产量作为竞争要塞，巨大产能增长去击退竞争对手；天朗电器则凭着独特的技术与工艺，在琴键开关行业中积累起自己独特优势，将一个技术含量并不太高的产品做深、做透、做精，而从在“经验”上构成独特的竞争要塞。 当然，构筑竞争要塞绝不是一件容易的事情。什么样的竞争要塞才能算是成功有效的竞争要塞？那就是不容易被攫取、被模仿、被超越的竞争优势。真正的竞争要塞肯定无法被快速简单地构建，这需要企业在『摸』索、学习、创新、总结的漫长过程慢慢发展起来的。社会发展一日千丈，在企业发展的同时，消费者的需求、竞争对手的实力、潜在进入者的野心也在发展与变化，企业必须不断通过实践与观察，在强大创新能力的支持下，最终才能获得具有核心优势的竞争要塞，将自己与竞争对手拉开距离。 从战略选择的角度看，竞争要塞的建立与战争中弱势方选择天险之地去弥补自己力量不足一样，选择什么样的市场为发展目标对许多实力不足的中小企业而言非常关键，而独特的市场定位无疑能减少竞争，使这些弱势企业更容易建立起属于自己的竞争要塞。许多隐形冠军所选择的市场目标都是相对冷门的产品，因为这些产品不容易引起竞争对手注意，而又存在着一定的市场需求，正是这种独特的目标市场选择使许多企业最终获得了“默默无闻”的成功。 营销经验谈 22 构筑竞争要塞，专注发展――弱势企业的成长策略(2) 从alocan公司溶解眼部韧带的『药』物、圣雅伦公司的指甲钳、天朗电器的琴键开关，我们从这些隐形冠军们的成功发展史中读出一条规律，那就是：只要找准竞争要塞，锲而不舍地专注发展，小企业同样可以获得惊人的成就。 构筑竞争要塞的关键路径 自19世纪早期的法国赛伊和英国的李嘉图以来的200多年间，经济学家都认为除垄断以外获得较高边际利润的惟一途径是降低成本，通过低成本、高价格来获得较高边际利润，从而确立竞争地位。 这种营销理论往往是片面的，因为行业的高价格、高利润将会迅速吸引大批的角逐者加入。不出几年，新来者就会取代以前领先者的地位，自己称王――如果以前的领先者没有建立起独特的竞争要塞的话。许多行业领先者一味追求最大化而不是追求最优化，忽略在发展过程中构建独特的竞争要塞以阻击竞争者的贴身进『逼』，这使得不少企业最终丧失自己的市场地位。 构筑竞争要塞对大部分企业来说是一件艰难的事情，因为企业必须对行业发展趋势、市场竞争情况有深刻的了解与洞察，并在此基础上发展起自己特殊的能力。 所以，构建竞争要塞的关键在于发现、定义、发挥企业的“特殊能力”。正是在对企业“特殊能力”不断强化的过程中，企业持续进行着技术的积累、资源的积累、能力的积累，当这种积累达到一定程度时必然会产生质的变化――高度专注的公司在其专注的行业中无论是技术还是洞察力，必然有超越对手的优势，而正是这种强化深度而不是广度的专注使许多公司获得强有力的竞争要塞，成为各种行业中规模不一定大、但实力肯定强的竞争者。 对于弱势企业而言，由于构建竞争要塞不仅是防御大企业竞争进『逼』的有效手法，更是掠夺利润、取得发展的重要途径。从宏观的角度看，构建竞争要塞的关键路径有以下几点： 目标战略市场的选择：选择什么样的市场为发展目标对许多实力不足的中小企业而言非常关键，而独特的市场定位无疑能减少竞争，使企业更容易建立起属于自己的竞争要塞。许多隐形冠军所选择的市场目标都是相对冷门的产品，因为这些产品不容易引起竞争对手注意，而又存在着一定的市场需求，这种独特的目标市场选择使许多企业最终获得了“默默无闻”的成功。 模仿『性』的创新：创新是制造差异化、拉开竞争距离的有效方法，而模仿『性』的创新更是弱小企业获得竞争要塞的有力手段。 微软刚刚创立时规模非常之小，无论是实力还是资金都无法与其他一些公司相比，但创始人盖茨与保罗却非常善于学习，他们针对当时现有『操』作系统存在的缺点进行改进，最终将其发展成适合ibm计算机使用dos『操』作系统，经过不断的改进与改良，原本弱小的微软公司构筑了自己坚固的竞争要塞――微软生产的『操』作系统成为了行业的标准，微软公司从此获得了迅猛的发展。 创造新的客户：如果一家公司能够通过分析市场发展趋势，了解消费者的潜在需求，从而创造出新的客户，这无疑为自己建立了强大的竞争要塞――这就是为什么施乐成为复印机的代名词、索尼成为随身听的代名词的原因。任何一家创造出新客户的公司，同时这种创造具有实用『性』、能够客户潜在的需求，那么这企业必然能在客户头脑中留下深刻的对号入座式的概念――客户的高度认知对企业而言就是有力的竞争要塞。 高度专注：高度专注代表着技术的积累、资源的积累、能力的积累，而任何一种积累达到一定程度时必然会产生质的变化――高度专注的公司在其专注的行业中无论是技术还是洞察力，必然有超越对手的优势，而正是这种强调深度而不是广度的专注使许多公司获得有力的竞争要塞，成为各种行业的领军企业。 建立战略联盟：在日趋竞争激烈的时代，目标顾客群越分越细，社会分工也越来越细，每个企业只在产业价值链的一个环节，如果弱势企业通过战略联盟，与外部企业进行合作，相互间的资源就会得到互补和放大，而这正是建立竞争优势的最有效办法之一。 主动创造市场规则：主动创造市场和竞争规则，可以避开与强势企业的正面冲突，以奇取胜，从而形成新的竞争优势与竞争要塞。在新的市场规则中，弱势会变成强势――戴尔用直销方式取得了电脑市场上的主动权，佳能用小型化战胜了大企业施乐，这些都是弱势企业建立竞争要塞、战胜对手的典型例子。 营销经验谈 23 战略灵活性――企业应对不确定性环境的制胜之道 备受全球商界瞩目的中海油并购美国尤尼科石油公司正在遭受来外来强大阻力。 这宗中国有史以来金额最大的海外收购案，在美国『政府』的强力介入之下，看来要有疾而终了。美国众议院以优势票数，禁止白宫批准中国的中海油并购美国的石油公司尤尼科。 随着世界经济的蓬勃发展，一个全球『性』的市场正在形成。但在同时，我们也看到，由于各国家之间的贸易壁垒、地区之间的经济差距、强权政治的介入、商业规则的迥异、经济的周期『性』等等原因造成了市场的不确『性』，许多纯商业行为被受到了诸多商业以外的因素所干扰。 一个不确『性』的商业时代正在来临。 而在2005年6月1日，丰田公布了丰田2004年财政年度的报表，虽然销售量的增长依旧保持了10%的强劲势头，但销售额和利润的增长显然并未像上个财年那样大幅度同步跃进。在营业利润项目上，与2002年2402亿日元和2003年3952亿日元的增长数字相比，2004年的53亿日元显得极为刺眼。而与此同时，日产公司则在稳健上升，并公布了将会在未来三年内令投资回报率上升至20%的“价值提升”计划。与竞争对手相比，丰田的表现引来华尔街投资者们的一片猜疑：是什么使到丰田这个雄心勃勃的汽车巨子退步了？是竞争对手的崛起进攻还是消费者的忠诚度下降？是全球商业环境的变化还是整个汽车业都在走向周期『性』的低谷？ 回顾在刚刚过去一年中全球所发生的商业大事纪：吉列以570亿美元的价格被宝洁收购、通用、福特等汽车巨头发展低『迷』、ibm出售pc部分、索尼巨亏5.3亿美元、东芝手机兵败中国、肯德基等数十家跨国巨头在中国陷入危机漩涡――一系列令人眼花缭『乱』的事件让我们看到了一个全新的商业环境正在到来，这是一个充满不确『性』的商业时代。 百年品牌转眼之中就可能陷入舆论危机、品牌忠诚度很快就会消费者喜新厌旧的情绪所代替、企业计划远远跟不上商业环境的快速变化，在这样一个不确『性』时代中，那个决策缓慢、对市场反应不灵敏的企业正在饱受亏损的折磨，而卓越的企业却懂得运用灵活的战略管理去应对这样一个新环境的挑战。 战略灵活『性』以应对不确定『性』环境 商业环境的变化总是出乎企业的预料。而跨入2005年以来，频频发生的企业危机事件更是让我们意识到不确定『性』的时代所带来的危机『性』：从企业信誉、消费者信心、品牌忠诚度等等企业最宝贵的资产正在慢慢受到侵蚀。 在这样一个高度不确『性』的时代，战略灵活『性』无疑是企业应对变化有最效方式。制定战略灵活『性』可以从以下三个方面进行： 一、灵活的战略规划：确定企业当前所冒的风险是正确的 在不确『性』时代中，战略规划不再是一种分析『性』的思维，是将资源用于行动的承诺。灵活的战略规划不是讨论未来的决策，而讨论当前决策的“将来『性』”。企业面对的最大问题不是明天应该做什么，而是我们今天必须做什么，才足以为一个不确定的明天做好准备。 二、灵活的战略选择：以前瞻『性』的目光看出风险中的机会 在这个发展一日千丈的信息社会，企业所面对的机会实在太多，战略选择就是就企业学会如何在充满诱『惑』与陷阱的商业社会作出判断，懂得如何去平衡机会与风险，以更灵活的方式看出机会中蕴藏的风险，同样洞察出风险中蕴藏的机会，然后作出最正确的战略选择。就如当年索尼冒着倒闭的风险，放弃巨额oem订单，转而打造自己的品牌。 三、灵活的战略执行：以速度去抵御变化 “我们已经进入一个全新的竞争时代，在新的竞争法则下，大公司不一定打败小公司，但是快的一定会打败慢的――你不必占有大量资金，因为哪里有机会，资本就很快会在哪里重新组合。速度会转换为市场份额、利润率和经验。”思科ceo钱伯斯这篇著名的“速度致胜论”为企业如何应对不确『性』时代指明了方向。 在这个不确『性』时代中，市场需求不断在变化、顾客对品牌的关注度与忠诚度不断地下降、潜在进入者与竞争对手不断地蚕食市场，如果企业不能够根据形势的变化，快速地制定出相应的策略，那么资金再雄厚的企业可能也无法生存下去。所以，灵活的战略执行以及快速的战略反应是企业应对时代变化的最有效方式。 从以上的分析我们可以看出，战略管理的最基本目标是追求企业的长期生存和发展，在这个变化迅猛的信息时代，企业要想长期生存和发展，就必须不断调整自身的目标和策略以适应环境的变化和企业自身的成长，因此战略管理的最核心特『性』在于战略灵活『性』与适应『性』――企业必须懂得如何以最迅速的反应与最合适的方式调整战略方向，从而使自身能够从容应对外界急遽变化所带来的挑战。 营销经验谈 24 中国零售市场的全面开放――对制造企业影响巨大 根据入世协议，自2004年12月11日起，中国将全面开放零售市场，对外资零售企业基本取消地域、数量、股权和经营范围的限制。而目前沃尔玛、家乐福、麦德龙在中国的店铺数分别达到了40家、53家和21家，并都确定了下一步的拓展计划，甚至已经开始运用资本杠杆加速扩展。面对零售市场的风起云涌，各制造商必须要能洞察市场先机，未雨绸缪，顺势而为。 据资深调研机构预测，未来3－5年，中国零售市场的60%将由3-5家世界零售巨头垄断，30%由中国国家级的零售巨头瓜分，剩下的10%则由各地的零售企业蚕食。不管预测的具体数字是否准确，中国零售市场的整合集中是必然的趋势，这一趋势将会传递到商品的供应市场上，直接导致供应商的整合集中。而中国的供应商市场自国营批发站体系瓦解后，一直由众多的民营经销商、分销商主导，其业务规模、经营能力参差不齐，资本力量分散，市场整体的经营理念、经营战略和管理能力的发展明显滞后于零售市场的变革，于是有实力的制造企业直接进入商品供应市场成为必然，宝洁、联合利华等公司都组建了自己的直供销售网络，零售企业与制造企业的直接博弈拉开了序幕。 从整体上看，制造商、供应商、零售商都是商品流通链上的重要环节，相互间是战略伙伴关系，但在同一价值链的内部，对主导权、控制权的争夺仍不可避免。日前，国家税务总局发出通知，明确规定对零售商向供应商收取的进场费、展示费、管理费等按营业税科目征税，将零售商原本的灰『色』收入合法化。力量对比的天平发生了倾斜，对制造商（供应商）的博弈能力和水平则提出了更高的要求。其实，零售商的集中趋势使得零售商之间的竞争从战术层面上升的战略层面，世界级零售商对具有长远发展战略和全球化视野的制造商或供应商更加青睐，对符合其战略发展方向，具有发展前景的制造商及其品牌会加大合作力度。这也正是制造商、供应商提高博弈能力和水平的关键所在。 当然，制造商在制定发展战略时，还必须关注中国零售市场的其它变化趋势，制定相应的策略。 其一，零售巨头们在加紧布局一级市场的同时，也在积极拓展二级市场。沃尔玛正在考察的二级城市已近10个，云南玉溪分店作为其开拓二级市场的第一站，将于明年8月前开业。家乐福、麦德龙等也纷纷将拓展二级市场作为下一部的战略重点。国内的零售商们则早已开始向二、三级市场渗透，武汉的中商集团已先后在岳阳、信阳、仙桃、十堰、襄樊开设分店。在二、三级市场上，制造商依托当地的经销商、分销商向零售商供货的传统格局将被零售巨头的联采联购打破，但中国市场的多样『性』和渐进『性』，要求制造商在未来较长的时段内必须谨慎维系两种供货渠道的平衡关系，尽可能的扩大产品的铺货率和渗透率。 其二，大型零售商销售自有品牌的品种越来越多，比例越来越高。家乐福的自有品牌产品已经达到400多个，沃尔玛则准备将自有品牌的比例提升到10%。零售商的自有品牌一般采用委托生产、品牌延伸的形式，生产灵活，营销费用率低，具有极佳的『性』价比优势。制造商要正视零售商自有品牌的冲击，但也要看到自有品牌的发展依托的是零售商的公司母品牌，其独立发展空间有限，品牌价值的提炼、传播等存在先天缺陷。因此，品牌运作、品牌营销成为制造商与零售商博弈的重要法宝，而这将是一个长期系统的工程。另一方面，零售商的自有品牌越多，意味着委托生产越多，制造商应该抓住到这一市场机会，充分利用自身的研发、制造优势和能力，积极参与零售商的委托生产，寻求与零售企业建立战略伙伴关系，这一点在世界级零售商的全球采购中表现的尤为突出。 其三，跨国零售巨头越来越重视在中国市场的采购业务。沃尔玛已在中国设立全球采购中心，2003年该中心的采购额高达150多亿美元，全部外销海外市场。这对制造企业来说绝对是一个好机会，通过获得跨国零售商全球采购的巨额订单并为之提供产品，制造商可以通过规模效益摊薄制造成本，提高盈利水平，同时为制造商的品牌参与国内市场的竞争提供了坚实的基础。其实，在生产能力过剩的情况下，品牌制造商为其它企业或零售商贴牌生产产品是一种理『性』和经济的选择，宝洁公司就曾为纳爱斯公司生产雕牌洗衣粉。而且，制造商通过参与世界级零售企业的全球采购业务，与零售巨头建立战略伙伴关系，实际也为下一步通过其全球销售网络参与国际市场竞争奠定了良好的基础。 总之，中国零售市场的全面开放影响和冲击的是整个商品生产－流通－消费的价值链，这里既有挑战，也有机会。制造商需要敏锐洞察市场演变的态势，结合分析自身的经营优势，明确符合企业实际的发展道路和经营策略，未雨绸缪，顺势而为。 营销经验谈 25 二十一世纪营销新思维：对于关系营销的若干分析 随着营销理论的发展，一些新型的营销方法应运而生，逐渐成为二十一世纪的主要营销手段。其中号称二十一世纪营销新思维的有绿『色』营销、服务营销、网络营销、文化营销和关系营销等。这些营销新学科的发展，必定给现有的营销思维和理论带来冲击，在这种强烈的冲击之下，多数企业的整体营销思维和理论框架将被打破，全新的营销思维模式和理论基础将得到更广泛的认同。 当然，营销最终的目的并不是追求更多创新，而是不断地追求企业利润最大化。因此，企业应该着重考虑自身的特点，来选择适合企业发展的营销思维、理论和模式。结合目前众多公司的实际，应该可以考虑将关系营销理论运用到具体营销活动的理论指导框架内。 原因如下： 一是许多公司的业务特点决定了与目标客户保持长期友好关系的重要『性』； 二是多数公司的目标客户群相对比较稳定和集中，必须保持相对稳定的关系网络才能够持续得到客户青睐； 三是大部分公司的业务内容与目标客户的需求具有共生『性』，二者相互依赖『性』较强。 既然关系营销可以作为一种主要营销手段，或者发挥作为主要营销手段的辅助功能。 那么，我们应该如何看待和认识关系营销呢？ 首先，这里提到的关系不是传统意义上的庸俗人际关系，而是建立在正常商务往来基础上的互惠互利、实现双赢的业务关系，但其并不排斥双方员工之间建立起来的私人友谊； 其次，关系营销作为一种营销方法和手段，其目的仍旧是实现企业利润最大化，但在实现这一企业目标的过程中，企业将会更多考虑目标客户的利益及其所产生的社会影响。也就是说，企业的关系营销网络中，不但包括它的目标客户，还包括社会组织、公众及『政府』职能部门。我们要充分考虑，达成销售给公司造成的正负两方面影响，只有这样，企业才能时刻处在这一营销网络的中心； 第三，运用关系营销同样需要进行营销资源整合，企业一样要通过高『性』价比的产品和服务来维系这种关系的长久『性』。恰恰和传统营销相反，由于企业注重与目标客户建立长期合作的关系，企业更应加强各种资源的整合、保证产品质量和提高服务水平； 第四，关系营销将工作的重点放在获取客户资源之后，它的营销工作重点是维持与现有客户的良好关系，以保持现有客户； 关系营销作为二十一世纪营销新理论，确实有其独特之处。那么，我们的营销工作者如何真正地实现关系营销呢？根据关系营销的理论特点，我们想营销人员应该主要从驾驭知识、技能、态度、外部障碍等几方面来提高自己，才能够适应和有效运用关系营销。 一、做好关系营销，要求营销人员具有较丰富且全面的知识结构。由于关系营销讲究一种长期合作关系的建立，同时又特别注重对社会及公众产生的影响。因此，在我们的营销人员的书架上应该有关于产品知识、技术工艺、营销管理、财务统计、社会心理、公众心理、商业道德、安全生产、环境保护等诸多方面的书籍。只有具备了这样的专业知识，处理相关事情和关系时，才能够驾轻就熟，成就公司在这一关系网络中的中心地位； 二、只要谈到营销，就涉及到营销技能。营销技能是营销理论知识和营销实践二者结合的产物，二者缺一不可。关系营销更注重关系和服务给企业带来的业绩增长。因此，在供需双方建立营销关系后，要求通过不断地回访和服务来实现关系的密切化，甚至形成相互依赖『性』； 三、态度问题传统营销把更多的注意力放在营销过程中，而关系营销要通过营销人员的知识、技能来传递公司整体的处事态度，并将这一态度扩展到营销所涉及的诸多层面。我们的态度决定了客户的态度和社会公众的态度。 四、尽管我们已经将前三点做得很好，但一样还会遇到外部障碍，这就要求营销人员具备解决它的能力。其中包括竞争对手、『政府』职能部门、社会公众等设置的各种障碍。只有通过合理的途径和方法，与其建立适当的关系，才能突破这一障碍。如与竞争对手建立公平竞争关系，与『政府』职能部门建立指导『性』关系，与社会公众建立互助关系等。 目前，关系营销已经成为许多大型公司的主要营销手段，但由于其理论还不完善和统一。因此，我们在运用关系营销的过程中，要求综合各种营销方法的精华，实现企业所要达到的社会效益和经济效益。 营销经验谈 26 阵痛，变革与风暴――白酒未来五年七大营销趋势 白酒作为中国传统产业,民族历史瑰宝,中国酒特别是中国白酒,在跨越作坊酒,工厂酒,广告酒,品牌酒,文化酒,营销酒等历史阶段后,终于踏上新的发展平台.然而步履并不轻盈:有丰富的历史文化沉淀,却也背负沉重的传统包袱:观念落后,体制制约,各级薄弱,人才匮乏,包括经营意识盲从和信息交流的相对封闭,这些都使他的脚步难以跟上时代的节拍.这需要有更多外部的力量来推动她的前进. 目前提的比较多是白酒引入外行打法,外行打法之于白酒行业,无外乎就是:心态强势学习房地产,汽车行业,制造概念手法学习保健品,『药』品行业,渠道手法学习家电,终端手法学习日化,市场拉动手法学习汽车.通讯行业,服务手法应该学习移动通信,人员一对一谈判能力学习直销行业,人员素质打造学习it行业. 引入外行打法后的白酒业,未来5年究竟会成什么样子,笔者舒国华不妨大胆预测,胡言一把 趋势一,白酒产品市场将高度细分细分 传统白酒按香形分:浓香,酱香,清香等,凭什么香形就只能这些?为什么白酒就口感就要讲甜,绵,净爽等,为什么就不能有其他口感,凭什么白酒就一定要白『色』?不能有其他『色』彩?凭什么喝法就只能在酒桌?不能在其他地方喝? 我们知道未来白酒市场的发展趋势是向高档名优白酒方向发展，中高档产品，特别是中高档产品份额将进一步扩大，目标消费群体也将进一步细化,也就是说市场进一步高度细分. 趋势二.外行业高素质人才将加速向白酒流动 从目前白酒行业企业的人力资源现状看，未来5年白酒企业将会大量引进、起用外行业的人才。上面的团队精英从目前中国白酒产业中是无法寻觅的，只能够从外部引进。如从外企，或其他兄弟行业中引进。品牌管理专家、品牌设计专家、营销技术专家、市场分析专家和物流管理专家从任何一个行业引进都是没有问题的，销售执行经理和销售执行骨干必须从保健品、医『药』、通讯行业、饮料或者啤酒行业引进。因为这些行业的竞争水平比较高，销售执行的管理相对比较成熟，有利于白酒企业在决胜终端时运筹帷幄。以上的营销精英所组成的管理团队将成为傲视群雄的重要资本。 趋势三..白酒销售渠道将会『毛』细化,专业化. 趋势四.白酒促销将会更加创新化 促销可以使经销商有效的绕开竞争品牌的干扰，使产品迅速的打开市场，提高销售量，占领市场份额。但促销不可避免也会带来副作用，如新产品的促销策略如果不当，往往会使人产生一种不信任的感觉。因此，促销时一定要注重根据产品的特『性』来选择不同的促销工具和促销策略，从而可以降低促销活动的负面影响，达到最佳的促销效果。 趋势五.白酒文化将会走时尚化 中国白酒的营销水平与其他行业营销水平相比，差距是很大的，这也与竞争情况和企业现状有关系，大多数企业处于生存阶段，一切以生存为目的，而不顾及品牌导致的；包括对“酒”这一物质和精神双载体的理解上，也是有差距的。看看国内的酒：“<古窖”、“<健康”、“<福气”、“<仙、神……等，许多酒在文化诉求上一味求古，这与消费者有关系吗，如果确实是古代的窖池，如国窖，大家还相信，可是动不动就30年、15年，凭什么让人相信；白酒的文化诉求要结合时代的发展，文化要对喝酒的消费者心智造成冲击才行！ 厂家的资金实力和心态，白酒行业太过于浮躁的心态，导致了许多白酒的短期行为不断，也给行业消费带来了一定的信任危机，产品本身的品质层面很关键，包括包装等，白酒这个夕阳行业，需要重新激活；必须吸引年青人加入，否则等待中老年人退出白酒消费后，会出现短暂的消费断层；现在年轻人都以红酒或者法国等国际名酒代替，为什么没有考虑中国白酒呢？中国白酒文化虽然悠久，但不是每个酒都可以诉求"古"文化的，但现在大多数酒都这么诉求，年轻人不太喜欢，所以酒文化的塑造，关键要结合自身资源与时俱进；让白酒时尚起来，可以吸引最大的消费群体――年轻群体；可以让整个已经增长有限的白酒市场蛋糕变大…… 趋势六,白酒业勾引媒体炒作将会越来越频繁化,事件营销会成传播主流 笔者舒国华一直有一个观点:媒体是拿来利用的,媒体是被勾引的,新闻是策划出来的.白酒行业除了行业自恋似的搞点什么首届论的,在行业类传播一下,行业外一点也不知道.炒作力度远远不够 炒作的好处是快速提升知名度.关于白酒业炒作的方法和观点见笔者舒国华<勾引媒体炒作的十三个方法>一文.白酒业要大用特用炒作,用好炒作. 未来5年,白酒业公勾引媒体炒作将会越来越频繁化,事件营销会成传播主流。 趋势七.大的白酒经销商将会建立白酒运营平台,威胁白酒厂家 大的白酒经销商将会建立白酒信息平台、人才平台、培训平台、（物流平台、品牌平台）、管理平台、策划宣传平台、终端渠道执行平台。 营销经验谈 27 结合电子商务：家电行业做好网上销售的另一条路 自2005年2月21日，中商网(chinaec.cc)全面启动。“中国电子商务普及革命”以来，市场反响异常强烈，来自全国200多个城市的千余名投资人以电话、互联网、传真的方式参与竞争,有意向的城市遍布除了西藏以外的每个地区，很多城市出现了多个投资人同时竞争的局面。截止到现在，短短一个多月时间，40多个大中城市特许经营权已全部告罄，原来各城市3-15万不等的加盟费，也上涨到现在的5-18万，上海、广州更是以50万的高价落下了拍卖的鼓锤。 在加盟者纷抢城市加盟权的同时，全国商家也趁势抢住中商，除去中商网借助其强大的搜索引擎覆盖16000家电子商务网站外，直接与中商签定合作销售入住协议的就已经达到1000多家，其中不乏全国乃至世界著名的商家，如麦当劳、清华紫光、三联家电、国美电器、永乐电器等，中商目前商品涉及图书音像、it数码、家用电器、手机通讯、体育休闲、鲜花礼品、办公用品、家具建材、儿童用品等20多个产品线，共800万件。 “特许经营”使区域管理、快速扩张得以实现 中商网之所以发展如此迅速，第一个就是其“商场的商场”发展模式定位的成功。他们以“商场的商场”第三服务商的角『色』即满足了市场需求，又通过自己专业技术平台的建设，只组织市场而不组织商品，只为用户、商户以及其他消费者服务，而不做单纯商场经营，从而形不成与商场竞争，尽现自己独特优势。现在中商网已和国美电器、东方家园、连邦软件等传统以及权威品牌结成了战略联盟，b2c重要合作网站也已多达30家左右，它们分布在不同的行业中，如当当、卓越、三联家电shop365等，非常具有代表『性』。发展快速的第二个原因，当属中商对“特许经营”模式的灵活运用。 那么中商又是怎么保证区域加盟者的权益的呢？一是地区运营中心加盟者严格按照协议规定，在划定的区域范围内发展入驻商户，入驻商户的资格评定由中商总部统一控制，每成功入驻商户1家，地区运营中心将获得60%的入驻商户年金分成（年金：商户入驻中商网交纳的一年总费用；第二就是加盟者拥有地方运营中心100%的广告费，为使加盟者独享本区域广告费，中商通过ip地址解析，自动将当地消费者登陆中商网(chinaec.cc)解析指向当地区域网站，当地商户投放中商广告也必须由当地运营中心受理。 由于发展异常迅速，中商为保证后来区域加盟者的质量，一方面是降低了加盟速度，更加严格了优选程序；另一方面，由于很多投资人十分看好中商网的商业门户模式和极为广阔的发展前景，纷纷申请不止一个城市的运营中心特许经营权。 “中商模式”对当前电子商务的启示 中国现在大约有2300万个中小企业，网站总量大约有60万个，其中电子商务网站才2万个，这样看来，大量的中小企业还没有自己的网站，更别提介入网络营销。据预测，未来的5到10年，中国将不存在没有不触及电子商务的企业，每个企业都会或多或少的接触到电子商务，而涉及电子商务一定会从最简单、最实用开始。那么中商正是看中这一点，通过将传统商业模式与电子商务紧密结合，形成第三方“商场”服务商运做模式，服务“商场”而不是直接做“商场”，提供整体竞争平台而不是直接参与竞争。 电子商务决不再是简单的“两找”问题（寻找适宜网上销售的商品和寻找适合网上消费的人群）。现在商品供应极大丰富，由于保鲜和物流配送体系的健全，各种产品目前都已适合在网上进行销售，如永和豆浆，夏天冷饮等。随着人们生活节奏的加快以及网络的普及，人们对网络的认识已逐渐理『性』，由原来的“玩”和“稀罕”而变成“用”和“依赖”，据资料显示，现在，上海70%家庭已实现计算机上网，至少每月平均2-3次进行网上购物或网上缴费。上网人群年龄也逐渐向两极发展，而随着网络起步、发展率先使用电脑的那批人，现在已经迈入了30-50岁极具有消费能力和主导消费阶段，因此，电子商务也从原来作为一种营销模式而逐渐演变成现在的一种流通渠道，随着条件的更加成熟，它将会作为一种独立的业态而存在，届时，将与专卖店、超市、百货商场等平分秋『色』。 “电子商务”作为流通领域里一种全新业态，以其是永无边界的卖场、永不打烊的商店、永不熄灯的橱窗、永不下班的员工、永不关机的收银台而与其他业态相区别，而形成自己独有的鲜明特点，但是我们的经营者却仍是按照其他零售业态经营手法去做电子商务，如果真是认真高效的去做也行，关键是零售经营的拖沓『毛』病尽现其中。据中商网介绍，目前，在其23个大类产品线中，it数码类商品交易量最大，而it数码类是个『性』化最强的产品类，它的更加个『性』化再加上电子商务运营的本身高效快速要求，使我们就必须具有更加强大的执行力为之配套服务，而决不能象有的网站一样，零售卖场什么时候下班，他们也什么时候下班。这里提到的执行力就是经营者要具有与电子商务运营需求相配套的高效增值的服务力。 营销经验谈 28 跳出世界直销惯例模式――回归中国批零分销文化 其实，美国发明的直销，并不怎么很适合美国金钱至上的文化，倒是五千年文明中国的天人合一文化才能最适合直销发展。 然而直销界的几个惯例――确也为难了中国，例如硬要千元上下认购一批产品的门槛钱，硬要玩制度(就靠那一张纸可走遍天下)，硬要全国人民几万、上百万人的集中向一个总部报单，再由总部将后来者加盟网络的门槛钱，按周周、月月地向前加入的直销员们发奖金(各地店铺并无实权自主发薪)。这就不大适合中国国情啦!还容易被人利用来搞欺诈式骗销。『政府』当局为避免出现传销与生俱来的魔鬼禁区(本人在十一年前的著作“论传销”已详细指明过)，不得已而为之，要出台相关法规来保护广大的国民(不是不给国民待遇)。 按照本次大会的要求，“探索我国直销业态”。我斗胆地提出一个“实施方案”，提供直销界来个反向思维――加盟者不花钱买单、取消门槛价位，不玩双赢等制度，全国人网不向总部报单，总部也不向全国人网发奖金，只需要增强文化教育、加大报酬利益，创建分销网络，经营方式就回归到传统的批发、零售。其结果是绝无传销嫌疑，还能够几何级数倍增市场，还要能出现激情忘我地拓展事业，可能吗？虽然我个人100%坚信可能，但反对的人实在也不少。好像除了直销方式一个独木桥，离开直销就不可能实现倍增市场、倍增人生。 我把这个方案称之为“中国高速营销通道”，发表于99年9月原内贸部商业经济研究所主办的“新型营销方式高级研讨会”上，并在9月16日《中华工商时报》头版正式发布，已有四十多家报刊报导. 离开这外国发明的直销的是非之地吧!虽然已有好多人都踏上了直销这不归之路，其实我们回归大自然到批发、零售分销网络业态上，也是属于不归路，因为这只不过是“波浪式前进，螺旋式上升”而已，事物发展的规律好像是又要回归到当初的通用模式中来，其实我们已经螺旋上升到了一个更高的层次罢了，是一条更好的不归路。 现在介绍这个方案，这方案肯定会漏洞百出的，还得要靠大家设计，多次实践才能成熟，我只是相信它一定是个好方向，提供了一条思路：不再豪睹广告；有制度，而不再局限玩“制度”。 一千个城市各地的特许专卖店长（法人资格），能在无经验状态下，迅速获得系统科学地新的批发、零售模式和畅销的高利润新商品，在总部认证的职业ceo保驾护航、『操』盘下，无风险、不走弯路地，办成可持续赢利的专卖店。店老板资助当地人网在各自的社区无本、无门槛地兴办合作经济或合伙经济。在我们特有的训练激发组织下，必定会充分而有效地调动分销人员和消费群体的积极『性』，从而高速掀起有效地“扩大和培育内需”以及“科学消费”的热『潮』。本业态表现如下： 一、三网合一 1国际（互联）商网――每一个分销员都有自己个『性』化的二级网站，从事低成本、高速度、地球村贸易；2特许（专卖）店网――每50万人口设一个店，将高、新、特、优产品圈地独卖；3社区（推广）人网――顾问式零售团队。区别于推销员的4p、4c、4r理论的八条顾问法则、八个能力、八个特质和五步八点的顾问『操』作系统。 二、双层经营 （遵照宪法第八条：“统分结合的双层经营体制”） 1先店铺统领阵地经营――法人资格超级终端专卖便利店销售；能享受50%上下的利润空间；（其中有3%属于消费者群的按月集中返馈）2后社区分散人网经营――不玩制度，每个人都不要认购产品，均不交入职押金，不收任何费用；能享受20%的零售价提成，试用期三个月合格转正后每月有底薪（不与业绩挂钩）和销售提成，签正式合同后有劳保，推广员每月总收入应高于600元，积极者能高于2000元。还有一个“自动摧人奋进系统”，能使人腾飞再腾飞。 三、前店后校 无校不成店，有店必有培训师。终身学习制、学习型通道； 普通下岗职工或农民工经三天免费学习转变观念，激发潜能超速提高素质。 四、持证上岗 1对合格者颁发劳动部国家职业资格证书2正式合同劳动保障――真就业。 五、小代理制 15万元首批货款获当地（50万人口）独占代理，半价进货。2有效杜绝串货、降价的严密措施；3取消省、地、市、县多层代理提成，总部一杆子最低厂价批发管到终端；4总部不管人网，终端人网是在当地店铺管理下，限在本地运营不跨地区。 六、资源整合 1资本＋知本的优势互补；店投资方与总部认证的ceo八二分成组阁结合.2需方＋供方战略联盟利益共同体，封闭式规模化采购，开放式网络化销售.3有形＋无形商品的资源营销，凡提供商品者均可获得“五不要”的优惠：不要广告费（因为我们有几十万张强有力的嘴巴口碑广告）、不要一千个城市的建点费、不要通向各地的物流配送费、没有资金流中的三角债，不要信息流中的市场调查等费用，即可获得短期内爆炸式销售量。我们只求最低报价和独家供应.4北京＋地方的精品供应。“一店千货”的盛况将在全国一千城市出现. ========================================================================================================================== 【申明:本书由 八零电子书（WwW.txt80.com)自网络收集整理制作,仅供预览交流学习使用,版权归原作者和出版社所有,如果喜欢,请支持订阅购买正版.】 【更多精彩好书，更多原创TXT手机电子书，我们因你而专业，TXT格式电子书下载 请登陆 八零电子书--www.txt80.com 】 ========================================================================================================================== ---------------------------用户上传之内容结束-------------------------------- 声明：本书为八零电子书网(txt80.com)的用户上传至其在本站的存储空间，本站只提供TXT全集电子书存储服务以及免费下载服务，以上作品内容之版权与本站无任何关系。 找好书，看好书，与大家分享好书，请加QQ群 八零电子书www.txt80.com 八零电子书 www.txt80.com