声明：本书为八零电子书网(txt80.com)的用户上传至其在本站的存储空间，本站只提供TXT全集电子书存储服务以及免费下载服务，以下作品内容之版权与本站无任何关系。 找好书，看好书，与大家分享好书，请加QQ群 八零电子书www.txt80.com 八零电子书 www.txt80.com ---------------------------用户上传之内容开始-------------------------------- 《做自己的事业》 作者：图书堂 内容简介： 许多百万富豪能拥有如此巨额的财富，是与他们的辛苦实干分不开的，他们的每一份收获，都凝聚着他们的努力与汗水。" ========================================================================================================================== 【申明:本书由 八零电子书（WwW.txt80.com)自网络收集整理制作,仅供预览交流学习使用,版权归原作者和出版社所有,如果喜欢,请支持订阅购买正版.】 【更多精彩好书，更多原创TXT手机电子书，我们因你而专业，TXT格式电子书下载 请登陆 八零电子书--www.txt80.com 】 ========================================================================================================================== 做自己的事业 一辛勤耕耘，点滴做起 一、劳动创造一切 许多百万富豪能拥有如此巨额的财富，是与他们的辛苦实干分不开的，他们的每一份收获，都凝聚着他们的努力与汗水。 比尔·盖茨认为，要当一个亿万富豪，必须积极地努力，积极地奋斗。富豪从来不拖延，也不会等到"有朝一日"再去行动，而是今天就动手去干。他们忙忙碌碌尽其所能干了一天之后，第二天又接着去干，不断地努力、失败，直至成功。 要记住这句老话："今天能做的事情，不要拖到明天。"富豪一遇到问题就马上动手去解决。他们不花费时间去发愁，因为发愁不能解决问题，只会不断地增加忧虑。当成功者开始集中力量行动时，立刻就兴致勃勃、干劲十足地去寻找解决问题的办法。 你遇见过那种喜欢说"假若……我已经……"的人吗？有些人总是碟蝶不休地大谈特谈他以前错过了什么云山雾雨的成功机会，或者正在"打算"将来干什么渺渺茫茫的事业。 失败者总是考虑他的那些"假若如何如何"，所以总是因故拖延，总是顺利不起来。总是谈论自己"可能已经办成什么事情"的人，不是进取者，也不是富翁，而只是空谈家。"实干家"是这么说的："假如说我的成功是在一夜之间得来的，那么，这一夜乃是无比漫长的历程。" 不要等待"时来运转"，也不要由于等不到而觉得恼火和委屈，要从小事做起！要用行动争取胜利。 从现在起，不要再说自己"倒霉"了。只要专心一致去做好你现在所做的工作，坚持下去直到把事情做好，"机会'就会来到。怨天尤人不会改变你的命运，也不可能让你拥有财富，只会耽误你的光阴，使你没有时间去取得财富。如果你想要"赶上好时间、好地方"，就去找一项你能够拼上一拼的工作，然后努力去于。幸运不是偶然的，只要勤奋工作，就会把财富女神召唤来。 二、勤劳是最大的美德 凡是创业成功者，背后都蕴藏着一个故事，这些故事都演绎了这样一个哲理：辛勤耕耘，必有收获。 巴菲特认为，培养良好的习惯是很关键的一环。一旦养成了一种不畏劳苦、敢于拼搏、楔而不舍、坚持到底的劳动品『性』，则无论我们干什么事，都能在竞争中立于不败之地。古人云："勤能补抽是良训"，讲的也就是这个道理。 以辩才出名的罗伯特·皮尔正是由于养成了反复训练、不断实践这种看似平凡、实则伟大的品格，才成了英国参议院中杰出、辉煌的人物。当他还是一个小孩的时候，父亲就让他站在桌子边练习即席背诵、即席作诗。首先他父亲让他尽可能背诵一些周日训诫。当然，起先并无多大进展，但天长日久，滴水穿石，最后他能逐字逐句地背诵全部训诫内容。所以，后来在议会中，他才能以其无与伦比的演讲艺术一二驳倒他的论敌。但几乎没有人能猜测到，他在论辩中表现出来的惊人的记忆力，正是他父亲以前严格训练他的结果。 在一些最简单的事情上，反复不已的磨练确实会产生惊人的结果。拉小提琴人门容易，但要达到炉火纯青的地步又需要花费多少辛劳的反复练习啊。有一个年轻人曾问卡笛尼学拉小提琴要多长时间，卡笛尼回答道："每天12个小时，连续坚持12年。" 俗语云："勤奋是金"。一个芭蕾舞演员要练就一身绝技，不知道要流下多少汗水、饱尝多少苦头。一招一式都要花费难以想象的劳动。著名芭蕾舞演员泰棋妮在准备她的夜晚演出之前，往往得接受她父亲两个小时的严训。歇下来时真是筋疲力尽，她想躺下，但又不能脱下衣服，只能用海绵擦洗一下，借以恢复精力。舞台上那灵巧如燕的舞步，往往令人心旷神怡，但这又来得何其艰难，台上一分钟，台下十年功。 一点点进步都是来之不易的，任何巨大的财富都不可能唾手可得。千里之行，始于足下。不积跬步，无以至千里；不积小流，无以成江海。李嘉诚说道："耐心和毅力就是成功的秘密。"没有播种就没有收获，光播种，而不善于耐心地、满怀希望地耕耘，也不会有好的收获。最甜的果子往往在成熟时，西方有一句格言："时间和耐心能把桑叶变成云霞般的彩绵。" 三、勤奋就是财富 韦尔奇说：勤劳就是财富。谁能珍惜点滴时间，就像一颗颗种子不断地从大地母亲那儿吸取营养那样，惜分惜秒，点滴积累.谁就能成就大业，铸造辉煌。 人生的许多财富，都是平凡的人们经过自己的不断努力而取得的。周而复始的日常生活，尽管有种种牵累、困难和应尽的职责、义务，但它仍能使人们获得种种最美好的人生经验。对那些执着地开辟新路的人而言，生活总会给他提供足够的努力机会和不断进步的空间。人类的幸福就在于沿着已有的道路不断开拓进取，永不停息。那些最能持之以恒、忘我工作的人往往是最成功的。 人们总是责怪命运的盲目『性』，其实命运本身还不如人那么具有盲目『性』。了解实际生活的人都知道：天道酬勤，财富掌握在那些勤勤恳恳工作的人手中，正如优秀航海家驾驭大风大浪一样。对人类历史的研究表明，在获得巨大财富的过程中，一些最普通的品格，如公共意识、注意力、专心致志、持之以恒等等，往往起着很大的作用。即使是盖世天才也不能小视这些品质的巨大作用，一般的就更不用说了。事实上，正是那些真正的天才相信常人的智慧与毅力的作用，而不相信什么天才。甚至有人把天才定义为公共意识升华的结果。约翰·弗斯特认为，天才就是点燃自己的智慧之火；波恩认为，"天才就是勤劳"。案例 1.每天工作16小时 李一奎的东宝实业集团公司的前身是通化白山制『药』五厂，始建于1985年。李一奎与主管的通化县二轻工业局签了承包建厂协议，他带领十几名职工，接收了面临破产的县造纸厂，靠五万元借贷，办起了通化白山制『药』五厂。李一奎带领全厂职工负债经营，艰苦创业，历经艰辛，终于开发出自己的第一代、第二代，第三代产品。目前已生产出四大剂型、50余种『药』品。产品畅销除台湾以外的29个省、市、自治区。产品的覆盖率已达98％以上。还远销日本、德国、美国、澳大利亚、新加坡、马来西亚、印度尼西亚、香港等国家和地区。 李一奎的通化白山制『药』五厂，这个小小的企业，只缘遇到了共和国改革开放的大气候，才使得它如鱼得水，创业者们才得以扬帆弄『潮』，不断开拓进职，依靠自己的勤奋开拓精神，企业得到突飞猛进的发展，经济效益成倍翻番。 李一奎坚信"事在人为"，勤奋工作，定有回报，他制定了"务实求新，争创一流"的企业精神滞领全体职工对企业的经营机制进行大刀阔斧的改革，实现了跨行业、跨所有制兼并；跨城乡、跨产业经营；跨地区、跨国际联合。 1992年，李一奎以白山制『药』五厂为核心，组建股份制企业，改名为通化东宝『药』业股份有限公司。1992年12月1日，又以通化东宝『药』业股份有限公司为核心，组建了通化东宝实业集团公司。目前，东宝实业集团公司已成为以医『药』工业为主，兼营食品。化妆品、农副产品，集科工贸为一体。工农林贸牧副渔齐发展的大型现代化企业集团。 1993年，李一奎的东宝『药』业股份有限公司跨入了中国100家最大医『药』工业企业行列。排位由1993年的第21位上升到1994年的第7位，1993-1994年，连续两年被国家统计局评为全国500家最佳经济效益企业，1994年，东宝集团的核心企业--东宝『药』业股份有限公司面向社会公开募集奖金，发行了股票，并于同年7月在上海挂牌上市，股票高价开盘，走势顺畅，一直成为东北龙头股。 李一奎先后投资上亿元，建立了制剂大楼，收购了已经倒闭的白山制『药』二厂，改造成为通化白山制『药』五厂，在威海投资创办了通化东宝威海制『药』厂，在深圳投资创办了深圳东宝保健品公司，与马来西亚合资建立了通化康宝龄有限公司。特别是1994年与美国合资同建了安泰克生物工程有限公司，共同开发世界高科技产品--人工胰岛素，全部投产后，通化东宝集团的产值可达20亿，『毛』年利税总和可达5亿元。 李一奎的成就实在太多了，他似乎太成功了。但他在总结自己的业绩时，谦虚地指出自己的成功源于他勤奋工作，他每天工作达16个小时。因而，可以这样说，勤奋造就了李一奎的成功。 2.多用身边的资源 金化集团总裁吴一坚有这样一段名言："世界上的事情是有事才去凑钱，不是拿钱去等事。很多人说没钱办不成事，说这种话的人本身就不具备能力去办事，对怨天尤人的人来说即使给他创造好了条件，他也不一定能搞好，真正的企业要善于调动周围一切的有利因素，以最小的投入换取最大的效益。" 1985年，吴一坚刚来到海南后，就着手筹建一座大型的电子工厂，在一般人看来，这无异是天方夜潭，当时的国家骨干企业年产也不过20万台电视机，而吴一坚这个年纪轻轻的北方小伙子搞这样的工程不是骗子也是神经有『毛』病。然而，这正是吴一坚不同于他人之处。吴一坚说一个人要善于了解周围的一切，这样才能调动周围的一切有利因素，用100元钱去赚1元钱，叫赚钱，用1元钱去赚100元钱也叫赚钱，但这两种赚钱的内容是截然不同的，经营讲求以最快的速度、最小的投入换来高速度与高效益。 吴一坚了解当时整个中国市场电视机的紧俏和海南刚刚起步的特点，他决定以经营25年之后，厂房设备拱手让出的方式圈地，又以预交3％质量保证金的方式将厂房建设工程承包出去，再以生产以后80％的电子元件由香港一家公司供给为条件，令其先投资。 为了联系全国大电子经销商，他亲自出马，几乎是一天24小时都在赶车谈判，饿了买一瓶汽水、一块面包了事，到了晚上商店关门，他就只好饿肚子，常常饿得没办法了，只好拼命忍着。有几次，皮鞋跑开了帮，但因日行仓促，他用鞋带一绑竟又凑合一个礼拜。 上帝垂青于苦干的人。全国最大电子经销企业被吴一坚的真诚和执着所感动，纷纷交足预订款，提前预订10个月以后产品，求人的事就这样变成了被人求的事，外部环境理顺以后，吴一坚一头扎进了工地。资金未及时支付时，工人们怠工，他一个个地去解释肥自己身上所有钱发给工人。身上没有了钱，他便没办法吃饭，只好每天蒸点米饭充饥，一连十多天没吃莱，工人们知道后，许多人流下了感动的眼泪，吴一坚的真诚，使工人们与他同甘苦共患难，终于以超常的速度建立了一座大型工厂。第一批电视就这样在海南这炙热的孤岛上生产出来了，时间满打满算只有10个月，公司资产也由他怀揣的600元人民币（包括地价）增至3亿元。而对3亿元的资产，有人说吴一坚发了大财，但其间的艰辛有谁能知道呢？人们只会惊慕成功之花的明艳，却意识不到其间的心血与汗水。 3.有耕耘才有收获 远大总裁张剑从创业到成功始终依靠自己的辛勤工作。当张剑把远大企业建立后，他就把辛勤耕耘融入到远大的文化中。"远大"有自己的文化体系，而这个文化体系又需要提示以辛勤原则为中心的企业理念和视品牌为生命的经营理念，视品牌为生命这个好理解，但是我们又怎么去理解以辛勤原则为中心，这个"原则"是什么呢？ 副总裁张跃认为："这两者是一致的，因为辛勤原则是不能改变的，只是有一些人不去尊重它。如果是服务工作做得非常好，让你服务的对象非常满意，你才会有收益。我们是搞工业的，那我们的工业产品要做得非常地好，之后我的工业产品的消费者会非常满意。所谓原则--自然法则，就是你必须要有很好的种子，有辛勤的耕耘过程，才会有很好的收获，而且你的付出都在收获之前，这都是一些原则。你要把这些原则把握好，不要指望侥幸，不要指望去逾越自然法则，或者说先收获后耕耘，这是不可能的，或者说只收获不耕耘，这是更不可能的了。当然在这个辛勤原则之上，我们还有一个很好的价值观，以这个辛勤原则为基础，这个价值观是各有不同的，但是我认为价值观可能会决定一个企业是不是可以发展得更好，违背原则是根本不可能生存下去的，但是价值观好或坏就决定你能不能生存得更好。作为一个人也好，作为一个团体也好，重要的是要稳定，但是作为一个原则来说一定要非常清醒，好象在这个基础之上，一切东西都会好办了。我觉得作为一个企业家，如果确定子企业价值观之后就好办，其他的事情就是个人的工作方法，真的很难说哪种更好。像我这样希望一切都能加以控制也许很好，像某些人那样子，一切事情只相信结果，把架构搭起来，一天开两次会，他相信会有好的结果，也许会有好的结果，因为他下面还有人帮助他控制。所以这种处事方法就比较次要一些。" 张剑兄弟对辛勤有正确的认识，他们正是通过贯彻辛勤工作的原则，才获得他们的成功。 4.诚、信、勤相结合 东方集团总裁张宏伟的创业几乎是从零开始的，他的起步是十分艰难的。张宏伟刚刚出山时只有几十个农民和一封乡『政府』的介绍信，号称呼兰县第七施工队，除此之外，一无所有。这种状况相当不利，要在哈尔滨立住脚，显然要付出极大的辛勤努力才行。 张宏伟居然靠他的诚、信、勤在省会哈尔滨站稳了脚跟，并为其进一步发展打下了扎实基础。 诚，就是诚实。人家怎么相信你？先拿出诚实的态度来，先干再要钱，干不好不要钱。这种诚实是能打动人心的。这是张宏伟争取到第一笔业务的起点。 信，就是信誉。说到就要做到，做了就要做好。质量是重要因素，信誉是经营之本，有了这一点，便使张宏伟以后的道路越走越宽。不讲信誉只能是一次『性』的买卖。 勤，就是勤奋。15天的活计，3天就完成，这是挑战，对自我的挑战，张宏伟自己也和手下一道干，挑灯夜战；只有勤奋才能获得回报，对于一个缺少实力和可依靠的背景的农村青年张宏伟来说，勤奋是惟一的武器，靠这种武器，方能打遍天下，获得最终成功。 张宏伟就依靠诚、信、勤，依靠700元起家，这700元还是50个民工一起凑起来的。 虽然起步艰难，但以诚信为航标，以勤奋为基础，张宏伟的第一笔业务挣来了10万元。因此他深信：成功的路就在前面。在张宏伟通往成功的路上，他的勤奋起了十分重要的作用，今日辉煌的业绩，起步于他的辛勤工作。 5.原始积累的绝招 年轻的张璨可以说少有的杰出女『性』，她的勤奋精神，让许多人为之惊叹。张璨从北大刚毕业那会儿，很多同学被分到中央国家机关，她自个儿没着没落，到处打工。 一天，张璨揣着别人给写的推荐信，到中关村的四通公司求职。路上遇见了大学同学，同学的一句话，打掉了张璨去"四通"的念头。 "干嘛去四通，自己干不好吗？" 张璨由此下海。 房子是租农民的，公司是借别人的，张璨拿不出钱注册自己的公司。张璨办公司干的第一件事，是洗窗帘、粉刷墙壁、贴不干胶广告，把他们"英华经理部"的小门脸，收拾得干干净净。 没有本钱，张璨借上别人的电脑，拿到自己店当样品。有人买电脑，谈妥价，交上钱，张璨他们便撒腿出门，飞快地买回一台电脑，一点点地开始原始积累。 张璨自己组装电脑，经常熬到下半夜两三点。累了，打个地铺或在沙发上歇会儿。张璨是在广安门车站提货，因为常去，车站的小伙子都认识张璨，一见她，老远就喊："大姐，你又来了！"每回都先吊她的集装箱。一集装箱的货，他们几个人一会儿就卸完了，张璨说自己就是那会儿累的，落下腰椎间盘突出的『毛』病。 曾有几个行政学院的学生，到张璨现在的公司参观，他们谈到将来去机关工作了，每天还得打水扫地，觉得特恐怖，怕自己的一腔热情被消磨掉了，他们认为张璨是"过来人"，请她谈谈体会。 张璨说自己在学校那会儿，也像他们现在似的，愤世嫉俗，对许多现实问题不满。"现在就是让我当个乡长，我也不敢当。乡长要抓工业，抓农业，治安环保、计划生育样样管，多复杂，多全面，我们懂什么？" 接着，她又不客气地说："该打水扫地时，就得打水扫地；该忍受和忍耐时，就得忍受和忍耐。你熬到一定地位，你才能够有发言权。这是一个漫长的过程，是磨练、体验，更是学习的过程。干大生意，不也是从小本经营开始？" 她也承认有一夜暴富或一夕成名的事，"但那种事，只能一回两回，顶多是一阵儿。""腿勤手勤嘴勤，到处寻『摸』"，她说自己最初做生意时，没别的招儿。张璨挣到的第一笔大钱，就是从沈阳一家废品仓库里寻『摸』到的。张璨把人家不要的一堆旧油印机、印刷纸版、油墨等，倒腾了两天两夜，又"吭味吭哧"地装满一卡车，运回北京，经过整理擦洗，一转手卖了5万元，有了这笔钱，张璨决心大干一场。她租了两间临街房，开起中关村第一家西餐厅--红格子。为了适合中国人的口味，她费尽心力地对西餐进行了中式改造，结果中国人。外国人都不来就餐。后来又改行卖早点，系着围裙炸油条，也没能坚持多久。物质的不行，就靠精神的，张璨的歌舞厅红红火火地开业了，但最终的收获是张璨把架子鼓敲得几近专业水平。面对一次次的磨难，张璨并不泄气，依然靠着自己的辛勤工作，奋力开拓，终于赢得今日的成功。 6.从小做起 果喜集团老总张果喜是个勤奋工作的人，是人们常说的"工作狂"。张果喜每天工作十几个小时以上，一年有一半时间四处奔波。但正是因为有了这样的辛苦，才有当今名震天下的张果喜木雕。 张果喜年仅15岁时，为了生计，也为了将来有生存能力，便早早独立谋生。他当起了木匠，不辞辛苦走街串巷，不怕艰难，走南闯北，哪里有活干，就在哪里落脚。 张果喜在一家木器厂仅仅干了一段时间，那家木器厂并没有维持多久，很快就垮掉了。张果喜只能另打主意，自谋生计。 张果喜回家同养父母商量，认为老是这么东干西干也不是办法，不如干脆自己来干，独自创办一个厂，这样说不定还有前途。 张果喜的养父母一听，也认为是个好主意。他们相信张果喜有办厂能力。养父养母为支持他，把房子卖掉换来1400元，张果喜和21位青年办起了木雕厂，他的号召口号是："要吃饭的跟我来！" 从此，张果喜日夜奔忙，一边联系业务，一边派人到外地拜师学艺，回来后，再传授给大家。 第二次，张果喜创办了一个家具厂。 第三次是1979年，张果喜在上海的家具厂逐渐发展了起来，名气越来越大，日本客商找到了张果喜，要与他签订制作50个佛龛的合同。张果喜果断地在合同书上签了字，把佛龛图样带回工厂。他告诉大家这次合同的重要『性』，要求打好这一仗。他们严格按照佛龛的图样和合同中的要求，经过几十天辛勤的奋战，把佛龛送到了日本客商手中，日商对中国人办事的神速感到惊愕，看到小巧精美的佛龛赞叹不已，并希望继续合作。 从此，张果喜的生意真正起步。他再不是小打小闹的小木匠，而是逐渐走向成功道路的木雕大王。 7.长盛不衰的实干精神 福海集团总裁罗忠福认为，一个人不能把握机遇就不会有大的作为，但一个人只靠机遇，一样不会有大的成功，惟有实干者，才会有牢靠的立足根基。 罗忠福在房地产方面取得成功后，又将眼光放到别的投资项目上，这不能不说他是具有战略家气质的商人，堪与红顶商人胡雪岩媲美了。 罗忠福依靠他的实干精神，在极短时间内便完成了资本原始积累阶段，并经过了资本经营和扩张阶段，做到10多亿资产这一步，可以说，在经商生涯中，他已达到了游刃有余，收放自如，上下灵活，左右逢源的境界。 罗忠福生意做到这种地步，可说是出神入化了。而这种时候，必须考虑建立一种生意上的战略规划。罗忠福很成功地走到了这一步，这便是确定一种长线与短线相结合的战略投资方式。短线永远是暂时的，而长线则是长久的，利益大于风险。进人长线时期，就是进人一种新的境界。 1996年，罗忠福得知有一种叫"蒂芬尼"的建材产品，成本低廉，利润回报丰厚，而且在抗酸。抗腐等指标上要胜过天然大理石。敏锐的罗忠福马上意识到，这又是一块可开拓的"处女地"。市场调查证实，"蒂芬尼"在中国完全是个空白。于是，罗忠福果断拍板，从此在中国掀起了一场新型建材革命的浪『潮』。 经过谈判，罗忠福购买了美国著名建材商汤姆森的新型建材"蒂芬尼"的技术，这项技术的专利费是500万美元。付款后，罗忠福被安排到培训中心学习技术。罗忠福深知，这是一字千金的买卖。从此，他变得沉默起来，每天只睡两个小时，把全部的精力都放在学习上，他几乎把技术资料全都背了下来。 一位向他传授技术的教师，见他比谁都勤快，干的活比谁都多，还以为他是一名普通工人。后来得知他是中国的一个大富豪，不由得伸出了大拇指，连道"ok"！ 回国后，罗忠福立即带领科技攻关小组，解决了汤姆森多年未解决的吊顶建材和大理石印花纸问题，并把这些专利返销回了美国。在面包烤箱一样的车间里，罗忠福与工人们一道，一干就是十几个小时；在实验室里，罗忠福和科技人员一蹲就是几天几夜。你很难想象，罗忠福可以亲手做出各种各样的精致工艺晶、坐椅家具，各式餐桌及厨房洁具和各种型号的室内外装饰材料，但这的确是真的。罗忠福的财富是干出来的，不是吹出来的，也不是坐等而来的。 1997年，罗忠福又填补了中国高档家具生产上的一个空白，全套引进意大利尼克斯家具生产线和专利技术。这是一种不用木材的高技术产品，风靡全球。 罗忠福说得好，民营企业要发展，你得自己去干，从干中了解产、供、销，从干中去体会、钻研国家的经济政策。罗忠福还曾总结自己的成功经验，其中很重要一条就是：实干精神。 确实，企业家是不能缺乏实干精神的，任何的怠惰都可能导致经济上的损失。没有天生的百万富豪，要想开创一番大事业，就必须亲历亲为，从最基本的做起，经受最艰苦环境的考验。只有这样，你才能经垒土之末，成千尺高台。 8.从每一根木头入手 新高『潮』集团总裁陶新康的总部大楼是上海最大的私营企业大楼。楼虽不高，只三层，但却造得虎踞龙盘汽势不凡，有一种西方建筑的『色』彩。大楼中央的几根石柱子顶天立地，撑出一个圆弧型屋檐。三个楼层50多个房间在金『色』的阳光照『射』下和四周绿树草丛的映衬下，显得格外夺目。 "陶新康是搞木头出身的。由'木'到'森'，开始他的创业之路。" 年轻的陶新康是个聪明的小伙子，他十八、九岁便掌握了一手高超的木工活。在计划经济时期，靠这手艺挣钱也非轻松的事。当时，陶新康经常走村串镇挨家挨户地询问，是否有人因婚嫁要打成套家俱，是否有人要漆家俱，哪怕是修旧家俱也行。他对客户保证，打出的家俱式样新颖，经久耐用，可以延续几代。生意接到后，当时只能称得上是工头的陶新康就得安排人手、测算工时。计划用料、估价钱，接下来就乒乒乓乓地锯劈刨削，个个干得脸上热汗涔涔，木屑刨花沾满一身，而最终到手的血汗钞票却只是薄薄的几张；陶新康躺在床上不想动弹，伸手看那满掌的老茧，感叹岁月的艰难。 就这样，苦苦承受着生活的煎熬，年轻的陶新康用最原始最简单的方法积累自己的意志力，用自己的手艺积累资金。 1988年，陶新康作出大胆决定，承包东北8个林业局。8个林业局各自分散在辽阔的林海雪原之间，如同8枚棋子遥遥相望，挪动每一枚棋子，都要耗费许多时间与精力。人乡随俗的陶新康在大雪封山、交通阻塞时，马车也坐过，爬犁也乘过，盖头遮脸的棉皮帽戴过，又冷又硬的窝窝头啃过。 然而要使这8枚棋子走得活。走得合理、走出效益，陶新康别无选择，只有三个字"拼命干"。 陶新康制定工资、奖金标准，确立工时、定额、规章制度、安全『操』作规程及必要的福利和待遇，桩桩件件安排得妥妥帖帖，使一大帮还不知"市场"为何物的东北汉子不得不对这精明强干的外乡人心说诚服。 1988年初冬，大雪封山前，一个东北汉子告诉他，260公里外秃帽儿山区有5000立方米东北松积压，林区为了让职工年底发工资，可以过年吃上饺子，愿意以超低价出让。听到这消息，陶新康二话没说，从箱底（那年头东北还没有信用卡、汇票的概念）取出一大包钱，雇了一辆北京吉普车进山。那司机愣了，说："进山，莫不是要大山里去过年？这条泥路大雪只要下三天，啥车都不能跑了。" 陶新康决心已下。在大山深处，一笔买卖成交了，但是，大雪已经封了山路，5000立方米木材运不出去，陶新康与林场商量了以后决定，由林场联系兄弟单位，货从邻近铁路线的兄弟单位提，运费差价由陶新康支付，但是，陶新康如何下山呢？北京吉普被冻在了大山里。憨厚的东北人说："在咱这里喝喝酒等过年吧！" 但是，陶新康背了一大袋食品，一步一步地向山下走去。这260公里足足走了9天。 在苦苦承受磨练的同时，陶新康进行了第二次积累，积累丰富的林木知识、管理生产的经验和比前一次更丰厚的资金。陶新康的苦干精神，让他尝到了成功的喜悦。 9.紫檀之王的创富路 富华集团老总陈丽华做事十分认真，事事创第一，做家具时，她要求按照皇家的定制，按照故宫博物院里家具的式样做。"要做就做宫廷工艺"，做极品是陈丽华的目标。工匠们招来了，培训工作也在艰难地进行。然而，她最需要的是大量的名贵木材，这些比金子还要贵重难求的紫檀木、乌木、黄花梨、鸡翊木、金丝楠木在哪里呢？ 根据记载，在中国明代，由于紫檀备受皇室喜爱，开始大规模采伐，很快便将国内的紫檀木采光，继而又派官员赴南洋采办，到明末清初，南洋各地的紫檀木也基本上被采伐殆尽，此时全世界的紫檀木绝大多数汇于中国。清朝末年，为装饰圆明园和宫内太上皇宫殿，为慈禧60大寿和同治、光绪皇帝大婚使用，紫檀木已所剩无几，至袁世凯复辟时又将仅有的紫檀木全部用光。 有幸的是，生长极慢的紫檀历经近400年的繁衍生长，在缅甸、在金三角。在那里的深山老林人迹罕到豺狼出没的地方，终于又长了出来。 这些年，陈丽华携带巨款8次率人奔赴缅甸，在金三角她坐过汽车、电瓶车、摩托车，也骑过驴，不会骑就抱着驴脖子，甚至还坐过自行车后座。在山顶上，望着山下比火柴盒还小的汽车。她体会到了"什么可怕，最高时最可怕。"在草路边的洞里，蛇的目光幽蓝狠毒，陈丽华和她的手下只能颤颤巍巍地避让而行…… 最险的一次莫过于遇到了"七里蜂"，陈丽华女士事后还是心有余悸。那是在缅甸的深山里，陈丽华他们停下车大家方便一下，遇到了七里蜂，那是一种能追人七里不罢休的马蜂，把陈丽华他们的车围得整个全成了黑『色』，蛰的车挡裆挡的已经分不出点儿来。他们关门晚了一点，进来四个马蜂。把陈丽华他们蛰得脊背和脸当时就肿了，当地向导嚷道：快解手，用手捧着『尿』，蛰哪拍哪儿。车里有男有女也顾不了那么多了，但司机嫌『尿』脏，没让往脸上拍。不到半个小时，脸肿得像一个皮球，眼睛都看不见了，用『尿』拍过的地方就是一个红点，再把黄水挤出来就问题不大了。过后没多远，陈丽华就看见一个小孩躺在沟里被蛰死了，浑身像盖满了黑树叶，实际上全都是马蜂，那次可把陈丽华吓坏了。 陈丽华的艰辛付出，终于结出了金灿灿的果实，中国紫檀博物馆终于奉献到了世人面前。她创造了一个举世无双的神话，成为当之无愧的"中国紫檀之王"。 做自己的事业 二建立良好的人际关系(1) 一、里顺股东关系 办公司，首先要踏踏实实解决的第一个关系问题就是股东关系，不理顺这个问题，早晚要出漏洞。 股东关系亦称"金融公共关系"、"财务公共关系"。是指企业与投资者--股东之间的公共关系。股东关系是企业公共关系的重要组成部分。股东了解公司的经营动态；参加利润分配；有权转让股票；参与股份表决和董事会的选举；优先试用新产品；有权检查公司帐目、增股报价、资产清理；有合同所确定的各种附加权利等等。良好的股东关系有利于唤起股东对企业的兴趣，争取股东的支持，稳定投资者，同时也有利于争取新的投资者，使企业得到进一步的发展。股东关系中所包含的公众一般有三种： 一是一般股东，包括团体和个人，他们持有企业或多或少的股份，分散于社会上，不直接参与企业的经营，但是比较关心企业的赢利状况； 二是董事会成员，他们一般占有较多股份，或者是社会名流，或者是由股东选出的代表，他们代表股东管理企业； 三是专业的金融舆论家，如证券分析家、股票经纪人、投资银行家及金融新闻人员等。他们的意见对一般股东有重大影响。据统计，以这部分公众为代表的投资者的成交金额占股票市场的50％以上。 处理企业与股东的关系，关键在于尊重股东权益，加强与股东的联系，促使股东关心并参与企业的活动，把股东利益与企业利益紧密结合起来。 股东关系在国外很受企业重视，在我国，股东关系还是一个比较新的概念，在理论和实践上还有待进一步发展和完善。 企业协调好股东关系的主要目的，在于获取企业所需要的财务支持，这些支持包括来自现有的股东、潜在的股东和整个投资环境等的支持。 股东是企业的投资者，持有企业发行的不同份额的股票或债券，或者是直接参与企业的集资合伙人。股东关系从本质上说属于企业的内部关系；从形式上看，又似外部关系。 股东们是一群具有老板意识的人，在今天的股份制企业中，股东们是企业的财源，也是企业的"权源"所在。 由此可见，作为股东，其对企业的发展有着重大的影响。股东关系涉及到企业的财源，又是企业内部关系的重要内容之一。企业要想正常地运转，顺利地发展，就需要与股东之间维持良好的关系。 1.争取稳定的资金来源 股东关系一般有两个基本目标：一是维持已有的股东，使他们不断坚定信念，不轻易退股或转让股权；二是吸引更多新的股东，为企业开拓资金来源。资金是企业运行的润滑剂，特别是在日趋激烈的市场竞争下，要增强市场竞争力，就必须有足够的财力做保障。而股东的经济导向『性』和选择『性』最强，他们完全用经济的眼光看待同企业的关系。股东的红利是企业利润的一个组成部分，它取决于企业利润的多少。因此股东的经济利益与企业的经济利益是紧密地联系在一起的。 所以，良好的股东关系可以争取现有股东和潜在股东了解企业、信任企业，创造良好的投资环境，稳定和扩大股东的队伍，最大限度地满足企业的生产经营对资金的需要，扩大企业的社会财源。 1986年，山英国信贷银行组成的tsb集团，通过一场有计划的完善的公开募股活动，改变了公司的地位，同时也获得了500万张入股申请书。这次公开募股分为若干阶段。 首先在1985年中，tsb开始大做广告，以建立人们对tsb所提供服务的认识，进而加强人们对tsb的印象。最后通过广告取得大众对tsb上市活动的支持。虽然后来tsb上市的行动，曾因『政府』担心tsb此举会影响存户权益而后延，但直到1986年6月tsb再次发起股票上市活动，这些问题都已迎刃而解。 此次股票上市的公众沟通专案全由tsb集团内部成员自行管理。从一开始，tsb集团成员每个月即会对潜在的投资者的态度进行追踪调查。到了最后阶段，则改成每周做一次调查。从1986年7月开始，已广泛采用了广告、记者招待会。海报、路边张贴、视听媒体等多种沟通宣传工具。 根据事后的研究报告，一开始只有29％的人知道此项活动，有22％的人对购买该公司的股票感兴趣。而在此次上市活动结束之前，却已有8l％的人知道此项活动，有29％的人想买该公司的股票，如此推估该公司所收到的入股申请书应为250万张，但在12天实际的募股活动中，却出乎意料地收到2倍多的入股申请书。 这个例于说明股票上市公司募股时财金公关的投资建议的作用。对一般企业而言，财金公关同样能够起到投资建议的作用，如企业在争取银行贷款、发行企业债券等时候。 美同丹尼电器公司是由多个股东共同投资兴建的，公司十分注重处理好与各个股东的关系，经常邀请一些大股东来公司参观，并定期向股东们报告公司的经营与财务状况，及时地满足股东的各种要求，从而维持了与股东的良好关系。营业几年来，公司原有的股东不仅无一人撤股，反而有好几位股东都增加了入股量并介绍自己的朋友入股。公司的资金来源得到了丰富与壮大，促进了公司的发展。 2.提高企业投资决策的科学『性』 企业的发展需要大量的资金，有了资金怎样使用？这就需要做好投资决策工作。 股东关系的正确处理，则有助于促使股东为企业的投资决策出谋划策，提供投资信息，这无疑有利于提高企业投资决策的科学『性』，为企业的长远发展打下坚实的基础。 可口可乐公司准备投资开发新配方的可口可乐，但是，由于原配方的可口可乐已深入人心并占有了广大的市场，公司担心新配方的可口可乐投资不仅不会赢利，而且很可能会影响公司的声誉，从而影响原来产品的销售，使公司受到损害。 于是，公司决定召开股东大会，对此项目进行分析讨论，以便决定是否要开发新配方的可口可乐。 在股东大会上，股东们各抒己见，把自己对市场的了解及信息全摆出来，共同协商。在全体股东的支持下，公司决定投资该项目，并根据股东的意见对原投资计划进行了修改。当新产品出现在市场上时.以其独特的，不同于原配方的可口可乐的口味受到人们的喜爱，销售状况喜人。 在良好的股东关系带动下，可口可乐公司投资新项目获得了较好的回报。 3.利害相关，促销产品 股东关系是企业公共关系的一个重要组成部分，在促进企业产品销售方面有着独特的作用。股东作为企业的所有者，与企业存在着"一损俱损，一荣俱荣"的利害关系。所以，他们就会想企业之所想、急企业之所急。同时，他们又是企业产品的第一消费者，理所当然地成为企业同舟共济的推销伙伴。 美国通用食品公司是美国最大的食品生产与销售企业之一。公司每逢圣诞节时，就会向股东赠送一套本公司生产的罐头样品，或者是其他的食品样品。 股东们为此感到十分骄傲。他们不仅极力向外人推荐本公司的产品，而且，每年圣诞节前，他们都要准备好一份详细的名单寄给公司，公司按名单把这些食品作为礼物寄给他们的亲戚和朋友。 这种方法很有效。每年圣诞节前，通用公司都会额外地收到大批的订单，真正实现了股东的投资、消费、推销一体化。不仅加强了企业与股东的联系，也使企业获得了很大的经济效益与社会效益。 这就是良好的股东关系为企业带来的利益与好处。然而，在现实生活中，并非每个公司都能够处理好与股东的关系。股东关系的好坏，在一定程度上决定着企业的兴衰。因此，每个公司都应该学会正确外理股东关系。企业应该设立专门的公共部门来处理股东关系和其他企业内外部关系。 二、同行是对手而不是冤家 办公司，肯定要面对许多竞争对手，这怎么办呢？在现代市场中，存在着成千上万个经营着同类产品或服务的企业，而且都在为有限的市场份额进行着激烈的竞争，不是你多就是我多！从企业进人市场那一刻起，就注定要与同行进行竞争。谁的企业不去与同行竞争，谁就没法生存，这是非常客观的事实。但是在现代社会，尤其是在中国的现代社会晨，对于"同行是冤家"这句话需要新的审视和考虑。因为在日趋激烈的商业竞争中，只有与行业同仁交上朋友、进行合作，才能增强其实力，获取其它情况下得不到的优势，从而保持住自己拥有的市场份额。其实，在激烈的竞争中，你的那些所谓对手，也面临着同你一样的竞争压力和诸多考虑。因此，你不难找到很多机遇，同你的许多竞争对手成为朋友。中国商人，在为发展企业经济而参与市场竞争，与对手作生死拼搏时，别忘了你的竞争对手也有能帮你的时候！请记住一句话：把同行当对手，而不当死敌。 1.同行朋友多了路好走 聪明的商人，在面对市场激烈的竞争中，不会只看到竞争带给企业的压力、从而拒绝与竞争对手交往，更不用说要对手成为敌人，他会在竞争的同时，尽最大努力与对手成为朋友，与他们在某些方面加强合作关系，以保证自己在市场竞争中的有利地位。中国商人不仅要看到"四海之内皆朋友"，还要看到"朋友多了路好走"，看到朋友的巨大作用。 (1)借助朋友力量弥补自己的不足 当今的中国社会在企业经营管理中，随时会遇到这样的情况：好不容易联系到一宗很大的业务，而客户却要求在某一期限内完成，而凭企业的单方面力量，是不可能在此期限内完成的。面对这种情况，企业最笨的做法是推辞掉这笔生意。这样做，企业不仅丢失商业机遇、失去一笔不小的利润，还使企业自身形象受损，这对企业以后的经济发展将产生不可估量的影响，此时此刻，最好的办法就是借助同行业朋友的力量来完成。从这样一种极简单的事实中，你肯定会清楚企业在与对手进行竞争的同时，还应该与其进行必要的交往，而这种交往又是多么重要！ 当你帮助了别人的时候，总会有一天，别人也会给予你帮助，你的付出是不会浪费的，别人总会回报你。"与人方便，自己方便"，从中可以看到同行之间交朋友的重要意义。 (2)必要时联合起来共同对付别的竞争对手 随着国际经济一体化的到来，在现代市场经济中，企业的竞争对手越来越多，已不仅仅包括本地区的，还包括地区之外的广大范围，甚至全球『性』的。竞争主体多元化的局面，使得某一竞争者有可能与其它竞争者联合起来，形成统一"战线"，共同对付别的更大的竞争者，以保持住自己有限的市场份额。 在中国社会里，市场经济处于初期发展阶段，市场体制还远远不够成熟，在这样的大背景下，存在着很多人为原因影响到企业之间的公平竞争。因此，企业之间联合起来一起对付竞争对手就显得尤为重要。 (3)互通信息，抵制关联行业的欺压行为 一个行业中的各个企业，在激烈的竞争中，并不是相互不通信息。他们一直不断地加强彼此的信息交流，以使得企业现有资源得以最大限度地被利用。 北京市的印刷行业厂长联谊会，就是该市印刷企业的厂长、经理们联合发起建立的一个组织，这个组织通过各种分析调查，给每个印刷企业两个方面的帮助。第一是对企业下季度生产情况的预测，帮助企业对未来的生产前景有一个较为清晰的了解；第二是对企业各个季度的生产情况总结，其中包括利润、工价等等。这样做的好处是非常多的，可使企业资源得以最充分利用、使投资结构更为合理、投资前景更为美好。在中国当今社会中，同样的行业联谊组织是很多的。它的作用不仅可使企业之间互通信息，还能够使企业迅速联合起来，对关联行业企业所做出的不合理的价格调查行为做出反映，甚至联合起来，加以抵制。 所谓的关联行业，指与企业产品有关系的行业，或者指的是直接影响企业活源的上层企业，或者是影响企业产品销售的下游层企业。如果上层行业企业联合或者单独采取行动，降低产品的工价，会使得你的企业在整个产品生产环节中所获取的利润有所减少，导致企业的效益下降，同样的道理，下层企业同样可以用这种方式使你的企业效益下降。当企业遇到这种情况时，没有必要单方面行动，在企业自己行业内造成纷争，而应在同行企业之间形成某一种联合，充分团结起来，对此类事件作出强烈反应，甚至采取有力酌手段，加以抵制，保持企业正当利益。 (4)同行的经营管理经验可借鉴 同行业之间，由于有着类似的业务，好的有效的管理经验可借鉴的成分相当大，也许同行企业的成功之道，正是你的企业所必需的，可能会帮助你的企业走出困境。而且，同行之间相互借鉴还有一个很大的好处，那就是其生产原材料相近，很容易找出自己与别人的差距来，这是其它的行业所不具备的。 2.怎样与同行打交道 既然是同行，就要面对这样一个问题："同行是冤家"。因此在你与同行交往必须注意，你们只能做一个"冤家"朋友，你们之间的交往是有一定的限度的，或者说你们只能在某些方面成为朋友，因为你们毕竟还是商业上的对手，要在激烈的市场竞争中取胜于对方。下面不再对如何建立与同行之间的良好关系多叙述，着重谈一下与同行交往时应注意的几个问题。 (1)不要损害消费者的利益 消费者是企业的上帝，任何企业如果没有消费者的承担和支持，都只有面临消亡的命运，就算有的广大消费者因为消费需要，一时无力杜绝企业的不公平之举，还有消费者协会及国家有关保护消费者的法律法规，会保护消费者的切身利益。从中可以看到，企业之间的任何合作，都不能以侵害消费者的利益为前提！ (2)与供应商的关系要良好 现代的工业生产日益复杂，一个企业要想维持正常生产，不断壮大企业规模，必须依靠供应商提供原料、零部件、设备及能源等等，不仅是这样，供应商能否提供优质、价廉的商品、原料，还直接影响到企业产品或服务质量的优劣。另外，供应商还可以为企业提供一系列宝贵的信息，如市场信息、价格信息、消费趋势信息等等。由此不难看到，企业要想提高经济效益，与供应商维持良好的关系是重要手段之一。因此，同行之间的合作，千万不可忽视与供应商的关系！ (3)与经销商的关系要至诚 经销商在把产品从企业转给消费者的过程中，起着十分重要的作用。由于经销商肩负着产品销售的重任。因此，企业与经销商的关系，不单单有助于企业争取经销商的合作、还可以促使经销商积极而又主动地宣传，维护企业的声誉，这一点是十分重要的！ 三、处理好与『政府』的关系 1.摆正关系 公司和国家毕竟是一种依属与被依属的关系，这种关系永远不可改变。因此公司要非常明确自己的位置，清楚自己所处地位，摆正公司与国家关系的位置，说话办事要依据实际情况而行之，切忌"越位"。一些公司考虑问题时总是从自身利益的角度出发，只要于已有利的事情，毫无顾忌地就去做，后果自然不堪设想。我们头脑中应有一种从全局出发的观念，要设身处地为『政府』多想想，要考虑到『政府』的为难之处。 2.要求适中 『政府』许许多多的政策、法令及法规都为公司的经营活动指明了大方向，当然，在『政府』明文制定的政策、法令及法规中，可能会有覆盖不了的细枝末叶，如果此类的细枝末叶影响到公司的合理利益，公司可以向『政府』提出，相信『政府』会给予有效的解决。但是，如果公司所提要求超越了『政府』明文规定的制度，而且过多、过高，那么『政府』很有可能会给予拒绝。忽视这一点便要碰壁。所以说：公司要求不要过高，过多过高的期望是行不通的！ 3.要求合理 公司要服从『政府』，这一点我们非常明确，但这并非绝对。当公司发展中的合理合法利益与『政府』的某些环节发生冲撞时，公司要争取主动甚至主导地位，使『政府』接受公司的意见。欲想达到这一点，公司的"要求"方式要有理有节，使『政府』感觉到很正确而且很应该。因为『政府』与公司的根本利益是并行不悖，正确的意见、合理的意见『政府』是能够并愿意接受的。 4.注意平衡 中国的『政府』机构是异常广大和复杂的，在整个『政府』职能的运转过程中，每个职能部门都起着不容忽视的作用。如果公司与『政府』各职能部门交往时不注意平衡，那么就难以避免地产生顾此失彼的结局。而对『政府』机关的工作更要一视同仁，道理同上面是一样，不然也会产生类似的结果。 5.富有耐心 如果自己公司的要求是合理而且正当的，那么相信问题一定会得到圆满的解决。因为问题的解决往往需要一个过程，对于复杂问题来说更是如此，故而，我们不能过于心急，要富有耐心。 对一个公司的发展来说，仅仅知道"怎样打"还远远不够，还必须知道"打什么"！ 6.密切关注『政府』 在中国社会，『政府』的职能结构永处于一种动态系统，经常会对中国现有法规政策进行不同程度的修改和变动，以及制定一些长期目标和近期计划。处在这样的『政府』环境中，中国商人若想取得商业上的成功，就必须时刻注意关心国家『政府』形势的变化，对『政府』各种政策的深层次含义及趋势有一种清醒、透稳的认识。只有这样做，才能时刻走在经济发展的前头，才能把握住千载难逢的商业，充分地挖掘由『政府』政策调整而带来的种种发展可能，从而使公司化机会为财富，化不利为大发展，始终在大方向上保持先人一着的优势。 (1)认真、全面、准确、及时地了解和收集国家各级『政府』制定的法律、法规和政策等信息。而当这些法律、法规和政策在作了修改之后，更应该引起我们的重视，对此作一番研究。多问几个为什么，哪些方面作了修改？修改的原因何在？对本企业产生哪些影响？ (2)密切注意代表国家和『政府』的各新闻机构的动态。这些新闻机构经常在报道中包含着国家重大方针政策的变化，我们应仔细分析这些新闻，了解关系到自身公司发展利益的一些政策变化，以便自己能够迅速而准确提出适应『性』的对策。 (3)经常地、主动地了解本地『政府』发展经济的长期目标和近期打算。如果一个公司的发展想获得一定的经济效益，在制定本公司的规划与设想时，深层次地了解本地『政府』的老板部门发展经济的长期目标和近期打算非常重要。因为，『政府』发展经济的长期目标和近期打算蕴含着很多发展公司的有利机遇，公司如果及时而准确地了解政策信息并积极加以利用，将会产生巨大的经济效益。而不经常、主动地了解本地『政府』的老板部门发展经济的长期目标和近期打算，公司的经济发展只会处于一种被动状态，公司自己的规划与设想只能跟着『政府』走，从而让许多难得的机遇白白溜走！ 7.主动靠近『政府』 利用一切机会，积极主动地靠近『政府』，对公司的经济发展所起的作用不可估量。『政府』是经济领域内的高层建筑，其所属的企事业单位不计其数。公司若想在政界中树立良好形象，在自身发展中取得更好的经济效益，只有利用诸如完成『政府』所交任务、向『政府』老板机关汇报公司情况这样的机会，去靠近『政府』，在『政府』面前好好表现自己，才能给公司创造更高的利益！ (1)积极主动地完成『政府』机关和主管部门交办的各项任务，并热情投入『政府』所倡导的社会公益事业。这是一个公司值得重视的问题，我们如果仅仅从表面上看，要做到这些事情，公司肯定要出钱出力，而且还不能及时收取回报，似乎把钱浪费掉了。但我们看问题不能只从表面上着手，那样往往会造成我们分析问题时缺乏远见，看不到事情的诸多方面。其实，我们如果能辩证地看这些事情，就会发现事情令人高兴的另一面。从公司经济发展的长远利益看，公司积极主动地完成『政府』机关和主管部门交办的各项任务，并热情投入『政府』所提倡的社会公益事业，会帮助公司在政界里面树立良好的、优越的公司形象；而且还能在公众心目中留下较好的印象，很快得到众多消费者的肯定和接纳。这些都能帮助该公司在同行竞争中保持难得的优势，促进该公司取得更大的收益。所以，公司出钱出力完成『政府』机关和老板部门交办的各项任务，热情投入『政府』所提倡的社会公益事业，并不是白白地把钱浪费掉，这是会给公司诸多帮助的！ (2)定期向『政府』主管机关汇报本公司的情况，反映问题。这样做是非常必要的，它能加深公司与『政府』的沟通，加强公司与『政府』的相互信任度，使公司不过多地脱离『政府』。过多地脱离『政府』只会给公司带来不良后果，造成公司经济发展的很大盲目『性』，这都是有头脑的商人极力避免的负面影响！因此，应该做到定期向『政府』老板机关汇报本企业的情况，反映问题，并且力争细密而周到，努力给『政府』一种很配合的姿态。其所汇报和所反映问题的内容应该包括：企业的基本情况和基本要求；企业的生产经营情况，销售盈利情况，交纳税金情况；企业的发展规划和近期打算；企业需要老板部门协助解决的问题；企业的人事变动情况；企业的遵纪守法情况…… (3)与有产『政府』机构建立经常而密切的联系和沟通：只有这样做，才能增加『政府』机构对企业需求的了解、对企业问题的了解。这对企业来说也是一个很好的发展机会，只有让『政府』详细而彻底地了解了企业的需求、了解了企业的问题，『政府』才能考虑着手解决企业面临的需求、面临的问题。如果不与有关『政府』机构建立经常而密切的联系和沟通，即使企业面临的困境很大，『政府』也会毫不理会，因为『政府』压根就不了解企业的需求。企业的问题，哪里谈得上着手解决这些问题呢？值得注意的是，当企业与有关『政府』机构建立经常而密切的联系和沟通时，一定要以诚恳的态度来面对『政府』，所呈给『政府』的问题和需求要实际、切实、准确。不能『迷』『惑』『政府』，那样的话将前功尽弃。 8.要善于取得『政府』的支持 在国内经商，取得『政府』领导的支持是必不可少的，它往往能使你更顺利地解决处理好大问题，收到事半功倍的效果。但能争取到领导的支持很不容易，这需要有一种高明的思路，这里面包含着很大的学问。一般人是不能轻易领会到的。因此，对大多数普通人来说，遇上一个慧眼识真才的伯乐看起来应该是一种幸运。但是我们不应该用一种消极的心态来等待幸运，而应该凭自己的本领去争取，如果自己缺乏主动争取的意识，缺少敢打敢闯的魄力，只能与领导的支持无缘。如果寻求领导的支持，最重要的因素，莫过于自己的素质和条件。基本上有三个方面。第一，本身要有能力、有潜力、有前途，让关键领导看着像一块料；第二，怀着一颗公正之心，切莫自私；第三，敢于撑起困难局面。 那么，企业与『政府』关系如何？ 企业归『政府』管，这是一种普遍的观点。 以归属来判断企业与『政府』的关系，"企业归『政府』管"，这无疑是正确的。 任何一个国家，不管其制度如何，『政府』都是国家权力的执行机关，是一国经济的最高管理者，对全社会各部门、各行业以及各企业实行统一管理。所不同的是他们所代表的利益上的差别。 国家的『政府』机构具有领导和组织经济的职能。随着经济发展的日趋复杂，就要求加强经济活动的组织『性』，以实现资源的充分利用，协调彼此独立的生产经营者的活动，避免其盲目『性』导致的社会经济问题。所以，对企业的管理是『政府』对整个经济实行统一管理的一个重要组成部分。 其次，众多国家的『政府』都认识到这一点，并充分以『政府』所拥有的权力对企业进行有效的管理。 日本，这个世界上的经济强国，一旦做起买卖来，『政府』、企业和个人就会浑然一体，筑起一道永泼不进的坚强的壁垒。这种以国家经济利益为最高准则的合作模式，简直可以称得上是一个"大日本股份有限公司"。 在这个庞大的国家公司里面，『政府』对企业进行管理，为企业提供大量的信息和咨询，提出各种建议，进行指导。 日本的通产省就是对企业经济活动进行管理的重要部门。通产省对企业的管理为日本经济的发展起了重要作用。 50年代，日本纺织品出口美国势头正旺，通产省却根据预测，劝告本国民间企业向家用电器部门转移。结果，70年代初，当尼克松宣布限制日本纺织品进口时，日本电器却乘隙而入，占领美国市场。 而在我国，存在着以公有制为主的多种所有制结构，不论哪种企业，都必须在『政府』的统一管理下进行生产经营活动，企业和『政府』之间存在不可分离的结构。在我国现阶段，『政府』不仅是社会经济的最高管理者和调节者，国家还是国有资产的所有者，『政府』对企业管理的范围和深度，企业对『政府』的依赖和信任都有甚于资本主义国家。 随着经济体制改革的逐步深入，企业成为相对独立的生产者与经营者。虽然企业对『政府』的依赖会发生变化，但是，『政府』对企业的管理却对企业的发展具有重大作用。 广汉涤沦厂是一家国营中型企业，在全国同类型的工厂有100多家，竞争之激烈可想而知。该厂又地处四川内陆，主要用户多集中在江、浙、沪、闽等地，市场的遥远增加了该厂的发展难度。 为了使工厂可以存活下去并发展，企业争取到『政府』的扶助，为涤纶厂收集和提供信息，协助工厂调整生产计划，积极帮助工厂寻找合作伙伴，帮助工厂解决资金问题。 在『政府』的帮助下和厂里全体员工的努力下，广汉涤纶厂取得了显著的实效。不仅没有在激烈的竞争中垮下来，反而占有了广大的市场，获得了发展。 可见，企业的兴旺发展在一定程度上取决于与『政府』的关系，企业不重视与『政府』的关系是不行的。在商海中，凡成大业者没有不重视与『政府』的关系的，也没有不运用与『政府』的关系来发展自己的。与『政府』建立良好的关系可以为企业带来极大的便利和巨大的利益。 1985年，广州汽车集团公司与法国标致汽车公司、中信汽车公司、国际金融公司和法国巴黎国民银行合资成立了广州标致汽车公司。 然而，"广标"却生不逢地。由于消费者的不认同，"广标"投产12年，远未达到起码的生产批量。生产成本居高不下，产品销路不畅，致使它最后资不抵债，成为全国机械行业的亏损大户。经过漫长的谈判之后，法国标致汽车公司结束与广州汽车集团公司长达12年多的合作伙伴关系，正式退出广州标致汽车公司。广州标致汽车公司正式解体。 是让广州汽车工业就此衰落下去，还是重振旗鼓呢？在当地『政府』的大力支持下，"广标"开始寻求新的合作伙伴，重建广州轿车工业。 广州市『政府』经过对德、美、日、韩和意大利等国家的十多家汽车生产厂商的缜密考察，帮助"广标"选择出了欧宝、现代及日本的本田，只等最后的角逐，胜者将与"广标"合作，重建广州的汽车工业。 在『政府』的帮助下，一个企业可以起死回生，东山再起。所以，在当今激烈的竞争中，一定要建立良好的与『政府』关系。 建立良好的企业与『政府』的关系，应采取主动与合作的态度，取得『政府』的理解与支持。一方面可以主动向『政府』汇报情况，提供资料，让『政府』了解企业的发展情况；另一方面积极消除和弱化企业与『政府』之间的摩擦与矛盾，不能消极地对待企业与『政府』之间的抵触。这样，可以获得『政府』的理解与支持。 艾柯卡被福特公司解雇了，却被陷入危机的克莱斯勒公司聘为总裁。就在他走马上任的当天，克莱斯勒公司宣布第三季度亏损近1.6亿美元，创有史以来最高纪录。 艾柯卡采取的应急措施之一就是主动出击，紧紧团结经销商，让他们开展游说议员活动，力争得到『政府』的支持。 艾柯卡首先派人负责与经销商联系，和他们促膝交换各种意见，获得经销商的支持。 经销商一般联系面都很广，他们云集华盛顿，找自己熟悉的议员游说，阐明公司破产将对社会产生不良影响，更主要的是讲清公司的实力与前途。他们罗列了众多的材料证明，在全国235个选区中，只有2个选区没有克莱斯勒公司的经销点。这一细微的论证，产生了极大的反响。再加上工会等组织的有效活动，到了国会表决时，众参议院都以多数票同意通过拯救克莱斯勒公司的方案。 克莱斯勒公司枯木蓬春，起死回生了。这是艾柯卡本人显神通，采取主动出击的方法，积极与『政府』联系和建立关系，最后出师大捷，使公司东山再起。设立专人与『政府』找交道，保持良好的私人关系，良好的公共关系，始于良好的私人关系。在建立私人关系时，讲求艺术。对企业来说，在处理与『政府』的关系时也是很适用的。 良好的私人关系，相互交往，便于沟通『政府』与企业的情况，提高办事效率。通过与『政府』中的人员建立私人关系，可以很好的了解『政府』机构的设置、职能和工作程序、工作人员的作风。当企业需要『政府』的支持与帮助时，就能对症下『药』，通过自己良好的私人关系，使企业的问题得到圆满的解决。 国家的『政府』机构具有领导和组织经济的职能。对企业的管理是『政府』对整个经济实行统一管理的一个重要组成部分。也即『政府』在企业的发展过程中，起着巨大的作用。『政府』可以指导企业，协调企业与其他组织间的关系，可以监督企业的发展；又在必要的时候扶持和帮助企业、为企业服务。 一个具有远见的企业与企业管理者，深刻地认识到『政府』在企业发展中起到的重要作用。所以，采取一切可能的手段，要与『政府』建立良好的关系。一个企业一旦与『政府』之间建立起了良好的的关系，企业就可以充分利用『政府』的优势，来为自己企业的发展创造条件。而『政府』也乐意为自己所中意的企业提供便利条件、促进其发展。 四、让社区成为你的好帮手 怎样才能让社会成为你的好帮助，这不是一个小问题，是你办公司，处理公司问题常碰到的一些非业务『性』问题。 建立良好的社区关系除了要使组织活动不损害社区公众利益外，还要加强与社区公众的住处交流和社会交际活动。具体包括下列工作： 1.通过多种形式向社区公众介绍本组织的情况，如企业宗旨、生产项目、员工素质、工资福利待遇、上缴税金及对社会、社区的贡献和支持等； 2.收集社会公众对组织的意见和建议，并及时处理、反馈； 3.积极参与社区的各项活动，如节日庆典、文体活动等，联络感情，增进友谊； 4.开放参观； 5.为社区提供资金和服务，发展社区文化、教育、艺术、体育、医疗、社会福利事业，改善交通、卫生状况，从而赢得社区公众的好感和信任。 商业活动无疑是社会活动，是在整个社会的大环境中进行的，具体的商业活动又有其具体的活动场所。在社会不同地区存在着不同的商业活动，这些商业活动就更紧密地依赖于所在的本社区得以存在并扎根，就取决于它与所在社区关系的和谐程度。 前面我们提到的雀巢公司花4000万美元买到的教训，同时也很好地说明了企业与社区间的微妙关系。作为一家巨无霸的跨国国际企业，雀巢公司有恃无恐，公然与社会慈善组织对簿公堂，并无视社区居民的反应，结果，官司是打赢了，但社区关系却变得一团糟，乃至在全球许多地区寸步难行。最后，不得不花费巨大代价，协调疏通与社区的关系，向社区公众"低头"。 是啊，在人屋檐下，哪能不低头。载舟覆舟的道理企业经营者应该懂得。 企业进行经商活动的最终目的当然是占有和控制市场，以达到自己的赢利目的。同样，社区也有自己的原则和目的。对于一个社区来说，其根本目的是为了自身的发展，为了维持社区居民的利益。当经营者与社区为了各自的利益而相撞时，就会不可避免地出现矛盾与摩擦。 比如，一个社区的环境有利于经营者进行商业投资，企业可以在此获得较高的利润。但是，一旦企业疏于协调与社区的关系，而社区认为这种经营活动有损于社区的利益与发展，破坏了社区形象时，社区就会对企业提出警告，甚至加以排斥和抵制，不让经营者进人社区。企业如仍采取视若无睹的无理或强硬态度，同样会遭到社区的为难，使其无法安身，难以进行正常的生产经营活动。 所以，企业要想在社区中站稳脚跟，大力发展生产经营活动，就必须学会低头，尽量与社区融合在一起，学会协调自身利益与社区利益。让自己的商业活动成为社区所必需，成为社区的核心与形象的代表。使社区与本企业的经营活动互惠互利，相互帮助，共同发展。甚至作到荣辱与共。 "可乐"作为一种清凉饮料，已被越来越多的人所享用。在"可乐"家族中，可口可乐雄居第一。 这就有赖于可口可乐公司的第二任董事长伍德鲁夫。他是个精明能干、具有雄才大略的企业领袖。在美国市场日趋饱和的情况下，他认为有必要另辟市场，故提出了一个一鸣惊人的设想，就是"要让全世界的人都能喝上可口可乐"。 然而，要打开国外市场，深入各国人心谈何容易。每个国家都有自己的饮料，且占据着大量的国内市场。而且，各国的人们都有不同的习惯。但是，伍德鲁夫成功了。可口可乐成功地进人别国市场，并迅速地占领了市场，受到人们的欢迎。 伍德鲁夫成功的重要原因就在于制定了"当地主义"战略。他在当地设公司建厂，在当地招收工人，有利于当地的就业；资金在当地筹措，有利于当地扩大投资，获得利润。同时又积极地帮助当地人开发资源，为当地人提供了众多的福利。可口可乐公司的政策深入人心，受到当地人的欢迎。当地人也给予可口可乐公司极大的支持与协助，为可口可乐公司创造了良好的发展环境。可口可乐就这样在当地扎了根，并迅速地发展起来，也带动了当地经济的发展。 这就是企业与社区相互融合，携手共创事业的典型事例。一个卓越的经营者，深知环境的重要『性』，其商业活动依赖于社区的行为和环境。离开社区支持与协助，企业的生产经营活动就无法开展。所以，企业对社区应该采取友善的态度，与社区合作，充分利用社区的需要来满足自己的需要，达到自己的目的。 企业为社区造福，不仅不会损害自己的利益，反而可以创造时机，为自己商业活动的开展和扩大奠定良好的基础。商业活动是一个连续不断的循环系统，任何一步的脱节，都会影响今后的活动。而在社区中营造良好的经营环境，就是为以后的活动创造契机。社区接纳一个企业，就会积极地支持和协助它的生产经营活动，以便为自己的社区谋利。这样，在社区内，生产、运输、销售、水电等能源供给就会比较顺利地进行。企业生产经营的整个环节能够正常运转，利润就可以滚滚而来。 『妇』孺皆知的"活力28，沙市日化"，使产品、企业、社区的知名度同时提高。广东的健力宝集团公司更是将企业所在马路命名为健力宝路。名牌产品--"神州"牌热水器则将企业所在社区命名为神州城。这些成功的企业都将自己与社区融为一体，不仅提高了社区的知名度，给社区带来了自豪感，也进一步促使社区对企业关心和支持。 企业与社区的睦邻关系是企业生存和发展的根本保障，是企业生产经营活动的客观需要，也是社区繁荣稳定的可靠支柱。社区是企业赖以生存、发展的土壤，而企业也可为社区作出贡献与帮助，促进社区的发展。所以，企业与社区之间惟有互惠互利、结成睦邻关系，方能共同发展，共创美好前景。 如果企业与社区的关系处理不好，每天都会有烦恼之事困扰企业，稍有不慎，就会引发企业与社区之间的冲突或矛盾。 公司必须妥善地处理社区关系，并在如下方面下力气： 1.个人沟通 这是非常重要的一环，一通百通，一言能解万条愁。社区之间能建立一种协商的稳定机制，可以达到相互体谅，化解各种矛盾，防患于未然之目的。对此，企业应专人负责，并充分利用社区举办的各种集会活动进行宣传。此外，更主要的是利用个人沟通来了解社区居民的工作、家庭和邻近地区的情况。事实上，这种沟通活动是由人直接进行的，其媒介即是语言。 2.抓好环保 主要指企业造成的社会公害问题，企业的存在应造福于民，为改进人们的社会文化生活提供服务。这点已经得到了企业与公众的广泛认同，否则它将被社区公众所不容。 3.开放企业设施 开放医院里的医疗设备、运动场和游泳池等卫生保健设备，同时对外举办展览会、电影、录像等。不过，仅靠开放设施并不能取得良好的效果，因为社区居民知道这些设施都为企业所有，而且开放设施很可能是出于居民的要求和社区建设的观点考虑而实施的。因此，一定要有"欢迎各位利用"的标志存在。这类『性』质的工作必须委任休闲娱乐指导者担任，才能取得好的效果。 4.捐赠行为 负担医疗、教育设施，赞助养老院、残疾人福利、修桥铺路等社会公益『性』捐助活动。同时在社区中出现的特殊情况，如火灾、车祸、急病、失窃时，为居民提供应急支持。通过这些举动，争取社区公众的信任和喜爱。 5.接受领导 注意同社区内地方父母官保持经常『性』接触。采取走出去请进来方式，通过座谈、解决问题等机会，让社区地方『政府』老板了解企业的现状、发展前景、产品的市场定位、企业对社区的贡献以及企业老板的情况，使他们对企业产生信任感并支持企业的工作。 6.美化环境 通过美化企业内部及周边环境，给社区居民以视觉上的享受，树立好企业作为社区"绿『色』使者"的作用。 7.维护安全 企业对社区安全有义不容辞的责任，该出钱就出钱，该出人就出人，从而树立起社区"守夜人"的形象。 做自己的事业 二建立良好的人际关系(2) 五、用科学武装自己 办公司，尤其是要办上档次，上规模的公司，不能离开科技，如果主动贴近科教界就会大显身手。 企业的发展取决于员工的素质，再先进的管理模式离开了高素质的员工队伍，也无异于无本之木。人才的培养离不开科教界，企业新产品开发同样离不开科教界。 向科教界寻求人才，求教于科教界，无疑是企业获得人才，求得发展的最佳途径。 "科学技术是第一生产力"，随着时代的发展，社会的进步，科学技术越来越制约着经济的发展，影响着经济效率的提高，成为经济迅速发展的前提条件。在美国，与电脑行业相关的一些股票，在很短时间内就能翻几十倍，甚至上百倍，足以证明科技的巨大威力。而抖技的进步，又在于劳动者素质与教育水平的提高，在于人才的培养。 日本的经验表明，工人教育水平每提高一级，技术革新者的比例平均增加60％，工人提出技术革新建议一般能降低成本5％，而科技人员的建议一般能降低成本15％，特别是受到良好教育的管理人员，推广现代管理科学方法和技术，更可降低成本30％以上。 从以上数据我们不难看出：生产者智力和技术素质的高低，直接影响企业的生产效率和质量水平。一个具有很高的科学技术、受过良好教育的人才，对企业发展的影响是巨大的。因此，作为企业的管理者必须重视科技、重视教育，提高企业中人才的素质，协调好企业与科教界的关系。 华东某县有一个劳动大学的校办工厂，几十年来几乎没有搞过科技开发项目，主要靠移植其它厂家的老产品。在市场竞争日趋激烈的情况下，生存越来越困难，全体领导班子被迫辞职。年轻的厂长到任后，对厂里的情况进行了分析，总结了教训：工厂生产经营不景气，关键是不注重科学技术，不能推出新产品，产品结构单一。管理者认识到这一实质问题后，决定依靠科教界的后援打一个翻身仗。他们把科学技术作为兴厂的根本，聘请大专院校、科研单位的专家和本厂的科技人员内外联合，共同开发新产品。由于开发了适销对路的新产品，这个过去名不见经传的小厂如今已成为全省医『药』系统五大企业之一，来自全国的客户源源不断。 是否重视科学技术，是否重视与科教界的合作，其生产经营的效果大不一样。企业之间的竞争，实质是将科学技术转换为商品，转换为生产力的竞争。作为企业领导者，必须从战略的高度来重视科技，把科技与企业新产品的开发、与企业的生产管理结合起来，创造更好的经济效益。而这离不开科教界的帮助。重不重视科学技术，是否与科教界联手共建企业，其生产经营效果大不一样。 企业之间的竞争，越来越趋向于科学技术运用的竞争。管理者要想把科学技术与新产品的开发、与生产管理紧密结合起来，创造更好的经济效益，就必须向科教界寻求帮助，与科教业携手共创企业。 前不久，中科院的两名院士呼吁企业不要搞"万岁产品"。所谓万岁产品，就是那些追求功能齐全"一劳永逸"的产品，这种产品其实是最没有出路的。在计划经济时代，一个"解放"牌汽车可以生产三四十年不用更新换代，但今天的电脑，从386到586只用了两三年的时间。科技的飞速发展缩短了产品的生命周期，新产品不断涌现，旧产品迅速被淘汰。据报道，在国外，许多有眼光的企业开始研制生产"短命产品"。美国人出门不爱带雨伞，碰上下雨，花二三美元买一把喜欢的素『色』伞，用后即扔。台湾制伞商据此设计了一种简易伞，只能开合四五次，大受美国人欢迎。如今，这种台湾伞占据了美国进口伞60％的市场份额，年销售额2000万美元。日本有家企业，研制了一种外观漂亮，但寿命只有9个月的纸制手表，价格仅3.5美元，十分便宜，一下子打开了北欧市场，风靡全欧洲。大量的事实表明，科技越发展，市场化程度越高，短命产品就越有市场，并将成为一股消费『潮』流。企业开发短命产品，既可以减少消耗，降低成本，使产品的目标市场量大而广，又可以加快产品的更新换代。刺激消费，促进经济发展。 而企业要想把握住"短命产品"这一商机，一方面要靠及时周密的市场调查，另一方面则离不开科教界的帮助，企业只有协调好同科教界的关系，联手进行新产品开发，才有可能在未来的信息社会中立足。可以说，在未来社会中，不能及时推出新产品的企业也必定会成为"短命企业"，很快就会被激烈的市场竞争彻底挤出局。从这个案例也可以看出，企业处理好与科教界的关系非常重要。可以极大地提高企业生产者的智力因素和技术因素，促进生产力的发展；可以迅速将科技成果转变为生产力，形成新的产业，促进经济发展；还可以提高企业的管理水平，大幅度提高劳动生产率。 举个例子：国内彩电企业的一匹黑马，就是靠走科技型的道路，在激烈的市场竞争中杀出重围，一鸣惊人的"乐华"。乐华的老总认为，乐华要长期发展，做国际名牌，绝不能搞捞一把就走的游击做法，必须走科技型的发展道路，而要走科技型的道路，当然离不开科教界。 从乐华自身来说，乐华的科研投入占到了销售收入的15.3％以上，这个比例在国内外都属罕见，需要很大的决心和魄力。107名世界电子工业专家与资深工程师、近2100名专业技术人才、良好的科研运作能力与机制，使乐华的产品真正作到了科技领先。在与国内科技界携手合作的同时，乐华又在美国、日本、德国设立了电子科研所，在法国建立生产基地，与日本松下、富士通、三菱、三洋、东芝、荷兰飞利浦、西门子、美国rca等共同构筑了成果共享的国际技术协作体系，跟踪消化世界最新动态成果，确保乐华的品牌具有国际竞争实力。 在企业追求与科教界的合作时，应该看到企业与科教界的关系实际上是建立在一种广义的交换基础上的。双方的合作首先是为了各自的发展，而这种各自的发展又可以推动对方的进步。因此，这是一种相互依存，相互促进的关系。 企业与科教界的关系，大致可有以下一些： 企业同科研单位、高等院校联合，建立稳定的科研、设计、生产联合体，共同负责人才培养、科研以及产品与技术的开发应用工作。 闻名于世的美国"硅谷"，就是围绕斯坦福大学建立的包括大大小小的公司和科研单位，包括材料、设备、工艺、研究、教学在内的一整套工业体系。日本的筑波工业城，北京的中关村都是这种类型的工业体系。 企业同教育科研部门合作，多层次、多形式地培养人才，进行人才储备。 日本有一家由年轻的总经理领导的"斯瓦民"公司，其成功的主要因素就在于重视对员工的教育。为了培养和教育业务能力较强的人才，该公司每年都要投入大量的财力，其教育经费高达1.5亿日元。新员工进人公司，首先要接受英语和韩语的特别训练，公司用重金聘请英国教师教授会话。每年还派出人员到大阪语言专门学校和富士通公司办的国际经商人才的学校去学习。由于积极地培养人才和开辟国际市场，这个仅有55名员工的公司，一跃而成为人员少，盈利多的知名企业。 企业同高等院校、科研单位合作，充分发挥双方的智力。技术优势，加快企业的技术改造。实践证明，企业搞技术改造投入少、见效快，是一般新上项目所难以比拟的。 企业与科教界的联合可以说多种多样。企业应同科教界时刻保持密切联系，同高校、科研机构联姻，与科研机构配合；携手走向市场，促进科技成果的商品化；也可以根据自身的需要，向教育界、科研事业投资、促进教育、科研事业的发展；还可以积极创造条件，为科研单位提供开发试验基地，为高校提供学生实习基地。这样，有利于企业吸引人才，选择人才。 随着经济的高速发展，产品科技含量增加，企业的发展必须依靠人才和科技。惟有与科教界携手合作，才能有辉煌的未来。 科教兴国，同样，只有科教--才能兴企。 六、与媒体产生信赖关系 现代的新闻报道幅度很广，公司应该多和媒体发生关系，发挥它们的"喉舌"作用，为自己造名造势，这样可以打造公司的品牌！ 一般的私营公司都很少与新闻界打交道，但如果你的生意做大了，或作出了突出贡献，那么，就一定有新闻记者来打扰你。任何一个企业如果忽视了电视、广播和报纸在未来事件和公众形象中的影响作用，那就是在屡遭不愉快事件的风险。新闻媒介可以帮助你在竞争中脱颖而出，他们也可能把那些暴发户一下子变成你和你的同行都得认真对待的竞争对手。谁只要看过一次《焦点访谈》就会明白，要是撞到记者枪口上，让他觉得下次应该把你或你的机构作为"大坏蛋"曝光的话，那结果可就不妙了。因此，任何企业的老板，都应重视搞好与新闻媒体之间的关系，那么，如何与新闻媒介打交道呢？ 1.要明白，他们的盘子里 也许已经盛了很多菜 只有那些和新闻媒介打交道经验很少的人，才会期望那些编辑、记者们放下手中所有的事，只来关心自己这一件事。除非你是个超级明星，或者是位重要的政界人物，否则记者给你的时间总是很有限。所以，你们一旦接上头，你就应该直奔主题。任何其他的做法都会让人把你看成是刚出道的新手，你讲的事情在新闻媒介中『露』面的机会也要大受限制。 2.不要发表过度的言辞 记者，其实更像是一群怀疑论者。如果你讲的话站不住脚，或者给人留下的印象，是你想把一个纯粹新闻素材变成一条有偿商业信息，那你或者会被打断，或者会受到猛烈的攻击。是的，你是有一些信息想让人了解，但是记者也有自己的工作要做。如果让人觉得你像是个卖二手车的，对记者所追求的角度和要求的形式，不去努力适应的话，就不必奇怪自己没有得到想像的那种关注，或者没有得到自己想像的那么长时间的镜头。 3.报道会带来更多的报道 别的新闻机构对你的故事越关注，你就越容易使任何一家报纸相信，你提供的是一条重要的、及时的新闻。但是你必须动作迅速，在你的新闻材料中还要强调，最重要的电视台和出版物曾报道过你的消息。 4.企业受到新闻媒介的注 意，并不见得总是好事 记者们是一群打心眼儿里愤世嫉俗的人，并不是因为他们不如其他人敏感，而是因为他们从长期的苦涩经验了解到，和他们打交道的很多人感兴趣的是隐瞒重要事实，只讲事情的一个侧面。揭这些人的老底儿有两个好处：它让记者更加感觉到自己做的工作是有效的和道德的，而且它还能提供一些有趣的、戏剧『性』的素材来填充报纸的版面和电视的节目。所以，绝对有必要向你接触的任何记者表明，你不是坏人！要做到这一点，你可以用一种公正的，不偏不倚的态度来谈论问题，有时可以承认差错和疏忽，强调你很关注一般市民所关心的事情。 5.一个好的"钓钩"应该 能用一两句话就说明白 如果你得用多于一个长句或两个短句的话才能让人理解你的'冲心思想"，那你还得再下点功夫。一个能吸引人的故事，应该能一下子有力地把读者或听众的注意力，引向某种让人立刻就能发生兴趣的东西，这种东西或者关系到直接的利益，或者有不同平常的本质，或二者兼备。如果你试图赢得媒体注意的努力收效甚微或毫无功效，那可能是因为你所传达的东西缺少简短、有力的吸引人的地方，不能刺激新闻媒介把它变成一项报道。如果你试图让新闻媒介报道你的机构，那么确定宣传中内在的引人之处就是你的责任，而不关记者的事。"本地高效保险费受害者的福音"，就是一个成功"钓钩"的例子，"abc公司在本财政年度推出适当政策，调整不合理保险收费"，这就是一个不成功的"钓钩"。 6.要做好应付局促场面的准备 你碰到的很多新闻人员，他们之所以干这一行业就是因为他们有一种软磨硬泡、咄咄『逼』人的个『性』。有的时候，记者或主持人的确是来势汹汹，或者使出种种让人觉得味道不对的手段。他们不见得是在攻击你，而仅仅是因为他们干的是新闻这一行，这一行最大的忌讳就是枯燥无味。在大多情况下，只要你顺着这种"诱"的格式来，就能够让人理解你的观点。如果不这么做，而是"虚晃一枪，跳出圈外"，或者闭口不言，那只会落个"最差嘉宾"的名声。 7.采取合作的态度 与传媒建立良好的关系要花时间和精力，但是一旦建立，受益无穷。如果记者来找你要新闻，向他们提供线索，努力帮助他们。有朝一日你可能需要他们的帮助。努力提供准确无误、实事求是的信息。经常会出现报道失真的情况，原因在于当事人没有花时间解释自己的真正想法。如果你的话被引用错了，首先与记者联系，友好地与他们讨论这个问题。不要对记者说该如何写。如果你怒气冲冲地闯进编辑室，你将失去记者的尊重和友谊。 8.如何对付传媒的猜测 有一个故事：在国家公园里成千只鸟被毒死了。新闻传媒用通栏大字标题和情绪激昂的文章对这一丑闻大加批评，引起公众一片喧哗。 负责喷洒杀虫剂的部门立即向报界发表声明，承认犯了错误，用错了杀虫剂。他们解释了这种情况如何发生的，打算采取什么措施，保证不再重蹈覆辙。他们对事实真相的及时说明使令人尴尬的爆炸局面缓和下来，不致进一步臭名远扬。 做错了事，就该承认。不要怕说"我们犯了错误。"你的诚实会使大多数怒气冲天的批评者消除气恼。及时公布你将采取的行动，等到弥补过错之后再作一次说明。 下面说说在处理这类危机上，与传媒打交道的准则： (1)向员工及时公布公司的危机，不要等到传媒大加披『露』之后再作说明。在员工从报刊上读到或从电视上知道关于公司危机的消息之前，就让他们了解情况。如果他们了解了事实，会把事实告诉顾客和朋友。良好的内部沟通比公共关系部门发宣传资料更有效； (2)不要推测，如果你不知道问题的答案，不妨这样说："我还不知道这个情况。但是我会去弄清楚究竟是怎么一回事，明天上午我再打电话告诉你"； (3)努力用公众的目光去看待局势，并且相应地作出反响。你首先应当考虑他们的担忧； (4)关于重要的问题，不要让公关部去对付传媒。发言人一定要由公司最高老板担任。这会使发言增加可信『性』以及提高公司的声誉。公众通常对公关人员的话抱怀疑的态度； (5)"无可奉告"的回答更是展开全面调查时的一种最好的周旋策略； (6)关注传媒动态，尽快公布真相； (7)与顾客长期友好的相处总比公司短期付出代价更重要。如果你要公布差错或把疵品从市场上撤回，就应尽快这么做。诚实的解释会增强你的信誉。 七、多为社会做赞助 企业向公众提供物资或金钱的帮助，是企业赞助公益事业的常用技术之一。它可以体现企业的社会责任感，争取公众的认同与支持，有利于树立良好的企业形象。对于企业来说，这也是一种较好的促销手段，即多一次赞助，就多一次好名声。提供社会赞助可以采取多种形式，主要包括： 1.赞助体育活动，这是最常见的形式，具体包括承担运动队经费、赞助比赛等； 2.赞助文化艺术活动，如赞助文艺团体、文艺演出、节目制作等，这也是常用的、效果明显的赞助形式； 3.赞助教育事业，这是有利于企业长远发展的形式，如向学校提供部分经费或设立奖学金、奖教基金，赠送图书、教学仪器，出资修建教学设施等； 4.赞助出版物的制作； 5.赞助展览等专题活动； 6.赞助社会慈善和福利、环保等； 7.赞助学术研究活动； 8.赞助救灾和其他社会活动； 提供社会赞助应本着双方受益的原则，结合公关活来进行，并要注重信息传播，恰当选择赞助对象，使赞助活动有利于提高企业的知名度和美誉度，争取较好的社会效果。 提供社会赞助要讲究一定的技巧，如： 1.成立赞助委员会，集体决策，既可以避兔个人决策的片面『性』，也有利于抵制不合理的征募者； 2.集中多个分公司的财力建立一笔慈善基金，并将其投入企业总部所在地的公益福利事业中； 3.投入某团体一笔资金，建立新的基金会； 4.集体捐助某一敏感事物，也会收到意想不到的效果； 5.赞助儿童教育事业，为组织的长远发展奠定基础； 6.中小企业最好集体捐助。 总之，企业支持公益事业，不仅仅是一种付出，同时也能得到回报。赞助公益事业，是企业树立良好形象的好时机。 北京桑普电器公司是生产小家电的知名企业。1995年，恰逢意大利等足球强国的多支甲级劲旅访华比赛，在全国引起不小的轰动。在凌波企业形象设计所的策划下，桑普电器抓住这一机遇，大做"足球"文章。在中国队与桑普多利亚队比赛之前，他们向国脚们赠送了足浴器，并将桑普净化器作为中国足协的礼物送给意大利大使馆和桑普多利亚队的官员；在国安-ac米兰之战中，设立了"桑普电器纪念杯"，组织啦啦队，赛后向国安队赠送了空气净化器；在国家队与佛拉门戈队的比赛中，为了增加比赛的激烈程度，特设"罗马里奥--符宾攻守奖"，以刺激罗马里奥为荣誉而战；在国家队与佩那罗队的比赛中特别设计的桑普电器卡通人在赛场上格外引人注目，他引队人场并进行了场间表演…… 一系列的活动引起了新闻界的极大关注。中央电视台、北京电视台、北京晚报、北京青年报、足球报、中国商报等多家新闻单位进行了及时报道，使桑普电器树立了民族企业支持民族体育事业的良好形象，获得了广大消费者的信赖与好评。 可见，企业赞助公益事业，有利于提高企业的知名度和美誉度，对于企业的长远发展有百利而无一害。当然，企业赞助公益事业也要量力而行，不要打肿脸充胖子。 前一段时间，国内一家企业花数亿元在媒体上大做广告，却不用于新产品开发，结果所生产的产品市场饱和，卖不动，大批积压，企业不得不宣布破产。这虽然不是一个赞助公益事业的事例，但同样可以说明，企业出资赞助要适度，不可变好事为坏事。 如今，全球气候变暖，人类生存环境日益恶化，许多珍稀动物面临濒危灭绝的险境。在这种情况下，企业赞助环保事业，尤其能得到公众的认可，同时，加强环境保护，有效防治污染，也是作为社会一分子的企业义不容辞的义务。 美国杜邦公司的实验室对员工接触的化学『药』品经常加以调查，并一直为员工和退休人员提供免费的健康检查。谢夫隆石油公司经常给各种非赢利『性』的环保组织提供捐助，公司员工还自愿频繁参与环境活动--包括在约塞米提国立公园植树和对密西西比河、佛罗里达海滨等的清扫，树立了良好的企业形象。 众所周知，国外越来越多的企业开始格外重视环境保护，各种环境组织对各个社会组织的生产经营进行监督，那些破坏环境与生态的企业将遭到社会的谴责和公众的声讨。 但是，在国内，有一些人为了获取高额利润，不顾公众利益，不顾社会的发展。他们无视法规、无视道德，不择手段，不惜损害整个社会的利益来换取自己的利益。这些企业是不可能长久发展的。 有一段时间，纸价暴涨，造纸业有利可图。于是，许多投机者纷纷建立了小型的造纸厂，以此牟利。事实上，造纸业是污染很大的产业之一，国家对造纸业的检查与监督很严格。只有那些既有经济效益又有社会效益，能严格控制污染的上规模的企业才可能存在。然而，这些小型造纸厂不顾国家规定，照例让机器不停地转动，污水也不断地排出。这些有毒的污水被排人河中，严重影响了生态平衡和人们的生活。但是，因为有利可图，这些企业根本不考虑环保和社会责任。 当然，其后果也只有一个：关门停产。国家对这些小型造纸厂进行了一次"大扫『荡』"，勒令他们迅速关闭，并为其造成的不良后果负责。 这就是不顾社会公益事业而最终自毙的实例。而企业赞助公益事业，则是在为自己的发展进行"储蓄"，储蓄人才，储蓄支持，储蓄良好的形象，储蓄口碑，储蓄未来…… 摩托罗拉所尊崇的企业文化就是要"取之于社会，用之于社会"。 中国有句古话："十年树木，百年树人"。摩托罗拉作为一个高科技公司，深深懂得基础教育对于培育人才，提高民族素质的重要『性』，因而，摩托罗拉的宏愿就是要以教育为本，以教育兴国。 摩托罗拉公司响应"希望工程"的号召，是中国希望工程的最大捐款者之一，对于这项支持中国农村建立希望小学及帮助失学儿童重返校园的计划，在几年以前就已捐赠了近700万元人民币，摩托罗拉还积极支持中国的高等教育，公司为包括清华大学、北京大学、北京邮电大学、天津大学、南开大学和复旦大学在内的中国大学提供了2000个名额的奖学金，总金额达170多万元，鼓励学习优秀的大学生，并为清华大学和北京邮电大学订阅了10余种价值40余万元的优秀外文期刊。 摩托罗拉在中国的大学还建立了3个微处理器、微控制器实验室及5个通信实验室，并将在今后几年内把计划扩展到20所大学，公司还为中国约30所大学提供了电子工具箱及技术手册。 此外，摩托罗拉热衷为中国的环保事业做贡献。与天津环保局共同举办环境保护研讨会，邀集中国的政策制定者，管理者以及全国的学者和实际工作者针对中国环保进行研讨。 摩托罗拉以实际行动回馈社会，在公众心中留下了良好印象。 失之东隅，收之桑榆。 企业作为社会的一个器官，应当履行其所承担的社会责任，为社会的公益事业作出贡献。当企业把闲置的部分资金用于公益事业时，失去的只是部分暂时的经济利益，而获得的将是更多的社会效益。而这些社会效益反过来又会为企业带来更可观的经济效益。也就是说，企业的这些资金并不是无端地丢掉了，而是进行了高回报、高收益的投资，这也正是企业所希望看到的。 作为企业的经营者，应该有这种远见，有选择地为社会公益事业作贡献，积极塑造良好企业形象，进而获得更大效益。愿意承担社会责任，愿意为社会公益事业做贡献的企业领导，也一定是对企业有责任感的经营者，有这样的领导，企业才会有长远发展。案例 1.良好的人际关系 许许多多的富翁能做出今天的成就，"人和"是一个关键，他们中的许多人都曾深有感触的说：企业是靠大家做起来的。 在未来社会，资源及资讯是财富的"硬件"，你如何掌握、把握、运用、配合。突破及跟进它是财富的"软件"，所以你如何运用周边的资源及资讯是致富的必备条件。 2000年前有人分析美国100位白手起家的百万富豪，他们的年龄从21岁至70岁以上，教育程度从小学到博士都有。他们之中有70％的人来自人口少于1500人的小镇，然而，他们却有一个共同的特征，那就是都拥有良好的人际关系，并且能够善于掌握，利用这些致富的资源，无论在什么情况下都如此。 交际是我们信息的重要途径。信息时代具有如下两个特点：首先是知识总量急剧增长，大约每过15年，人类知识总量便要翻一番。二是知识更新的速度在日益加快。人类知识在19世纪每50年增加一倍，20世纪中叶每10年增加一倍倒70年代每5年增加一倍。目前大约每两三年增加一倍。现代化知识信息的急剧增长和更新速度的加快，决定了人们必须通过交际获得信息，在竞争中取得优势地位。 当有人在拜见松下幸之助先生时，曾提出了这样一个问题："请你用一句话来概括你经营的决窍。"他回答说："首先要细心倾听他人的意见。"松下幸之助在最初创建"松下电器制作"时，尽管生意不大，然而每到年底他都要把所有的人召集起来，把一年来的财务情况和盘托出，讲明盈利多少，征询下一年的经营意见。年复一年，形成了习惯。他总是在充分倾听各方面人员的意见基础上，确立下一步的经营目标。做好思想准备，始终如一，百折不挠，向着目标迈进。由于及时倾听别人的意见和建议，使松下幸之助每前进一步，每上升一个台阶，他都已经想到下一个目标，下一个台阶。松下公司的骨干、员工无不表示："无论多重要的问题，经理松下先生都当机立断，不管到何时，他那超人的判断力令人佩服。" 松下幸之助之所以成功，正是由于他在作出决策之前已经多方面地听取部下在内的所有能为"松下"经营献计献策的人的意见。可见，通过人际交往获得如实准确的财富"硬件"是致富必不可少的重要因素。 从事一项事业的人绝不可忽视人际关系的重要，我们要随时随地倾听他人的意见。 如今各行业、公司。企业等都有自己的公共关系部门是理所当然的。 李嘉诚说："我之所以能有今天的成就，单靠自己的力量是办不到的，而是得力于我广泛的人际关系。我的朋友三教九流都有，例如文化界、教育界、学术界、商业界……真是应有尽有。" 由此可知，成功的人很少单靠个人的能力，通常都得力于良好的人际关系。所以这种人际关系也是一项很重要的资产和财富。虽然也有人认为："朋友并不见得多就是好，如果认识一些没用的人，即使再多也是徒劳。所以，只要选择一些有用的人做朋友即可。" 我们不赞同这种看法。 不管哪种人，都有优缺点，而且人生的际遇也不尽相同，说不定平时你认为最没有、最瞧不起人，有一天便会成为你的致富指导！所以，不管是哪一种人，都要交往。交往之初，先不要存有利用人家的念头，相信无形中，你会交到很多好朋友。 因为每个人的立场、环境、想法、经验都不同，所以，应该多和别人接触，拓宽自己的视野，从中学习，一定会找到赚钱的指导者！ 2.善于打团体战术的郭广昌 复星集团老总郭广昌创建的复星集团是一个非常注重团体魅力的集团，许多复星员工对集团充满诚挚的爱。 "1993年10月18日，我终于来到了上海，正式到公司报到。那时公司的事业虽说已有一定的规模，但条件还是很艰苦的。我先是在公司的办公室睡了一段时间，后又挤到复旦的学生宿舍里一段时间，正所谓居无定所，收入也比在珠海、深圳时要低，但公司里始终充满的那种共谋大业、勃勃向上的气氛，使我兴奋不已……"这是范伟发表于《复星人》小报上的一篇文章里写的体会。几年过去了，今日复星已非昨日复星可同日而语，但当初令范伟兴奋不已的那种共谋大业、勃勃向上的气氛仍然很浓、很浓。 郭广昌领导的复星是一个团队，是一个青年知识分子的群体，这个群体以事业为载体来实现创造财富、回报社会的理想，来获得个人价值的实现--这是复星创业者的共识。本着这一共识，郭广昌数年来未分一分钱红利，而是和公司员工一样每月领一份工资。就连人们十分看重的住房，郭广昌也并不讲究，还住着和普通工薪阶层大致一样的两室一厅。生活上低要求，工作上却不断自我加压，郭广昌甚至提出"如临深渊，如履薄冰，战战兢兢，兢兢业业"16字和员工相互共勉。 在这样一个集体里，郭广昌和员工们不但在事业上共谋发展，作为每一个个体的自我，也在相互促进中得到了发展。 范伟进人复星后，分工负责房地产业务。从生物到房地产，转换可谓很大。但几年下来，他从一个门外汉成了上海房地产界的一名佼佼者。复星房地产事业部的售楼面积在上海数以千计的房地产公司中名列第一。 汪群斌以前管理能力相对欠缺，通过几年的锻炼，已实现了向一个科技帅才的转变，除了有科技经营实力，他还指导着手下数十个博士、硕士的科研。 谭剑在复星考了会计上岗证，并在一次次主动抑或被动的工作机会和选择中丰富了个『性』，提高了行政管理能力，成为集团称职的行政总管。 当国内传出一著名企业兄弟分家的新闻时，人们也向郭广昌提出这样的疑问："复星会不会分家?" "复垦要建立的是一个企业家庭，而不是家庭企业。我们这个群体对这一点有着一致的认同。做成今天这样大的事业，是复星集团的成功，一个人做不到这一步。谁离开了这个集体，很难有多大作为，更谈不上实现产业报国的抱负，我不担心会分家，只担心个人的发展跟不上复星的发展，所以我们都相互推着走。"郭广昌这样说。 相互推着走，郭广昌带领复星这个团队走过今天，走向明天。 复星的企业理念来自于中国传统知识分子的理想追求--"修身、齐家、治国、平天下"。 一个高科技的现代企业，何以要提出这样一个听上去"传统味"十足的企业理念？ 郭广昌这样解释：修身、齐家、治国、平天下。这是千百年来中国知识分子实现人生价值的一种追求和途径，对今天知识分子的精神世界仍有很大影响，甚至可以说是"根"。但时代变了，今天社会的经济细胞已不再是家，而是企业，天下既平且盛，治国、平天下便不可能再是知识分子实现价值的选择。倒是立业、助天下，即产业报国，是一条走得通的人生正道。复星是一个知识分子密集的企业，除了五个创业股东外，员工中85％都受过大学本科以上教育，以修身、齐家、立业、助天下作为企业理念，不仅表达了我们的抱负，同时也是全体员工的精神需求。 郭广昌声称自己是"复星学派"，这个词汇是他的一个梦。他的心里有这样一个愿望，那就是通过自己企业的人才培养模式、科研组织模式，培养出一批国家院土，并形成一个有自己独特风格的生命科学学派。 郭广昌其实是一个很务实的人，只有通过他那充满魅力的团队，把所有有理想和才干的年青人聚集起来，复星才能迅速发展，创造今日的成功。 3.正泰"人和"的成功秘诀 正泰老总南存辉对于人才在企业成长中的作用有非常深刻的认识，他认为企业能否做大的关键就在于人才。 1996年6月，国务院副总理吴邦国来到"正泰"，集团视察。吴副总理走进了"正泰"他早有所闻：这是一个没用国家投资而为社会创造财富的民营企业集团。当吴副总理参观了现代化的办公大楼，看到整洁、昂贵的产品检测仪器和高科技领域里的新产品，了解该企业集团的现代化科学管理制度后，说："南氏兄弟不简单，作为私营企业家他们手中的钱几辈子都花不完，可他们想的是如何为国家做贡献。对这样的企业家要积极引导，大力宣传。"吴副总理对南存辉兄弟说："你们从家庭工业跃进到股份合同制，这是一个改革的过程，实践的过程，有很多的经验可以总结……" 不错，南存辉有很多经验值得总结。南存辉成功的奥妙在哪里？南存光辉说："正泰"成功只有六个字：天时、地利、人和。没有改革开放的好年代，就不可能有"正泰"，没有柳市的低压电器市场也不会有"正泰"，没有"正泰"全体员工的精诚团结和努力拼搏，也不能有今天的"正泰"，其中最关键的一点便是"人和"，人的因素是决定『性』。然而，机遇似乎是均等的，在柳市拥有2000多家低压电器的企业，为何"正泰"能成大气候，摘了桂冠？谜底在哪里？ 南存辉的创业发展证明，只有产权明晰，机制灵活地重用人才，有效地聚集和配置各种生产要素，才能产生新的增长点，才能有力地推动社会生产力的发展。1997年，全国有4家乡镇企业载入《中华人民共和国年鉴》的中英文版，"正泰"就是其中之一。在全国城市经济研究会上惟一受表彰的民营企业是南存辉的"正泰"。南存辉的"正泰"公司集团成百、成千地翻番，2000年工业总产值18亿元，出口创汇2000万美元，是全国三资企业自营出口先进单位。产品系列、品种规格、产值产量均居全国同行业前茅。并先后多次被评为全国。全省、全市最佳效益企业和特级明星企业。 从无到有，从小到大，南存辉依靠股份制迅速壮大起来。南存辉说，股份制是一个载体，它能吸收容纳更多的资金和资产，能容纳各种各样的生产要素，让更多的人同舟共济，更重要的是它把许多人才也聚集到一起。然而船大虽然意识着抗风浪的能力强，但并不等于跑得快，一个载体还要有两个轮子，一个是经济，一个是企业理念。但归根结底是人，企业需要拥有什么样的人，企业就必须造就什么样的人。聚集到企业的人必须对自己重新认识，重新定位，才能真正成为企业所需的人才，这样的人才才能创造出真正的效益。 4.人心稳，企业富 金花老总吴一坚强调，企业要发展，内部的团结，思想的统一，人心的稳定极为重要，这样才能同心协力，克服困难,渡过危机。这里的统一意志，不是封建家长式的专制，而是高层次和内容上的意念统一。 在吴一坚规划事业蓝图并不断付诸实践时，在吴一坚奔波于科教等公益事业时，各种名誉纷纷而来： 1994年，被评为"全国优秀青年企业家"；1995年荣获陕西省"新长征突击手标兵"、1996年又被评为"全国十大杰出青年"之一，等等。 在荣誉面前，他依然是那样沉稳、谦和，因为，在他内心中，越来越清晰、越来越强烈的目标只有一个--不断追求、不断超越，他的成功源于全体职工的努力，他的一切是全体员工的奋斗。 现在，金花企业集团的全体员正努力以陕西金花实业发展有限责任公司为核心，融科、工、贸、金融、制『药』、旅游、房地产、影视、百货、饮品、农业开发为一体的多元化综合『性』跨国企业集团。创业以来，由于吴一坚善用人，用好人，企业人心稳定，集团利润才能连年翻番增长。仅在1997年总资产达68亿元人民币，产值达40亿元，创造利润1石亿元，分别比1996年增长170％、140％、200％，为加快陕西和中西部地区经济、文化和多项事业的发展做出了积极贡献。金花企业集团获"中诚信评估a级"。金花企业集团凭借在企业文化、产品形象、职工与环境形象、企业信誉、公关形象以及经营管理等方面的卓越表现，获"中国企业形象aaa级。" 1997年6月12日金花集团在上海证券交易所挂牌上市，标志企业的发展跃让一个崭新的台阶，使集团通过在资本市场中的融资，加快了高科技成果产业化、规模化的发展步伐。 吴一坚所取得的这一切都与他的用人理念是一致的。正是这种内在的凝聚力，让所有的金花员工能够人心稳定，安于工作，才创造出今日的成就。 做自己的事业 三掌握科学的管理方法(1) 一、超越"管理误区" 办公司不是一件把几个人凑到一块、租个房子的事，而是有许多"管理误区"需要加以解决，否则就会留下一大堆麻烦。 管理是一件非常复杂的工作，每个公司都有自己的管理误区，只要心明眼亮，突破了就会成功。对私营公司老板而言，管理是头等大事。或者说把管理如何做得条理清楚，程序明确，上下一致，是他的管理重点。但是一名优秀的私营公司老板应该懂得怎样在实际工作之外培养自己的管理素质，怎样才能把平时的积累化为自己的工作能力。这就是所谓"超越管理误区"。 超越管理误区，是作为一名私营公司老板在工作上必不可缺少的，许多成功的私营公司老板往往具备了这一魅力，才能赢得大家的赞誉。超越管理，不是越权，而是在自己工作的方法上、思维上的超越，在自己工作精神上、素质上的超越，私营公司老板掌握了这点工作会更轻松，挥洒自如。 超越管理误区，看起来比较抽象，但也是最具意义的。这个成功地掌握部属的法则，就是要开阔胸襟，放开眼光，多在工作环结上动脑筋，多在工作之外寻求一些补充自我营养的"佐料"，多方面地充实自我与磨炼自己。 具体一点地说，例如：多数的公司将工作详细分类，每一种工作有其一定的实行方针，由于规定过于详尽，工作者难免会固执于它的方法，将它当成工作的目的，反而忽略了工作本身更大的意义。而这也就是身陷管理误区的结果。那么，是否可以找到了一条捷径，把管理开展的清楚明了呢？ 要确实做到超越管理误区，首先就是要扩展你的视野，其方法如下： 1.与公司以外的人尽可能地接触，聆听他们的意见。 2.多阅读书籍，参加讲习会，听演讲等。 3.多与同事及部属闲谈。 总之，一个心胸狭窄、视野短浅的人，必无法成为成功的私营公司老板。国家有百年之计，公司的经营，同样也需要高瞻远瞩，而不是一味地迁就事实，这是最重要的。 私营公司老板比别人高明之处在于：能够及时发现一项工作在什么环结上出现了障碍，而且这个导致障碍产生的原因是什么？是由于以前的工作思路而致，还是工作的条框太多；是由于安排的工作方法欠妥当，还是有人不能胜任。诸如此类的问题，一定要弄个水落石出，才能超越管理误区，真正把工作搞得出『色』。 在艺术创造中，有"功夫在诗外"的说法。同样，私营公司老板要避免陷入管理误区，要多在自身的思维、方法上多下些功夫，真正能做到"换脑筋，想办法，干实事"，不能死钻工作的牛角尖。只有开通的大脑，没有呆板的工作。关键要看你是否能想个明白？ 尤其是到了新世纪新的竞争环境里，你更应该想明白管理的一些具体方法，并以此激活公司效益！ 二、激发员工的积极『性』 刚办公司，不能不重视管理工作，因为管理水平的高低，直接影响到公司的效益。 管理要致胜，必须要懂得谋略。所以，"谋略"是公司管理者的必修课程，尤其在这个充满计策的商战时代，更是如此，否则你就做不到管理致胜。 当你管理各种各样的工作时，你的视野就比以前扩大了，你不再是一个办具体事情的人，你关心的不再是细节项目，而是整体工作。你不要被具体工作缠住了，而要看到全面和远大的目标。在公司里，你应管理的是人。 不能让大家给你"别着来"。下面是成功公司老板的点滴经验，同时也是行动金言。 1.关心员工，从点滴小事做起 如从职员第一天来上班时起，就应该让他们感到他是属于周围环境的一部分。首先要告诉新职员把外衣挂在哪儿，到哪里吃午饭。不要小看这些不起眼的事。第一天印象的好坏关键就在于此--而且这种影响会一直留到以后。 然后指派专人--最好是新职员的同龄、同『性』别的人--在开始一两周里对新职员提供帮助。要保证对新职员进行有效的监督，并有人随时解答他们的疑难问题。 恰到处好的引导和介绍可以使新职员心满意足，从而很快地加入到老职员的队伍中，为公司努力工作。 工作条件对职员来说也很重要。有时候，就因为没满足职员一间暖和一点的办公室或是一把新一点的椅子的要求而引起他的不满。为这么点小事挫伤一名优秀的职员，简直是愚蠢之举。 不妨试试岗位轮换制，当然，这种办法不是每个地方都适用，但只要可能，就试一试，因为这样做能够减少职员的厌烦感，使其产生一种新鲜感，从而提高工作效率，并永远保持愉快的心情。 要知道，在职员的生活中也有社会活动的一面，不要忽略了这一点，应当考虑一下他们是不是每年都想在一起聚一聚，并带着自己的舞伴或配偶？吃过午饭后，玩玩游戏或打打乒乓球，是不是有助于在职员之间保持一种友好的气氛？ 究竟给职员什么样的假期，谁先谁后，这个问题很重要，当然也不太好解决，会遇到一些麻烦。比如，家里有孩子正在上学的职员可能希望自己的假期正好赶上学校放假。 所以，就需要仔细周到地进行安排。若不把这些事放在心上，也许会弄得人人都不满，那么你的公司怎么能大踏步地向前发展呢？ 多数家庭都想法每月攒一点钱。如果帮助职工制定一项储蓄计划也许会大受欢迎。 如遇职员提出什么建议，千万不要充耳不闻，不当回事。要建立一套奖励制度，如果提出的建议合理，应予以奖励。许多大公司就因为实施合理化建议有奖的办法，从而每年为公司节省不少钱。 凡是称职的职工都有可能想出一些振兴公司的方法。要时刻准备诚心诚意地与那些希望就这些问题向你提建议的人进行讨论。 对职工的各种理想的、必需的目标和打算不能置若罔闻。一般情况下，只要你了解到了，就应该在一定时间内让这些目标得以实现。如果对此根本不予以了解，让他的想法压在心里，就会引起彼此间的不愉快和矛盾冲突。 你同时还要关心他们的健康和生活福利。只要能给予帮助的，就应提供帮助，这样你会收到事半功倍之效。 设置小餐馆，特别是在给予补贴的情况下，不但会使职工获得一定的实惠，而且，公司也同样会因此而受益。吃得好。休息得好的职工在午后的工作中干劲更足！ 除此之外，向职工提供一些附加的福利。 有时候同职工的会谈可能没有多少愉快的事可讲，相反，却需要讨论和决定一些惩戒问题。对此，只要公平合理，就能把事情办好。 总之，关心职工，从一点一滴做起。 2.提出问题，而不是简单地下命令 当生产难题摆在大家面前的时候，是不是简单地下道命令让大家去解决就完事了呢？过去的经验已证明了它不是这么回事。提出问题可能比下命令更易人接受。并且，它常常激发你所问的那个人的积极『性』。如果人们参与了下达一个命令的决策过程，他们就有可能接受这个命令。 南非约翰内斯堡有一个专门生产精度机床零件的小制造厂。有一次该厂的总公司老板伊安·麦克唐纳有机会接受一笔很大的订货，但是他深知自己无法满足预定的交货日期。车间的工作是早已计划好的，这批订货所需要的时间太短，以至在他看来接受这批订货似乎是不可能的。 他并没有为此催促人们加速工作突击这批订货，而是把大伙儿召集在一起，向他们解释一下面临的情况，并且告诉他们，如果他们能够按期完成这批订货的话，对于公司和他们将意味着什么。 然后他开始提出问题： "我们还有什么别的办法处理这批订货吧？" "谁能想出其他的生产办法来完成这笔订货？" "有没有办法调整我们的工作时间或人力配备，以便有助于突击这批活儿？" 雇员们七嘴八舌提出许多想法，于是这批订货被接受了，而且按期交货。 3.做给他看，讲给他听，叫他做做看 在日本公司现场管理经验中，把提高职工积极『性』的基础归纳成四句话： "做给他看，讲给他听，叫他做做看，给他以表扬，就可以打动人。" (1)做给他看（带头） 老板如果有事要部下干，应当首先自己做给他看。常看到有些老板，困难的事强迫部下去做，没有做好就批评指责。这种态度，使部下丧失自信，老板也得不到职工信赖。 (2)讲给他听（说服） 依靠部下进行工作，应当充分说明工作的内在价值，使他理解、相信这一工作，使他具有积极『性』，使他能够搞好这项工作。即使老板自己对上级指示的工作的价值没十分掌握，也千万不要向部下片面地下达命令和指示。 (3)叫他去做（委任） 往往越是不会动脑筋的老板，重大的工作越不会托付给部下，只要部下做自己的助手和打杂。这样，部下到什么时候也不可能超过上级。应当把重大的价值高的工作托付给部下，自己在后面帮助他们，鼓励他们。 工作的优胜者应当是在第一线的职工，老板应当向他们做权限委让，鼓起他们的干劲。 4.经常到现场走走，和职工打打招呼，也不失为与之亲近的一条策略 为了提高大多数职工的积极『性』，需要把他们工作中的内在价值挖掘出来，使他们体会到自己的意义。 为此，老板应当在现场到处转，跟职工打招呼，要他们好好干，给他们鼓劲。并且，从中发现许多不为注意的小的成功，给以表扬，这是非常重要的。 比如说一个月去一次，用焕然一新的眼光仔细打量你周围的一切。这样你还可发现一些细小的改进之处，而这种改进对你鼓舞士气、调动员工积极『性』是有好处的。 那扇太平门为什么老是关不严？那扇打坏的窗户怎么还没修好？x先生是不是该用张大一点的桌子？把这台电话挪个地方好不好？ 再检查一下环境布置是否得当？是否有太大的噪音？卫生状况是否合格？ 这种姿态，是从老板尊重人的价值观念中产生的。这种价值观念，就是要尊重人，不管什么样的人都要发现他的长处，都要亲近他。于是，职工在公司中，即使是小事，自己努力完成也会受到上司和同事的赞扬，积极『性』就高涨，勇敢地向下一个问题挑战，在挑战中成长。 5.对有意义的失败给以重奖 一些创造『性』高的公司，都反复强调"有失败的自由"的观念，新的发明和技术诀窍的创造，就是在考虑了种种信息和假说，试验，失败，再考虑新的假说，在这种反复中产生的。 从这一点来看，可以说，创造『性』的活动都离不开失败。 有的公司则不然，一遇到职员的失败，就予以惩罚，这样容易打掉职工的创造『性』和积极『性』。 为了经得住失败的考验，在组织上需要有心理上的余地。为此，需要有能坦率地承认失败的气氛。这样，失败会很快暴『露』。由失败所造成的创伤只是轻伤。 而另一方面，如果老板不留余地，稍有一点挫折，就挑『毛』病似地把它找出来连加指责，或者把失败者变成了监视对象。出现这种情况。职工会想：我卖力过头，失败了倒霉，从此就不再向创造挑战。公司还会滋长小团体主义，极力掩盖失败，于是失败成了潜在的、不可挽回的。 有的公司里，质量事故索赔和公害发展成了社会『性』的大问题，都是在最高领导层不过问的情况下，在内部处理的结果。从这样的例子也可以说明失败的隐瞒现象。 这种现象，在许多公司中可以不同程度地看到，到了事后，最高领导层气愤地说："为什么不早告诉我？" 一般来说，在管理部门成为控制中心，重视效率化、标准化的公司里，失败容易隐瞒下来。而以改革为中心，重视创造『性』和突破『性』的公司里，失败是受到奖励的。 今天，公司应当重视、改进上下左右的信息交流，使失败成为周围环境可以容许、应当奖励的事，形成容易暴『露』失败的风气。 失败发生得早，只是轻伤。所以还是应当允许失败，及早地研究为什么会失败，准备新的突破，进行新的挑战。 对取得成果的计划进行表彰，通常哪里都会进行。但在有些公司，设立了对失败的计划加以表彰的制度。只要是倾注了大力的工作，在它的实践过程中就应当有许多值得学习的东西。这样做，也是一种正确的考核。而且。公司这样鼓励，还防止了把失败丢开，促使职工向下一次的成功挑战。 当然，说是容许失败，也不是随便奖励失败。 随随便便地进行工作，失败了还莫名其妙，什么都没有留下来，浪费了很多时间，成了走马观灯，这种情况是不少的。 因此，失败了，应当找出理由，"为什么会这样？"注意不再重蹈覆辙。为此，平时要进行在现场充分观察实物、充分思考的训练。即使失败了，也应是有利于下一回的"有意义的失败"。三、列一张"工作时间表" 想要有效率地管理又要控制时间，分派是一项绝对必要的措施。 工作不是固体，它像是一种气体，会自动膨胀，并填满多余的空间。 如何让公司上上下下都按照一张"工作时间表"，有步骤地动作，这是一个有责任心的老板所思考的一个管理问题。 不懂管理的公司老板都是不合格的，也成为不了真正的能登大雅之堂的老板，这就有一点像"水货"！那么什么是管理呢？管理就是有条有理，把本来没有头绪的事情处理好。对公司的老板而言，做到这一点非常重要，因为管理可以产生效率。据某媒体对全国几百家公司进行了认真调查，欣喜地发现，老板们越来越重视管理了，像mba、mpa这样的词和内容还能知道不少。这是一件大好事，证明老板们上档次了，也对自己负责了！这是管理观念的重大突破。 在现实生活中，有些私营老板看起来非常繁忙，似乎有许多事情要做，结果是东一锄头，西一棒槌，缺乏成效。因此，效率往往是一名优秀的公司老板必须注意的问题。否则，事倍功半，拖泥带水，怎样说明你的管理能力强？ 上述建议是为了使你和周围的环境变得有条有理。达此目的之后，你应该已经减少了花在日常活动上的时间，又不用因此而变得紧张兮兮。节约下来的时间，必须用在重要的事务上。有了有条不紊的办公桌、文件、系统和工作习惯是一回事，而使用这些工具去完成有意义的任务，则是另一回事。 为了达到有意义的目标和成为有效率的管理者，我们必须优先把时间用在有意义的活动上，而取代许多无意义的或次要的活动。 现在我们来讨论如何更妥善地利用时间，从而使工作更有效率。我并不是主张要教你把工作时间延长到十至十二小时，如果你愿意，甚至还可缩短花在工作上的时间。 糟糕的是，许多人确实试图延长他们的工作时间，以完成更多的工作，但那是没有益处的。工作会不断地扩展，以填满它能得到的时间。 这就是时间管理专家并不鼓励你为解决时间问题，而延长工作时间的理由。延长工作时间，不仅影响你的家庭和社会生活，它还能降低你工作的效率，因为你把晚上当作了白天的延伸。如果一个计划到下班时还没写完，也许你会耸耸肩对自己说："我会在晚上把它写完。"也许你宁愿这样做，也不愿利用下班前的那十五分钟好好地赶完工作；或者你不愿意匆忙行事，并将自己置于压力之下；或者不愿意硬塞给别人。总之，不愿意在上班时间内，解决尚未完成的工作。 但你若是不管出现什么困难，都要在规定的时间内完成你的任务，这样也不好。因为困难会造成压力，甚至可能导致精神错『乱』、胃溃疡或心脏病突发。你只能把活动压缩在这么多的时间内，就比如气体虽然能被压缩，但它受到的压力越大，它对容器壁的压力也就越大。 这就是紧张、精神崩溃甚至更糟的情况出现的原因。人们把越来越多的工作塞进同一个时间容器，从而使自己处于极度紧张的压力之下，直到最后，压力过大导致容器的爆炸。 你可能会说："算了吧，我宁愿延长工作时间也不愿爆炸！"但延长工作时间，只会耽搁必须做的事。如果你有一个较大的时间容器，你就能在里面塞入更多的活动，而你也会这样做。但这是工作狂的本『性』。而当爆炸最后来临时，你也是惟一的受害者。 延长工作时间不是办法。你所做的事情决定你的效率，而且进一步说，甚至还关系着你的健康。 意大利经济学家和社会学家柏拉特，在他所创造的柏拉特原则中指出：在一个群体中，重要的成份通常只占全部成份的一个相对小的比例，所用的实际数字是百分之二十和百分之八十。所以，你的百分之二十的活动，占你所有活动的百分之八十的价值，这就是二八定律。 这个原则令人吃惊的地方，是它似乎对所有的事情都适用。百分之二十的业务员带来百分之八十的新业务；百分之二十的发明项目，创造了全部发明价值的百分之八十；百分之二十打电话给你的人，占用你百分之八十的打电话时间；你百分之二十的雇员，制造了百分之八十打扰你的事件；你百分之二十的文书工作，带给你百分之八十重要成果，等等。 百分之八十和百分之二十这个数字可能不准确，但这个原则在实践中肯定是适用的。相信它，它给你带来时间观念，成功地管理自己的基础。 如果你能把你的各种活动分类，也许你会发现有百分之二十是非常重要的活动，它给你带来百分之八十的成果；其余百分之八十的活动，由重要活动、不重要但需要做的活动、不重要的活动、和不必要的活动组成。 从理论上讲，你可以省去百分之八十的活动，而仍保留百分之八十的成果。那就是： 1.排除百分之五至百分之十的不必要活动； 2.委托他人做一些事。这将为你腾出百分之四十至百分之五十的时间。 然后，用这些"空出来的时间"，去完成特别重要的工作，如做计划和考虑革新项目。 首先，你必须决定打算花多少时间来工作。然后，你必须排除或委派别人去做次要活动，并以特别重要的活动填补空出的时间。特别重要的活动，是指那些能带来更多的报酬、获得重要的成果、使你向个人和公司的目标迈进的活动。 四、把具体工作授权到每个人的头上 办公司最忌讳的是人浮于事，不讲效益，这就要老板会把具体工作落实到每个人的头上，进行定额分配，定额管理。 在某种程度上讲，管理就是恰当分配。面对各个工作环节，各种不同类型的人，如何分配工作？怎样分配工作既让员工信服，又不失魅力呢？答案很简单，就是身为公司老板的你一定要成为分配工作的内行，否则，你将处处受阻。 分派工作就是把工作分别托付给其他人去做。这并不是把一些令人不快的工作指派给别人去做，而是下放一些权力，让别人来做些决定，或是给别人一些机会来试试像你一样做事。而有许多公司老板都不愿意放下他们原先的工作，而是把更多新的责任加在自己身上。但事实上，不卸下旧担子，又背上新的包袱，你就会被累垮的。 要分配不同的工作给员工，同时每一位员工都有各自不同的才能和资质，这样，分配工作的结果则可能是一部分工作有的员工乐意做，而另一部分工作却无人可做。但是，既定的工作总得完成，要怎么样才能把工作安排得妥妥当当，就得看你这位公司老板的道行了。 作为公司老板，分配工作前，首先应想到这么一个问题：为什么对我来说把工作派给别人去做是件如此困难的事呢？ 下面就是些可能的原因： 1.求全求美的思想在作祟 如果你把一件本来自己可以干得好的工作派给别人做了，就达不到你可以达到的水平了，或者不如你做的那么快，那么精细。由此，就不想把工作派给别人做了。 2.嫉妒占据了心灵 如果让别人来做，也许别人会做得比你好，由此，你便担心他最终会取代了你的位置，而只能把一些常规的工作让别人做。 3.放弃了职责就无事可干 因为害怕在把工作分派给别人做了之后就无事可干，所以对芝麻绿豆大的小事也不愿放手让别人去干。 4.你没有时间去教别人如何接手工作 工作中，如果没有一个得力的助手，凡事都须过问，这样，你要自己干的事将会比别人做时多得多。 5.没有可以托付工作的合适人选 这是公司老板们为不分配工作而找的最平常的理由。这并不是说，在所有的员工当中真的没有一个人可以胜任这项工作，而是要不太忙，要不就不愿意干分配给他的工作，再不就是别人认为他能力不够，因此，总是找不到合适的人选。 作为公司老板，上面所出现的情况就应尽量避免，你是一位掌权者，你理应意识到，只有当你确确实实分派工作给别人干时，你才能有更充裕的时间去做一些有创意的事情。 卡耐基本人对钢铁的制造，钢铁生产的工艺流程，照他自己的话说，知之甚少。但他手下有300名精兵强将在这方面都比他懂，而他仅仅只是善于把不同的工作合理分配给具有不同所长的员工来完成，这样，由于他知人善任，分配工作内行，也就笼络了许多比自己能力强的人聚集在他周围，为他效命。最终，卡耐基获得了事业的成功，登上了美国钢铁大王的宝座。 在你分配一件工作之前，你应该分析一下你自己的工作担子有多重；分析一下你部门里可以利用的资源（人力、物力）有多少；考虑、分析一下你所有的可能做的选择；挑出那些你直觉上感觉不错的，逻辑上也行得通的选择来；开始做它们；而且当一项工作完成了之后找出结果来。于是，工作分配的准备工作就做好了，接着就要运用一些在分配工作中经常用到的指导原则和方法来指导你进行工作。 以你所希望的结果为基础分派工作，并告知员工工作的程序及步骤，让他们了解，什么是必须做的，而又应当如何做。同时，要给予充分的信息和资料。 制定工作评估的标准。作为员工，他需要了解你对成功地完成一件工作的标准是什么，只有这样，才能更好地完成工作任务。 放手让你的员工亲自调查并采取行动，或是让他们调查后告知结果，由此让你参照调查结果制定计划，重新分配工作。 让每一位员工都发挥各自不同的潜能。作为公司老板，你分配工作的对象是一群人而并非一个人家信用、财务状况较好的银行建立账户，以期能在最低的收费水准下，充分运用自己的财务，达到理想的投资目标。 五、让人人都有一份喜欢的工作 要管理有效不能只让员工老老实实，服服贴贴，还要让他们得到自己喜欢的工作。如果做不到这一点，员工就没有积极『性』，就很难创造出高效来。因此，你要想办好公司，必须根据员工不同的『性』格和能力，让他们对号人座。 进行现代生产管理，就要有现代意识，克服小生产观念，能够巧妙进行有效的管理，理顺各方面关系，争取上下级的支持、理解和信任。这才是当今公司老板的魅力所在。 对公司老板的事业发展来说，关键的一步就是从资源责任的角度来对工作进行分析。问自己这样一个问题：公司把哪些资源交给我来照管？从这个角度来看一看你的工作。如果要知道你对多少人力资源负有责任，就要像盘存货物一样列一份清单。 大多数公司老板都要对人负责，这就意味着他们有责任管理好这些员工的时间。 从可用时间的角度来思考可以帮助公司老板在必要的时候做出必要的决策。为了保持部门工作的进度，哪些任务可以推迟或者取消？把时间作为一种资源来考虑，可以帮助公司老板对问题做出反应并采取必要的补救措施。 公司老板要想对员工进行有效的管理，首先必须知道他们能做些什么。 要避免把任务分派给了员工，而他们根本没有掌握完成任务所需的技能，或者没有接受过必要的培训。 公司老板若想知道部门内每一位员工都有哪些能力，必须了解他们的特长，而初步印象就是通过他们的履历表获得。然后制定一份员工专长表。 通过为部门内的每一位员工建立一张这样的员工专长表，公司老板就会了解他手下有什么样的可供利用的人力资源。一旦有了新的任务，公司老板能够很容易地决定谁是最合适的人选。 经过一段时间的观察，公司老板似乎可以看出每个员工具备什么技能、缺乏什么技能，还需要什么培训。但事实往往不是这样，因为有些员工十分擅长隐藏他们的缺陷。他们害怕让公司老板知道自己不懂的东西。 一种揭示事实真相的方法是与部门中的每一位员工进行私下的交谈。问他们下面的问题： （1）你最喜欢做你工作中的哪部分？ （2）你为什么最喜欢那部分？ （3）你想让公司分派你做什么工作？ （4）你为什么认为自己擅长做哪件工作？ （5）你是否具备一种公司所不知道的技能？ （6）你是否想掌握某种特殊的技能？ （7）关于公司如何更好地运用你的技能，你是否有什么建议和想法？ （8）你最不喜欢做什么？ （9）你最不喜欢它的什么？ （10）如何才能使它变得不那么令人不愉快？ 一般的规律是，人们喜欢做那些自己做得好的事情，而不喜欢做那些令人遭受挫折或者掌握起来有困难的事情。发现员工们不喜欢做哪些事情，就会知道他们缺乏哪些技能。 六、让员工热血沸腾起来 当你能够做出迅速而准确的指导时，你手下的人就会信任你。 如果员工觉得你的管理水平太差，就会产生逆反情绪。说重一点，开始磨洋工。如何让员工势血沸腾起来呢？ 许多人认为，管理就是管人，如果你能正确指导，当断即断，不但能赢得下属衷心的服从，并轻而易举地管好他们，还能得到下列好处： 1.下属将对你的技巧和能力产生信心 当你能够做出迅速而准确的指导时，你手下的人就会信任你。为了能够做出这样的指导，你必须广泛收集材料加以分析，下定决心，在下达命令时，要对你做出的指导充满信心，要表现出无论如何都不可能失败的样子。 2.下属将会尽力为你工作 当你对你的指导表现出判断正确、认识深刻的时候，下属就永远会竭尽全力为你工作。 如果你能在最不利的条件下进行逻辑推理并能不失时机地利用各种有利的条件采取行动，你手下的人就会尊重你的高超的判断能力和指导能力，他们会竭尽全力为你效劳。 4.你的下属对工作将会变得更加有把握和更加果断案例 1.打精细化管理"组合拳" 1992年3月，刘永行访问了美国的一家饲料生产企业，他发现，这家日生产饲料160吨的企业，全部的生产管理人员仅有7个人。而当时的希望集团日产饲料300吨，用了100多人，这使刘永行大为震动。说到这里，刘永行的脸上流『露』出一种无奈，他说："直到1997年，我们才意识到，同发达国家相比，不是差在资金、技术和设备上，而是差在人员素质上。美国的这家企业根本没有验货员和化验员，原料供货和产品出厂，凭的是契约关系和信誉。而我们的契约经济还不成熟，非要企业用一个庞大的体系去监督、审计，无形中增加了我们的成本。"他说，现在我们产品中劳动力成本已占到利润的30％－40％，新公司有的已达80％，而20世纪90年代初，这个比例只有5％－10％。改革开放20年，人们的工资收入增长近20倍，今后的工资水平肯定还是将呈刚『性』上涨。5年后工资收入哪怕只上涨2－3倍，以现有的『毛』利率推算，我们的许多企业就会亏损，到时何谈竞争，更逞论冲击世界500强呢？ 意识到危机的存在，刘永行向人们展示了其管理风格中"铁腕"的一面，打出精简机构、合署办公、定岗定员、一人多职。节省开支等一系列被称为"精细化管理"的组合拳。刘永行举了一个例子，"我们一个公司在1995年之前水耗是每月17000吨，而现在是1700吨，可见以前多用的水是被浪费了。所以，我认为人的素质不是不可以提高，关键是否下力气去抓。" 与通常流行的"不换思想就换人"不同的是刘永行把"多换思想少换人"作为培育人才的指导思想。 刘永行认为，企业是人员集合体，优秀企业则必须成为优秀人才的集合体。被市场竞争所淘汰的劣势企业，从根本上说，是对劣势企业决策人和管理者的淘汰。企业不断进化的过程，实际上就是人才不断优化的过程。要建立一套有利于及时发现、使用、培养人才的企业人事管理制度，形成正常的淘汰和更新机制。 1993年以来，希望集团经历了一个高速扩张时期，大批人才脱颖而出。他们在短期内走上不同的领导和管理岗位，创造出了十分可喜的业绩，是集团发展的宝贵资源。但同时，在个别中高层干部中也存在着忽视自身思想道德素质提高、消解企业文化和凝聚力的现象。针对这种现象，希望集团把加强内部整合，建设企业文化作为重点，通过整顿思想、调整干部、优化班子和人才结构，为实现长远目标创建和积累人才的条件。 "多换思想少换人"，就是要鼓励优秀人才做与企业同步发展的"长跑运动员"。希望集团的干部标准是德才兼备、以德为先；用人机制是疆场赛马、注重业绩；修订完善规章制度鼓励人才做优秀"长跑运动员"，这一切都是为了营造一个有利于人才不断成长的企业环境。 2.独特的管理体系 渡过企业"青春期综合症"的王文京，把管理看得很重，他把软件企业的管理分为四个层次：（1）文化管理；（2）战略管理；（3）职能管理；（4）运作管理。 王文京认为："企业文化的管理是企业价值观的管理，是最高层次的管理。软件企业的文化要强调创新，提倡宽松，在此基础上讲究纪律。像管劳动密集型企业那样的工头式管理一定不行，因为软件人员都是智力人才。 "软件企业在组织结构上需要人员间的平等化，不能搞很森严的等级。因为软件人才并不比你差，很多方面比你强。用友的企业文化是：尊重、公平、实现；人际文化是平等、交流、沟通。 "在强调宽松的同时，也要提倡团队和集团的概念，现在做软件企业，单靠个人或者少数人的力量已经不行了，个人英雄的时代业已结束。" 软件人才的流失像一把刀子，不时地把软件企业刺得遍体鳞伤，浑身是血。1992年被刺过一次的王文京认为，留住人才最重要的基础是企业的发展。他说："任何人选择公司，都不会选择一个没有发展前景的公司，每个人都希望自己所在的公司是这个领域的领头羊。因此，企业要向自己的员工详细阐述企业发展的前景，以及分怎样的步骤去实现它。1996年，我们做过一个新的10年规划，当时主要是从业务角度考虑要规划，后来，我了解到实际上这个规划在员工中的影响很大，员工其实是非常在乎自己所在的公司是不是一个立足长远、有发展远景的公司。 "目标的实现同样重要，这些年我们每年的年度计划都如期完成。1995年我们董事会制定了'三年规划、两件大事'：软件收入为亿元；建成用友软件大厦，1997年都如期实现了，这对员工影响也很大，觉得公司的规划目标是能够实现的。1997年，我们又制定了新的'三年规划、两件大事'：2000年软件收入5个亿；2000年前公司股票上市。 "第二要给人才以舞台，就是给他干事的各种机会。软件人才都有自己的抱负，他们选择公司，不仅仅只考虑收入，还希望在这个地方能发挥专长，做出一些事来。因此.要在他发展的不同阶段，给他足够宽广的舞台，供他尽可能地发挥。我们要让人才认识到，在用友做出一个好的产品，已经不单单是公司范围内的事，它会有几万、几十万的用户，它在社会上有价值，甚至推动了我们国家这个领域的向前发展。在这一点上，我们和外企相比有优势，外企打工的『色』彩是很浓的，允许个人的发展机会很小。 "第三是待遇。这是一个硬指标，对于来自外企的竞争，只能是你自己做得更好。我们每年的人力成本都是上涨的，这个没有办法，因为谁都要生活，公司应尽量通过员工的努力和企业的发展解决好大家物质生活的问题。我们新大厦原来规划的23个停车位，现在都满了。 "第四是文化。就是要有一个符合软件企业特点的企业文化，让员工工作起来身心愉快。" 由于王文京实行了四层次管理，为员工提供了良好的发展舞台，用友形成了强大的团队力量，在it业越做越大，稳定发展。 3.用刚柔相济法，打破家族式管理 民营企业发展到一定程度后，会面临许多新问题，除外部环境方面的问题外，企业内部同样也会出现问题。陈金义也不例外，他的企业内部大致有三大矛盾：第一大矛盾是家族人员和外来人之间的矛盾；第二大矛盾是两个家族之间的矛盾，一个是董事长这边兄弟姐妹陈氏家族，还有一个是陈金义的夫人相萍这边的相氏家族；第三大矛盾是一个家族的兄弟姐妹之间、上下代之间的矛盾。这些矛盾聚集在一起，企业就不好发展。 做自己的事业 三掌握科学的管理方法(2) 1999年5月22日晚上陈金义召开了家庭会议。这个家庭成员包括兄弟姐妹七个，此外，哥哥都娶了老婆，姐姐嫁了丈夫，还有外甥、侄子。 会议决定，各个岗位全部让出来，也包括陈金义自己，原来是叫董事长兼总裁，陈金义首先把总裁位置让了。总裁位置，让人人来竞争、来上岗，其他全部连降三级。陈金义的二哥，原来是常务副总。陈金义给他两条路：第一条路，送你去读书；第二条路呢，你要下基层，到市场上去锻炼。后来陈金义的三哥选择了第二条路，就是从原来的常务副总降到江西市场部的市场部经理，连降三级。 陈金义的妻子原来在采购供应部，因为这是肥差，是很有实权的位置。陈金义说要让出来，她问为什么？她说难道你连自己的老婆还不相信？我总不可能拿你的回扣。陈金义说这不是一回事，现在搞改革，你们至少要支持我。 其实说是赶走，陈金义倒没有这个想法。因为用人面前，人人平等。这叫谁为我所用，谁都可以发挥。经过一段时间的锻炼，这些亲属，比去年都有提高，像陈金义的三哥，现在真正闯到市场上去，表现很好，到涪陵分公司又给他提了一级，任涪陵分公司副总。陈金义大哥现在在公司当总监，也当得顺起来。 改革向深度和广度进行，从总经理开始到各个岗位都拿出来竞争了，这样就吸引了一大批人，包括当时在岗的，有生产一线的，有市场一线的同志，也有几个是走了又回来的人，还有更大一部分是外边看到这个消息之后来报到的。当时报名的时候，最热烈的一个场面有1000多人在公司的摊位报名，l00多人来应聘。最近在应届大学生招聘会上也招收了不少人，他们很快就要走上岗位了。 陈金义说："对内外一视同仁，分干股的时候凭功绩，公司讨论、选举，比照公司的标准条件套，不按照亲属关系的程度来分，家族内的人并不比家族以外的人有优势。第二我想得很通，因为我们本来就是从农村里来的，从无到有，已经把名利看得很淡。我认为我父母留给我的就是正直、善良、勤劳，我留给我儿子的是更高的、更有价值的东西。我认为只要子女有本事超过我，他们将来的资本会比我多，他们如果不如我，我的资本给他们也是负担。我曾经这样讲，我儿子、女儿18岁以后，成人了，如果再向我要一分钱，我给他挂账。到时候他要连本带利还给我，这样我的子女才会成长起来。" 陈金义的企业正在发生着某些变化，而这些变化正是民营企业发展的历史必然，是中国的民营企业家走向成熟和进步的表现。 4.用先进的管理弥补落后的技术 "先进的技术不能弥补落后的管理，先进的管理可以弥补落后的技术"，这是万向集团信奉的原则。在管理上，他们探索出一系列行之有效的办法，并广为其他企业所借鉴。如"脑袋与口袋投入的两袋投入"，"五档十五级的分配制度"，"试用合同工。合同工、固定工的阶梯式用工制度"等等，这都是万向集团公司在实践中『摸』索出来的办法。他们还采取"外大内小"的方法，在外面进行企业联合，重视社会效益，组成一个大集团的形象，从而有信誉、有知名度；在内部划小核算单位，让各企业独立核算，自主经营，并让各下属企业组建有限责任公司，实行"企业分家"。 首先是明晰产权关系，让企业成为独立运行的主体。企业起家时4000元钱是鲁冠球自己借来的，乡『政府』没有任何资金投入，但由于历史的原因，为了寻求一种庇护，挂靠到乡『政府』，成了乡『政府』办的乡镇企业。鲁冠球承包企业后，就提出"还权于民、还利于民"的方案，后来又用"花钱买不管"的办法，界定了与乡『政府』的产权关系。政企分开后，企业为资产增值负责，完全自主经营，使企业和职工积极『性』空前高涨。 其次，实行企业兼并，实行总厂式管理。自主经营权的获得，使企业发展如虎添翼，经济效益翻番增长。凭借强大的经济实力，万向集团公司兼并了亏损和低效益企业5家，并使之扭亏增盈。同时，企业实行11个分厂的总厂管理模式。 第三是进行企业改组，实行集团化运行。随着企业的发展，总厂式的管理体制已经不能适应企业发展的需要了。供销、用人、分配都经过总厂一个口子，不利于下属分厂直接面对市场，不利于它们的迅速壮大。因此，1992年底，他们进行了以放权为中心的企业改组，主要是以承包合同为经济纽带，采用"三管、三不管"的办法。即：集团对企业管外部不管内部，管宏观不管微观，管结果不管过程。把产、供、销、用工、分配的权利全部下放给他们，从而调动起了各方面的积极『性』。 5.聘用能人分离"两权" 通产集团里有很多和陈金飞一起创业过来的人。中国自古就有一种说法，能共患难不一定能共享受，但他不这样看。 这些人中有一起创业的朋友，在最困难的时候，是他们给了金飞精神上的支持和情感上的安慰，应该说是患难兄弟，陈金飞内心里充满了对他们的爱。但因为工作太忙，所以很难有机会和场合表达这种手足之情。有时金飞对工作的要求过于严厉，他们也会有意见。但金飞相信无论发生什么样的情况，也许别人会走开，但他们不会。这种生死与共的默契，是多少钱也买不来的。 还有就是几个和他一起挖砖头盖房的工人。惟一的遗憾是不能把他们都留下来。因为l993年金飞把整个工厂捐给了怀柔县的贫困乡，后来金飞从事的行业又无法雇佣他们。到现在金飞还能想起为赶订单加夜班的情景，车间里放着迪斯科音乐，有一句歌词是"快，快，快快快！"金飞和工人们一起随着音乐的节奏，往布上印花。开始时人少也没有三班倒，累了就在桌子上合衣睡一会儿；冬天有的女工怕冷，就钻在布堆里睡，睡醒了接着干。工人们只挣40元钱，但真是玩儿命地干活。金飞他们辞职后，履历表职业一栏写的是社会闲散人员。从国家机关的干部一下子掉到了社会的最底层，没人看得起。是工人们的信任，给了金飞抵御失落和屈辱的勇气，他们是金飞精神上的支柱。当时金飞只有一个特别朴素的想法：一定要干好，不能让他们因为跟了陈金飞而没有饭吃。随着时间的推移，这种想法升华为强烈的责任感。在忍受屈辱，克服困难，寻找机遇，面对挑战的过程中，练就了良好的心理素质。金飞之所以能够每天面对巨大的压力就是得益于这些宝贵的精神财富。 但是通产集团的二次创业和其他有作为的企业一样，他的高层干部必须不断地更新换血。 在陈金飞的通产集团，有一帮创业期间同甘共苦的难兄难弟，这些"开国元勋"完成了初级阶段的创业，在企业规模扩大以后，囿于自己的知识贫乏和经验短缺，很难胜任新的企业领导工作。在这方面，陈金飞不搞任人惟亲，而是知人善任，惟才是举。最近他聘请了原首钢公司总经理赵玉吉担任集团公司的总裁，他本人专做董事局『主席』，同时，率先在私营企业完成所有权与经营权相分离的尝试。 6.从"火车头"到"旗舰"的管理模式 孙甚林把1993年至2000年从事房地产业称之为第一次创业，从2001年开始，他进入了公司的第二次创业。 孙甚林之所以有这种划分，是因为从今年开始，公司在经历了前几年的资本积累后，规模在逐步扩大，企业资产总额达78116万元，流动资产75997万元，原来"火车头"式的管理模式已不再适应今天的发展。今年在建的工程就有江北五里店地区的南方上格林、高新区的彩甸苑、长青苑、永川南方花园、渝北国际科技培训基地和重庆科技会展中心等项目，新开工面积达35万平方米。为适应这种蓬勃发展势头，再想在"火车"上下功夫，想提速已不能产生质的飞跃，速度提快了、甚至会脱轨。孙甚林改变了公司的管理模式，称之为"旗舰"式，这也是第二次创业区别于第一次创业最重要的地方。 所谓"火车头"式管理其实就是我们称之的直线制管理模式。第一次创业时，公司尚处于一个滚动开发的运作模式，集团公司的高层领导为"火车头"，他的一举一动将影响到下面每一个"车箱"的前进方向和轻重缓急，如果"火车头"决策失误，将会导致整个"火车"停滞不前。因此，公司规模的发展已迫使公司在管理机制上有所突破和创新，"旗舰式"也就应运而生。 所谓"旗舰式"管理，也就是我们所称之的事业部制管理模式。每一个单独的项目就是一艘军舰，每艘军舰都有自己的方向，上面有其独立的船长，而整个舰队的指挥船就游移在各船舰中间。此时，由原来的一个总经理变成了若干个总经理，一个房地产公司也就变成了若干个房地产公司。孙甚林坐在指挥船上，任何事情都由"舰长"自行解决，各经理碰到确实解决不了的困难求救时，他才过去支援。如有一个子公司的报纸广告策划得越来越差，到了无法收场的地步，总公司马上派营销部骨干人员过去予以协助。 集团化的事业部管理模式，带给总公司的除了可以无限制地加大发展步伐外，还可以进一步提高公司的整体竞争力。 总公司成了成本控制中心，每一个分公司都成了利润中心，总公司利用集团的优势集中采购原材料，先给厂家开出3个月期限的承兑汇票，使其付款有保证，因此可以降低原材料价格，甚至比经销商的价格都低。向几个定点质量过硬的生产厂家进行招标，又达到了保证质量的目的；同时还可以杜绝材料采购员吃回扣。 正因为控制了成本和质量，集团公司方可从2000年7月开始率先在重庆市销售"放心房"，ani年5月又对新开盘的南方上格林实行"四包"，即"包换、包修、包赔、包退"承诺，同时也以"建造老百姓买得起的好房子"为开发每一个楼盘的宗旨。 孙甚林并不满意自己的现状，虽然在重庆房地产业自己也算得上最大的企业之一，但相对于万科的年营销额20多个亿，香港的新鸿基地产每年30多亿港元的利润，孙甚林觉得自己的摊子并不大。《福布斯》将之列为重庆市房地产界惟-一个上榜的富豪时，孙甚林感到肩上的压力更加沉重了，必将以更加奋发向上的心态取得快速发展。 7.管理的最高境界是去除管理 (1)追求管理最高境界 2000年8月，清华紫光（集团）总公司成功入主湖南古汉集团股份公司，成为该集团第一大股东，湖南古汉集团这家上市公司亦更名为清华紫光古汉生物制『药』股份有限公司，此举意在加大医『药』板块的资本投入，使清华紫光在医『药』领域的科研成果尽快转化为生产力成为可能。目前，清华紫光集团已经拥有了2家上市公司，一个是控股62.1％的清华紫光，另一个是控股21.4％的紫光生物。其中，清华紫光股票单价曾经一度达到106元，是非常特殊的高价股之一。集团的第三个板块--紫光环保也正在申请上市的过程之中。 清华紫光集团的前身为1988年成立的清华大学科技开发总公司，1993年4月，集团正式成立。13年的时间，仅仅30余人、资产150万元的校办公司，何以能成就为拥有21个事业部、9家子公司、3个合资企业并有2个子公司上市的高科技企业集团呢？ 也许我们能够从清华紫光集团总裁张本正教授"管理的最高境界就是去除管理"的主张中，找到其中重要的一个答案。 张本正提出的去除管理并非不要管理，不要管理制度，而是让员工感受不到管理的存在，管理制度不会成为员工精神上的限制和束缚。 一个企业首先必须要有完善的管理制度。在制度完善的情况下，企业管理者如果不能对自己及各级下属的职权进行正确定位，是难以真正管好一个企业的。特别是总裁如果事无巨细，事必躬亲，对下属的职责越俎代疱，则根本没有精力和时间来制定应对市场竞争的策略，研究企业发展规则，最终将企业的前途葬送在自己手中。 张本正是位极有亲和力的老总。在与集团外部形形『色』『色』的人打交道的过程中，他很善于找到彼此的共同点和兴奋点，尽快拉近双方的距离，在几分钟之内就让对方感受到他的亲和力，高效率地解决问题。 与集团内部的人打交道，在制度层面，即原则问题上，他从不让步。张本正认为，规章制度制订出来，老总尤其要全力保障它的实施和生效，否则就形同虚设。对于不涉及原则的问题，则放手让员工去干。 张本正常对集团各级管理人员说："公司里凡是你们能解决的事，我张本正绝不去干，不打'双打'。企业家是要'抓大放小'的，不可能什么都管死，因为很多事情可能员工的决策比你的决策会好得多。所以我是个既忙又不忙的总裁，我只管原则问题，不管一般问题；要说我忙，我一天到晚没事干；要说我闲，我一刻不停在想着那些大事：抓大紫光，谋大战略，求大发展。" 张本正最怕的是集团里总裁干副总裁的活，副总裁干总经理的活，总经理干经理的活，经理干普通员工的活，普通员工就没活可干了。这是一种人力资源的浪费。最理想的状态是，每一级都发挥潜力，经理能干总经理的活，总经理能干总裁的活，这样往上走，企业才最有希望。 (2)企业文化：对外是一面旗帜对内是一种向心力 作为一个滋生在文化发源地的高科技企业集团，清华紫光有自己独特的一套企业文化，而这正是孕育清华紫光追求"去除管理"这一管理最高境界的沃土。 张本正认为："企业文化是管理者要办成一个什么样的公司的宣言。对外是公司的一面旗帜，对内是一种向心力。一个企业真正有价值、有魁力、能够流传下来的东西，不是产品，而是它的文化"。 清华紫光的企业文化可以概括为"四大"文化："大事业的追求、大舞台的胸怀、大舰队的体制、大家庭的感受"。这"四大"文化既有清华大学的文化浸染，又有清华紫光自己的内涵。前两个"大"汲取自清华大学校训中"自强不息，厚德载物"那种奋发和大气，鼓励员工要有成大器的志向和为集团大局着想的胸怀；后两个"大"，一是强调作为高科技企业的紫光适应信息社会特点建立事业部的活『性』结构，一是倡导一种甘苦与共的团队氛围。 清华紫光强调，集团每一位员工必须有一个思想：每个人要于的不是个人发财，满足于一点小事，而是要干一番大事业。集团能给每位员工的是干一番事业的机会，开始创业阶段一定会很穷，但是泥饭碗也可以做大，做成金饭碗，所以只想混口饭吃的人绝对不适合呆在清华紫光。 随着集团的发展和壮大，为确保各分支机构"拧成一股绳，力往一处使"，形成巨大的合力，清华紫光倡导要有大舞台的胸怀，要求各分支机构要绝对服从集团总部。 "大舞台的胸怀"对外则是倡导一种良『性』竞争。大家都知道，紫光扫描仪市场占有份额第一，但是清华紫光并不搞恶意竞争，不想"整"死别人，不想搞垮对手而是把精力放在追求技术的不断更新，转向开发更专业化、尖端化、个『性』化的高档次产品上来，体现了清华校训："自强不息，厚德载物"的包容『性』。 这是由高科技行业的特『性』所决定的。高科技产品要满足人们多样化、个『性』化、经常更新换代的需求，就要不断调整产业结构。过去传统工业的"大船结构"显然不符合要求了。而"大舰队"的柔『性』结构则可以随时增加或剔除"小船"，每条"小船"好调头，这样就能保持活力，增加抗风险的能力。 集团力求使每个"紫光人"都把企业当作自己的家。早在1993年，集团就率先提出"人才工程"的概念，员工最需要什么，紫光就力求给他什么，让员工真正感受到企业这个大家庭的温暖。大事业的追求 在清华紫光的文化中，十分鼓励员工对事业的追求。而正是清华紫光形成了良好的干事业的氛围，才使得集团吸引了许多优秀人才。 在1999年底到2000年初的时候，集团投资将近1.l亿元成立了一家专门从事高端路电器研究、开发、生产的网络公司，但是谁来任这个公司的总裁呢？集团向社会公开招聘，最后在外企工作了十几年。cysbase中国区的副总裁看重清华紫光的创业事业，宁愿放弃cysbase的百万年薪、期权，来到清华紫光。 集团常务副总裁张喜民说："对于那些真正想做一番事业的人，我们会给他们提供最好的条件和环境。gysllase中国区副总裁来了以后，我们提供紫光从来没有过的优惠，允许他的员工自己持股，公司可以按美国公司的方式运作。" 在人才提升上，清华重点看业绩和管理才能。3年前，集团招收了一批毕业生，其中有一个是学法律的，他主动要求到市场一线去。2000年，他带领的小部门完成了3亿多的销售额。因为他的业绩，2001年，集团把他的部门独立出来，专门成立了一个事业部，让他出任总经理。 张喜民对此事深有感触："这件事在公司产生了很大的影响，使年轻人都觉得：只要你好好干，只要你有能力，你都可以得到提升!"清华紫光处处都体现出对事业心的鼓励。 清华紫光股份有限公司副总裁兼环境工程中心总经理李星文对紫光环保的创业环境有一个生动的比喻："清华紫光环保人才资源开发的原则是珍珠形成原理，一个珍珠的孕育过程就是一颗珍珠形成的过程，假若每个员工是未形成珍珠前的一粒砂子，那清华紫光环保就是孕育珍珠的蚌。砂子只是砂子，但如果经过蚌的孕育，那就不再是砂子，而是闪光的珍珠。清华紫光环保就是希望每个员工在经过清华紫光环保这个孕育基地后，个个都能闪烁，个个都能发光。在实际工作中，清华紫光环保将培育业务方向和培养人才结合起来，给每一个创业者提供一个广阔的发展空间，并把人文关怀与个人的事业追求融合起来，给每个员工创造一种融洽的文化氛围和和谐的工作环境，真正做到'海阔凭鱼跃，天高任鸟飞'。" 在清华紫光，总裁张本正的经历最富传奇『色』彩，而张本正的经历也最集中体现了企业文化的第一条："大事业的追求"。 13年前，清华大学校长张孝文点名让张本正参与筹办清华大学科技开发总公司，张本正的第一反应就是"不情愿"。当时校长对他说："你怎么这么守旧呢！好吧，我给你24个小时的考虑，考虑好了再来找我。"张本正回去考虑了一晚上，第二大准时到校长办公室，对校长说："第一句话，服从分配；第二句话，我还是不愿意。"校长说有第一句就够了，第二句不管。 当时正是"经理"满天飞的时候，商人的社会形象还不太好，一个高级知识分子去干企业似乎件很"掉价"的事。但既然接了这茬，张本正就开始了"下海"的历程。企业开始运作后他才发现搞科研和做企业真是隔行如隔山，搞科研只要做好自己的课题，其他什么都可以不管，什么人都可以不在乎；但是做企业要和客户、银行、『政府』等各个部门打交道，求人办事，『逼』得他放下知识分子那点清高架子，四处陪笑脸。 此外，张本正还要承受舆论的压力。压力来自两方面：首先，总有人几乎是天经地义地认为张本正"还不定'黑'了多少钱呢"。有人写匿名信告这告那，但校长和书记非常信任他；其次，在媒体上"出镜率"。"曝光率"太高也挨骂，但当教授要沉下心做学问，低调一些是对的，可是做企业需要通过媒体树立市场形象，增加客户的认同感。 在这时候，全靠对企业的责任心支持他做下去。张本正做人的一个原则就是："答应了要做的事就一定不能搞砸了。"为求尽快进人角『色』，他早上8点上班，晚上9点回家。而这个习惯一直坚持下来，就没有停下，十几年来天天如此。 张本正总结，这么多年努力工作，就是因为清华大学信任他。"每个人都有尊严，只是给钱不是一个最好的办法，信任他，给他舞台比给他钱更重要。"大舞台的胸怀 随着各分支机构逐渐羽翼丰满，为防止它们出现"宁做鸡头，不当凤尾"的思想，清华紫光集团提出了大舞台的胸怀。大舞台的胸怀要求清华紫光集团总部必须全盘规划，各事业部和子公司必须具有全局意识，整个集团统而不死，分而不『乱』。这牵涉到集团总部和各分支机构的职能分工。 (3)总部的管理职能 集团总部的第一个职能是管理旗下各事业部、子公司。清华紫光集团产品覆盖信息和电子、生物和医『药』、环保等三大方向。由于产品。部门多，销售网络庞大，集团一般采用事业部制，技术相对成熟则采用子公司制，以解决技术人员的持股问题，在子公司中又有控股子公司和非控股子公司之分。整个集团实施的是一种扁平化的组织结构。总部负责在年初时与各分支机构谈定任务要求，各分支机构自主进行日常管理和项目运作，年底上缴利润；面向战略的决策由集团总部做出，而面向市场的具体决策则属于各分支机构的自主权范围。 为了集中精力进行新产品开发和销售，各分支机构在运行方式上进行了许多创新，采取了外包、虚拟企业等多种形式进行虚拟运作。以紫光土木实业部的高楼建筑擦窗机为例，该产品以机械部件为主，电子装置较少，但设计工艺巧妙，超过了日本、西班牙、卢森堡等国家，因此在市场上有极强的竞争力。在该产品的生产上，为了集中精力于关键技术，其采取的做法是：自己只负责关键部件，而大部分非关键零件通过外包方式进行加工，外聘质量员进行产品质量的监控。 这种围绕"价值"核心而建立的扁平化组织结构，不仅避免了知识堆积，使集团能够以市场为导向，及时调整产品结构、决定企业发展方向，而且提高了员工积极『性』，使之有机会直接面对市场，从而积累经验和锻炼能力。 总部的第二个职能是孵化器的职能。集团总部充分利用清华大学及其他教育研究机构的资源，选取与三大块业务相关的专业人才、专业项目进行培育，成熟后再输送给三个板块，为它们提供强大的项目后援和人才支持。对于一些国际国内重点发展、紫光又有实力做的项目，集团总部会出面协调，合理配置人力、物力。有时，甚至将其中的几个从事相关业务的分支机构集中起来，联合来做。重点投人，重拳出击！ 长期以来，清华紫光集团向有创业意向的学校教工或紫光内部员工提供一定的资金支持，并以较低的价格为其提供创业场地。新企业在发展壮大后与集团谈判决定与集团总部的关系，一般新企业会成为紫光的事业部。事业部的产权属于紫光集团，财务统一管理、各事业部独立核算。紫光集团总部为各事业部提供商誉等无形资产、帮助事业部向银行寻求贷款、统一申请国家级重点项目、提供进京指标、为事业部员工提供统一宿舍等优惠条件。 2000年4月，清华紫光作为发起人联合了8家上市公司成立了一个风险创业投资公司，总共投入1.8个亿。集团认识到，现在很多科研单位、学校、团体甚至个人手里有高科技项目，但要研发出成果还需要资金支持。用风险投资的方式为一些有前途的项目提供发展资金，一旦研发成功，就可以为各分支机构提供可靠的项目来源。此举突破了集团以前风险创业投资只局限于清华大学及集团员工的限制，而将视野扩展到整个社会。 总部的第三个职能是统一的职能。清华紫光必须有统一的企业形象，如果多元化做成各唱各的调、单兵作战，只能算是个失败。为此，集团总部从体制上加以调控：各分支机构采用同样的分配制度，人力资源由总公司统一调度，干部的选拔任免有共同的标准，激励机制的主要方式如期权、分红、养老金计划等都非常一致。此外，在市场形象推广方面采用统一的整体形象标识系统，力图让清华紫光集团带给人们的印象是三个旗舰统一在一个总体形象非常强大的舰队下并肩作战，而不是各自飘摇的小舢板。 对于企业而言，每天都存在着机会，每天都面临着选择。而选择既意味着可能的收益，也潜藏着可能的风险。尤其对于高科技企业而言，市场变数更大，在高收益诱因的背后，潜藏的风险更大。为了减少投资选择中的失误，清华紫光形成了独特的"大舰队体制"。整个集团是一个"大舰队"，而新增加的业务是一条条"小船"，建立独立的事业部或子公司进行运作，发挥"船小好调头"的优势，一旦出现风险，可以予以剔除，而不至于使集团伤筋动骨；而开发成功、市场广阔的业务，则成为集团的"旗舰"。 清华紫光的大舰队体制的渊源，可以追溯到清华紫光创业初期。由于资金不足，经验不够，在市场竞争十分激烈的情况下，清华紫光意识到把鸡蛋放在一个篮子里的危险，故而广泛撒种，重点培养，以求东方不亮西方亮。 就这样撒下了一片种子，经过5年的优胜劣汰，清华紫光已经有了几个比较成气候的公司，清华紫光的营业额已超过3亿元，利润也有1000多万元。此时，清华紫光的决策层意识到，靠自然生长法办企业已经不行了，清华紫光什么都做，太杂。清华大学的内部人员也在说："北大一枝独秀，清华满院是草，连一枝花都没有。" 集团开始调整产业发展战略，企业经营由分散逐渐走向集中，开始有计划地发展技术含量高、市场潜力大。有长远效益的产品，主业领域不断突出、明确，产品结构趋向合理，"最适合什么于什么"取代了过去"抓到什么干什么"，逐步确立了三大"旗舰"业务：信息、环保、生物与制『药』。 1999年3月16日，以清华紫光（集团）总公司为主发起人，联合中国北方工业公司等4家企业共同发起创立了以信息为主营方向的清华紫光股份有限公司。清华紫光股份有限公司成为集团上市的第一个板块。在信息领域，以紫光系列扫描仪、紫光笔记本电脑、紫光系列网络产品、公检法等『政府』机构专家系统及全面解决方案为代表的产品在国内外享有盛誉。 随着2000年集团对湖南古汉集团21.4％的股权的收购，清华紫光的生物与制『药』板块又成功上市。 2000年，清华紫光环保一举收购了拥有国家科委和建设部推荐产品和全球免冲厕具先进技术的、原来亏损的泰和通环保技术有限公司，成立了清华紫光泰和通环保技术有限公司，经过半年多的经营，该公司参与了王府井地铁、申奥工惩和宁夏沙湖等项目，资产负债率大大下降，财务状况有了很大改善。清华紫光环保目前已经控股了5个专业的环保公司，参股了5个环保公司，并在北京密云、怀柔和通州建立了3个大型环保产业基地。清华紫光环保也成为中国环保产业的第一品牌。 中国的网络需要安全，而这只能靠我们民族产业自己来解决。为此，清华紫光集团和清华大学等股东，投人注册资金1.16亿元，于2000年创立了清华紫光比威网络技术有限公司。在高『性』能多协议路由器和国际互联网安全项目安全路由器等科研项目的基础上，该公司研究开发完成了具有自主知识产权的比威（bitway）系列高速路由器和安全路由器。其『性』能和功能与国外同类产品相比，极具竞争力。比威的数据产品从低到高覆盖hub、以大交换机。路由交换机、lan一atm交换机、路由器（包括交换路由器）五大系列，可为用户提供完整的从核心、边缘到企业、个人的全套网络解决方案。可以预见，比威公司又将成为清华紫光"大舰队"里的一艘"旗舰"。 张本正曾经说过："我的最重要的责任就是对外造成一个良好的企业生存环境，对内形成一个非常的凝聚力，这也就是造势，举起一个大伞，让企业受到一种呵护。我还相信，今日成功的企业家是最善于激励员工去实施他们的目标的人。"在张本正举起的"大伞"下，就是清华紫光这个"大家庭"。 正是因为清华紫光给予了每位员工大家庭的感受，才得以聚集一批高素质的优秀人才。集团总部现有员工1000多人，平均年龄仅29.5岁，其中30岁以下的就占70％，而具有中级以上专业技术职务的则占员工总数的48％，具有大学本科以上学历的近90％。 (4)别具一格的人才工程论 人是技术载体，谁拥有了人才，谁就在科技竞争中获胜。清华紫光依托清华大学，在人才资源方面占有独特优势，它将为清华紫光发展注人永恒的潜力和势能。人才不是全才。宏观选拔、微观培育是清华紫光在人才工程上所采取的基本战略。不从宏观角度（即基本素质和基本功能）挑选，永远发现不了人才；不重视微观（具体行为和工作）培育，被发现的人才也难成熟。清华紫光在留住人才和使用人才方面采取的方针是：提供适合其创造发展的舞台，创造良好的工作条件和环境，提供少后顾之忧直到无后顾之忧的后勤服务。用人不疑，疑人不用。 在企业中，只要提供舞台和基本条件能为企业带来丰厚利润者为"帅才"；提出主攻方向并提供基本条件能完成任务者为"将才"；在指导下能完成具体工作者为"兵才"什么都干不好者为"闲才"。在清华紫光，所信奉的是"清华紫光，行胜于言"的训诫。 全由"精英"（帅才、将才）组成的企业不稳定，无"精英"的企业没有作为，闲才太多会断送企业。尽可能减少闲才（或化消极因素为积极因素，或鼓励流动），合理配置"三才"才会使企业成功。人才工程不是对一、二个人才的挑选和提拔，而是对帅将兵三才配备得当的群体的培育。 任何人在企业的位置都不是一成不变的。适时地把合适的人才放到合适的岗位上至关重要。优胜劣汰，合理分流，群众评议才能做到"适时适才适所"。 有伯乐之才可用"慧眼"，无伯乐慧眼应靠实践。实施人才工程的基本方式是实践，只有靠实践才能锻炼人才，发现人才，理顺人才。实践是人才工程成功的根本保证。 人才工程是个动态工程，这是它与其它工程不同之处，实践、群众是检查人才工程的两把尺子。 对于"大家庭"而言，必须满足其成员各个方面的需要，物质需要自然也不例外。 2001年，在薪酬体系上，清华紫光推出了"工资十期权工资"的人力资源薪酬决策。就是原有的年工资不动，同时每年增加一个工资额度，这部分工资会在3到4年内发到员工手中，所以称为"期权工资"，公司内戏称为"以观后效工资"，以便有效地留住人才。 2000年清华大学领导已经批准，2001年开始，将清华大学所有权益20％对应的分红权授予清华紫光集团的全体员工。2001年将对母公司进行改制，使员工在母公司持股，并争取进人试点单位行列。 技术人才和管理人才是企业的核心竞争力，这两项措施的实行，对于清华紫光吸引人才、稳定人才、激励人才、约束人才，充分调动他们的积极『性』，激发他们的潜能十分重要，也可以保障人才同公司的长期合作。 "大家庭"的融洽关系需要进行有效的沟通。在沟通方式上，张本正倡导"简单沟通法"和"不信任第三方"。 张本正刚开始非常讲究沟通方法，但是讲究来讲究去，最后觉得全不管用。经过一番周折，他总结出一个方法：就是将最复杂的问题简单化，坦诚直言谈问题。可能开始别人感到别扭，多了就会发现非常有效。"你很坦诚，人家就跟你交心，人家交心了，就能够沟通了。"张本正形容自己与部下沟通是"刺刀见红"。张本正说："不要兜圈子，不要把人弄得很圆滑，太累。"而这个简单也是张本正修炼出来的，因为人还以本来面目有时候非常困难。在沟通链条上，总裁处在最上端，他的个人风格直接影响到公司沟通的调子。 张本正经常关心干部之间的关系。他认为干部之间不要伤感情，造成硬伤后就不容易修复。 张本正认为总裁如果缺乏信息沟通就成了聋子和瞎子，而没有真实的信息则更加可怕。张本正将信息来源分为两种，一种是外部的，靠媒体和圈内朋友的交流获得。张本正认为做企业在圈内需要各种朋友。张本正觉得自己的"圈子还不够大，圈子大对企业家来说是个财富。"另一个信息是企业内部的，张本正主要是通过从公司的核心会上交流获得，还有各级事业部反映上来的情况。 在听下面人的意见时，张本正不相信第三方。意思是不相信一个人将另一个人说的话传给他听，他希望当事人当面给他说。"我有一个原则：凡是从第三方传来的告状『性』质的话，我不信。我给自己定了一个规矩，必须是亲手拿到事实，我才做决定。我觉得怀疑很可怕，这样企业就很危险。如果疑心太多，这个企业就完蛋了。" 在清华紫光，过生日、结婚的员工当天都能收到总裁签名的礼品。每年都有形成传统的"敬亲日"--以发信函的方式感谢家属对员工的支持……这些，都让员工真正感受到企业清华紫光这个"大家庭"的温暖。 做自己的事业 四操纵御人本领 公司要发展，必须要御人到位，没有人才的保障，就不可能一步一步把公司推向壮大，因为智力是公司出大的源泉。这就要求公司老板能认真对待每一个员工，让他们有盼头有于劲，争当"高、精、尖"。一个缺乏人才的公司，只能打肿脸充胖子；靠小技巧与人争天下。因此，人才济济，是做大公司必须选择的第二条捷径。 一、先把好脉，再对号入座 人才犹如冰山，浮于水面者仅30％，沉于水底者达70％。 每个下属的个『性』都有差异，这是因为所处的坏境、不同的经历、所受的学识等方面的影响形成的。 只有了解人的个『性』特点，才能够真正做到管理好公司。 人才也是常人，只是比常人多了一些专长和技术。 要做大公司，必须有一帮好手，保证有足够的人力资源才行。其实，在你创办公司时，手下可能就有了一批不错的人，但并不能全部了解，还得有一个认识和了解的过程，这就要求先把好脉，再对号人座。 不了解一个人，就不能用好一个人。这句话对任何一个老板而言，都是真理！惟其如此，才能力戒盲目用人。因此，现代公司中流行"识人才能用人"的口号。 怎样才能识人？其先决条件在于能公正无私，一视同仁；老板必须具备如此胸襟，方能发掘真正人才。人才犹如冰山，浮于水面者仅30％，沉于水底者达70％。 归纳识人之难原因，首先是客观障碍： 1.人不能以科学方法分析试验。所谓"知人知面不知心"。外有所感于物虽同，内有所触于心则异；人之表里未必如一，因人心不同，各如其面；有诸内者，未必形诸外，愿乎外者，未必存乎内。所以孔子曾说："以貌取人，失人之羽；以言取人，失之宰予。" 2.人之学行，因时而易；互有长短，隐显不一；其变化因时因地均各有不同，甚至同一人在同一日情绪亦有所变异，起伏难测，捉『摸』不定。 其次是主观障碍： 1.好恶爱憎囿于个人心理偏见与成见，此即心理学上之晕轮效应，评价者对被评价者一、二种品质具有良好印象时，对所有品质都评价高，反之亦然。因此，憎者惟见其恶，爱者惟见其善。孟子说："人莫知其子之恶，人莫知其苗之硕。"司马光也讲："心苟倾焉，则物以其类应之，故喜则不见其所可怒，怒则不见其所可喜；爱则不见其所可恶，恶则不见其所可爱。"故爱憎之间，所宜详慎。若爱而知其恶，憎而知其善，人可去邪勿疑，任贤勿贰。有时老板本身缺乏鉴评他人之能力，或私心自用，忌真才、喜奴才，以求巩固其既得权益，亦因而埋没人才。 2.受资历、资望、资格、现实问题等因素的限制，人才易被埋没。我们若一旦误『奸』为忠，误恶为善，误愚为智，则必误人误己，败事有余。反之亦两失其平。故欲求知人善任，必先去除上述障蔽，方能奏其功效。 个『性』各异，每个下属的个『性』都有差异，这是因为所处的环境、不同的经历、所受的学识等方面的影响形成的。具体讲，决定个人之因素甚多，包括出身、背景、环境、习惯、交友。阶层、职业、生理、动机、愿望等。故身为老板，要知道下层的个『性』，必须客观了解对方体形、容貌、身世、品德、『性』格。修养、智能等情况，而加以深切体察，设身处地，了解对方本质及其环境，做合乎情理的评价，万不可先人为主，臆断为事。 要成为一个有远见的老板，必须懂得人是有个『性』、有特征的，只有了解人的个『性』特点，才能够真正做到管理好公司。古人指出：用骏马去捕老鼠，不如用猫；饿汉得到宝玉，还不如得到一碗粥。用物、用人，在于得当；使用不当，埋没了宝物、人才，还收不到应有的效果。所以，在管理中应根据人的不同情况而采取不同的办法使用。这方面有许多正面见解，·现不妨从另外一个方面举8条识别人才的方法： (1)有德者不看重金钱，不能用物利去引诱他，可以让他管理财政； (2)勇敢者蔑视困难，不能用艰险去强迫他，可以让他处理紧急事务； (3)睿智者通达礼数，明于事理，不能假装诚信去欺骗他，可以让他负责要事； (4)愚拙者容易被欺骗，不可从事谈判、判断工作； (5)不忠者容易动摇，不可让其知道商机； (6)贪图钱财者容易引诱，不可管理钱财； (7)重情者容易变换观念，不可让其做决策者； (8)杂『乱』者容易把事情弄得『乱』七八糟，不可从事井然有序和长效『性』的工作。 获得人才，实际有一个爱才、用才的问题，也有一个获才的技巧问题。人才是客观存在的，是众多的，只要你发挥主观能动『性』，就能认识人才，获得人才。获才是有条件的，不具备条件，人才就难以获得。这需要： 1.慧眼识才 人才并非有三头六臂，和常人有显著的异处。人才也是常人，只是比常人多了一些专长和技术。认识人才，需要有哲学家的眼睛，辩证的思维，能透过现象看到本质。不能只看貌相、文凭、学历，更不能只看出生，籍贯等等。人才的本质是真才实学，没有真才实学就不是人才。 2.诚心爱才 所谓"诚心"，就是要真心爱才，爱才若命。不是搞花架子，表面上爱才，实际上并不爱，或者不会爱才，不会用才。三国时刘备为什么能请出诸葛亮，就是因为他真心爱才。心诚则灵，刘备三顾茅庐，终于得到孔明辅佐，建立了西蜀大业。 3.爱才有方 所谓"有方"，就是能够为人才的发展创造良好的生活。工作环境和条件。人才的效能发挥是需要一定环境和条件的。不为人才创造效能发挥的良好环境和条件，不能使人才处在最佳位置，发挥出应有作用，人才虽得，迟早还会失掉。 二、用人应避其短用其长 要做大公司，用人是关键。但任何人都有长短，用人不能面面俱到，必须避短用长，这样到处都可以发现人才。 用人就要用到位，用不到位，等于误用人才。小才大用，大才小用，都不是理想的用人准则，惟有适才专用，才能使人发挥他的极大能量。 事业为本，人才为重。事人相宜是"善任"的重要原则。 经营者要真正做到"善任"，首先应该从事业的全局出发，充分考虑人才的具体特点，把他放到合适岗位上。假如不把各人的才能用到最能发挥其作用的地方去，那对人才是一个压制，对事业是一种极大的浪费。 每个人的长处和才能各属特定类型，有的擅长分析，有的擅长综合，有的擅长技术，有的擅长管理，有的精通财务，有的善于交际，特定类型的才能应与特定的工作『性』质相适应。 工作对人的要求不同，才能与职务应该相称。给予他的职务应最能刺激他发挥自己的优势。职务以其所能和工作所需结合而授，叫"职以能授"，这样，既不勉为其难，也不无可事事。扬其所能，其工作自然积极，管理效能也必然提高。 当然，用人所长，并不是对人的短处视而不见，更不是任其发展，而是应做具体分析、具体对待。有些人的短处，说是缺点并非完全确切，因为它天然就是和某些长处相伴生的，它是长处的一个侧面。这类"短处"不能简单地用"减去"消除，只能暂时避开，而关键还在于怎么用它。用的得当，"短"亦即长。克雷洛夫有一段寓言说，某人要刮胡子，却怕剃刀锋利，搜集了一批钝剃刀，结果问题一点也解决不了！ 老板不仅要熟悉下属的长处，而且还应帮助下属认识自己的长处，使其认识到自己的优势，从而对自己的工作充满信心。老板应该经常向被管理人员提出这样的问题：为了更大地发挥你的作用，你还需要我做些什么？ 三、善于因事设人 要做大公司，有时候就是在办一些事情上遇到了妨碍，因为处理人事关系是管理人案桌上的大事，因为它属于开发人力资源的问题。解决不好这个问题，你就会被拖得精疲力尽。这就要求：看事情难易，不看人情深浅！ 简单地说，每个人都有自己的特长和弱项，然而一个办公室或一个公司里的职务就是那么多，如果根据取长弃短的原则给每个人安排一个职务，显然是不可能的。如果硬要安排，只能是形同虚设，毫无意义。 所以，高明的管理人善于因事设人，而不会因人设事；他会尽量坚持取长补短的原则，给每个下属安排一个最适合的职务，但又不顺从他们，而是在职务的限制下自由发挥。这就是因事设人。 "因人设事"之所以与"因事设人"相对立，是因为它们体现了两种不同的用人态度和方法。公司管理人不应该漠视公司的实际需要而安置"多余人"，安置"多余人"只能给公司带来人浮于事的不良效果。因此，"因人设事"是公司管理人不可不重视的戒律，而以"因事设人"为行之有效的用人原则。这就要求根据工作岗位的要求来挑选合适的人选，把合适的人才聘用到合适的职位上工作，加速公司工作效率。 一般来讲，"因人设事"有8大弊端： 1.使公司管理出现人员"拥挤"的现象，从而使公司效率低下； 2.给公司管理带来复杂的人际关系，以至于形成"关系网"； 3.由于人浮于事，从而使公司的具体工作没有秩序，没有标的； 4.会把公司的本位工作置于次要地位，而夸大人情的作用； 5.会使公司在复杂的人际网络中逐步失去内在的活力和竞争能力； 6.会使公司人才遭到创伤，因为不正常的人际关系会制约有用人才发挥作用； 7.会给公司岗位职责带来破坏作用； 8.会给公司带来"僧多粥少"的管理困境，从而造成经济效益短缺，财政支出浪费的现象。 "因人设事"的弊害非常多，最致命的一点是给公司恰如其分地运用人才带来负面效应，从而使公司彻底丧失内部管理机制，出现任人惟亲的恶果。 一位对公司抱有责任感的管理人，千万要在"因人设事"与"因事设人"两方面做出正确的选择，否则就会重创公司发展的活力。 与"因人设事"相对立，人要因事而设，这是不言自明的道理，具体做法是： 1.各就其位 事业为本，人才为重，人事两宜是用人的重要原则。人事两宜，包括两个含义：第一按照需要，量才使用。社会的发展不仅迫切需要各方面的人才，而且也为发挥人才的作用开辟了广阔的道路。积压人才，用非所学，不把人才分配到最能发挥其专长的地方去，强人所难，就会影响公司的发展。第二要了解人，而且要了解得彻底，还要有全面的观点，在使用人才时要职能相称，量才适用，适才所用。人才是有不同层次和类型的，要做到大才大用，小才小用，使相应的人才处于相应等级岗位，把人的才能、专长与岗位、职务、责任统一起来。 选人用人的时候，不仅要考虑全局，教育人们服从需要和分配，而且必须考虑人才的志趣、特长、气质、能力，做到合理使用，让每个人去干自己最擅长的工作，为他们提供充分施展才能的条件和机会，不要强人所难。这样既能避免大才小用，造成人才有余，浪费人才，也能避免小才大用，才不称职，贻误工作。 2.尽其所长 高明的管理人在管理人才时，总是根据人才的潜能、特长和品德合理地使用它们，分配给人才使用的权力必须足够使其发挥作用，如果出现错误，结合其优势督促人才合理改进，人才自然会愉快地接受。如果分配给人才的职位，根本不能发挥他们的才能，在这种情况下，人才连适应都来不及呢，哪里还能发挥什么天才呢？ 3.因人而宜 用人需根据人才的条件进行安排，人才发挥作用建功立业也同样需要有客观条件，条件不具备时，人才即使有比尔·盖茨、戴尔、杨致远的能力，也会徒劳而无功，发挥不了作用。另一方面，人才各有不同，有的人善于按最高管理者意思做事，能做到这点时，他不很容易满足；有的人志在管理好全局，全局管理好了，他就会高兴；有的人懂得管理社会事物，懂得什么事现在可以做，什么事将来可做，善于适可而止，长远安排；如果能辨别以上各种情况，那么这个管理人才能真正称为伯乐。 管理人要做一个现代的伯乐并不难，只要你在人与事的主次上恰当把握，就会做到因事设人，而不是因人设事。这样就会使公司形成每个人都能胜任自己的工作，每项工作都有合适的人来完成，从而提高公司工作的整体效益。一个公司要充满生机，前提是人人有其责，事事有人做，时时见效率。而这正是因事设人的益处。 四、不让"权力"绊住你自己 要做大公司，掌权是个技巧和艺术问题。对掌权者而言，始终把权力捆在自己身上显然是错误的，因为高明的授权法是既要下放一定的权力给部下，又不能给他们以全受重视的感觉；既要大胆信任，又要有一定的牵制。若想成为一名出『色』的成功管理人，就必须深谙此道。 一个成功的管理人应该懂得"一个人权力的应用在于让他们拥有权力"，掌握授权这一领导艺术，需要注意的是授权虽然重要，但并不是人人都会授权，授权不当比不授权造成的后果更严重。正确的授权做法是： 1.择人授权 即根据下级的能力大小和其他个『性』特征等区别授权。对于能力相对较强的人，宜多授一些权力，这样既可将事办好，又能锻炼人；但对于能力相对较弱的人，不宜一下子授予重权，否则就可能出现失误。同时，授权时应考虑被授权者的其他个『性』特征。对于『性』格外倾『性』明显者，授权让他解决人事关系及部门之间沟通协调的事容易成功；对于『性』格内倾『性』明显者授权他分析和研究某些问题则容易成功；对于要求做出迅速和灵活反应的工作，授权让多血质和胆汁质的人处理就能成功；对于要求持久、细致严谨的工作，授权让粘『液』质和抑郁质的人处理就可能效果良好。 2.当众授权 当众授权有利于使其他与被授权者相关的部门和个人清楚，管理人授予了谁什么权、权力大小和权力范围等，从而避免在今后处理授权范围内的事时出现程序混『乱』及其他部门和个人"不买账"的现象。 3.授权有根据 管理人以手谕、备忘录、授权书、委托书等书面形式授权具有三大好处：一是当别人不服时，可藉此为证；二是明确了其授权范围后，既限制下级做超越权限的事，又避免下级将其处理范围内的事上交，以请示为由，貌似尊重，实则用麻烦管理人的办法讨好管理人；三是避免管理人将授权之事置于脑后，又去处理其熟悉但并不重要的事。 4.授权后要保持一段时间的稳定，不要稍有偏差就将权收回。 如果授予一定权力后立即变更，会产生三个不利：一是等于向其他人宣布了自己在授权上有失误；二是权力收回后，自己负责处理此事的效果如果更差，则更产生副作用；三是容易使下级产生管理人放权却又不放心的感觉，觉得自己并不受管理人信任，有一种被欺骗感。因此，在授权后一段时间，即使被授权者表现欠佳，也应通过适当指导或创造一些有利条件让人以功补过，不必马上收权。 5.授权不授责 组织管理原则中一直有权责对等这一原则，但授权却是例外，即授权后并不要求被授权者承担对等的责任。因为权责对等原则是针对某一职位应该拥有的权力而言的，若没有这一权力，则这一职位就没有必要设立。而授权对于管理人来说是一种可为也可不为的权力，而不是必须为的义务。在这种情况下，管理人授权的实质就是请被授权者帮助他办事，是一种委托行为。因为，授权后，当被授权者将事情于得好的，应当给予奖励和表彰；当事情干得不如意时，管理人应该自己来承担责任，而不能将责任推给被授权者。 6.授权有禁区 尽管从某种角度说，管理人能够授出的权越多越好，但并不等于说管理人将所有权都授出去而自己挂了空衔最好。如果这样，公司就没有必要设立管理人了。在授权问题上存在禁区，有的权多授好，有的权少授甚至不授更好。一般来说，授权的禁区有：公司长远规划的批准权，重大人事安排权，公司技术改造和技术进步的发展方向决定权，重要法规制度的决定权，机构设置、变更及撤消决定权，对公司的重大行动及关键环节执行情况的检查权，对涉及面广或较敏感的情况的奖惩处置权，对其他事关总体『性』问题的决策权。 五、不要"镇压"下属 如果可能的话，要尽量使用请求或建议的口吻代替直接命令，只是要在讲述中表达清楚必须做什么。 "镇压"下属者，必失人心，必不能做大公司。管理人命令下属一定要改正某个错误或缺陷，是一种典型的强制『性』改变方式，如果没有必要，切记不要使用；如果非这样不可，发布命令时一定要注意下面几点原则： 1.要确定一个命令存在的实际必要。 你完全没有必要用发布一个命令的方式表明你是老板，如果你是负责人，人们绝不会不知道。 2.发布命令的你要表现出希望下面马上执行的神态。 3.绝不要发布你不能强制执行的命令。 某些没有经验的新老板常常做不到这一点，每当他们遇到命令执行不顺利的时候，就不知如何是好。 4.发布命令要清楚、完整、正确而简洁。 别人必须听明白你想要做什么，什么时候做，不能让他们去猜。 5.发布命令时要表现出绅士风度，不要拿出暴君的作风。 如果可能的话，要尽量使用请求或建议的口吻代替直接命令，只是要在讲述中表达清楚必须做什么。你发布命令的方式与这个命令被执行的好坏大有关系。 6.口头发布的命令必须要求别人给你重复一遍。 我认为这一条规则很重要，不容忽视。做不到这一点可能导致严重的错误或者误解。 7.命令少并不能减轻你的老板责任。 你应该在心中对形势有一个完整的概念，这样你就能够在紧急情况下，或者在没有得到你的上司的命令的情况下采取必要的措施。 8.监督你的命令的执行情况。 要记住，没有监督检查的命令就根本不能称其为一个命令，那只是一种美好的想法。这是非常重要的一点，也是执行人员、监督人员和新老板最应重视的一点。你应该把它写下来，压到你的办公桌的的玻璃板下面，这样你每时每刻只要坐下来就可以看到它，它能提醒你随时站起来走出去，到工作现场去检查工作。 命令总是令人不快的，除非迫不得已，否则禁止使用。 六、宽严要分明 要做大公司，最忌讳宽严失度，号令不明。号令不明的原因还与公司老板发布命令时的态度有关，太宽松了下属心不在焉，不当回事，太严厉了下属心惊胆战，一不小心就漏掉了一句话，但又不敢多问。因此，必须该宽则宽，该严则严！ 1.该宽的时候 上司比下属更加勤奋工作，是天经地义的事，上司理应鼓足全力地工作。因此，遇到分配给下属他所不愿负责的工作时，也毋需太在意。 有时你会遇到下属如此不愉快地回答："要我做啊！""你说要做，我就做。""科长，你自己负责不是更好吗？"遇到这种情形时，你最好不慌不忙，慢慢地对他说："是吗？好啊！我做好了！"然后自己认真地去做。 可能你会为此动怒，可能你会忿忿不平。"为什么我得处处顾虑到下属？世界上竟有如此不合情理的事？"但是切勿发怒，因为现在的你正受到公司上下全体同仁的注目。 如果你因此被认定为是"器量狭小，爱耍威风"，岂不是更糟，成为一个充满朝气而且宽宏大量的老板才是最主要的任务。 但这也只限于刚上任时，若你一直处处为下属着想，是会被下属看轻的。因此，在与下属稍微熟悉之后，就必须严格执行自己的命令。 刚上任时，若遇到讨厌的下属抵制时，你会采取什么样的方式呢？或许你会自忖："这家伙，等我习惯之后，一定要采取报复行动。"相信这是人之常情，也毋须为自己的想法感到羞耻。 或许你也可用上述的想法来改变自己的心情，不过，当你真正地习惯一切事物时，复仇的情绪早已消失了。 2.该严的时候 一般说来，公司和职员是平等的。因为职员是以雇用的契约为基础，方可成为该公司的职员，所以，两者可算是平等的。 但在公司体制内，上司与下属之间的关系，绝对不是平等的，而是上与下的关系。在对下属下达命令时，不可忽略了自己的立场。 昨天你仍和大家在同一岗位上，如今却只有你被擢升为老板，相信你必定有些顾虑。周围的同事亦习惯了以前的做法，在说话的语气和态度上，也不会有所改变。 起初由于众人无法适应新的转变，因此你亦不必太在意。但是，你必须尽早制造机会来明示你们之间的关系。若忽略了这一点，则有可能发生下属不遵从命令的情形。 你是以命令的心态面对下属，然而对方却误以为你只是单纯地与他聊天或者商量某件事情而已。 我们经常可以听见下面的对话。科长说："你认为a案和b案，哪一个比较妥当？"下属回答："a案不是比较好吗？"于是那位科长说："好吧！那就请你做吧"。 虽然这位下属说话的用词并不妥当，但是那位科长的语气更犯了大错误。因为无论你再如何地等待，下属也不会主动地去做事。此时，你应当明白地告诉他："那就这么决定了，你在这个星期内将它完成。" 只有该宽时宽，下属才能充分理解你的号令；该严时严，下属才不敢掉以轻心！ 七、掀起员工的热情和干劲 要做大公司，不能没有几个挺天立地的核心人物，必须要让员工产生"挑大梁"的欲望，为公司贡献才智。 作为老板，仅仅了解职员的内心愿望还不够，不要以为多发奖金，多说好话就能调动员工的积极『性』。人是很复杂的，要让他们为你卖命工作，需要你施展更细微的手段。 有几个方法可以让下属的需求获得充分满足，同时又能激发他们有"挑大梁"的热情和干劲，并以此来提高工作效率。 1.向他们描绘远景 管理人要让下属了解工作计划的全貌及看到他们自己努力的成果，员工愈了解公司目标，对公司的向心力愈高，也会更愿意充实自己，以配合公司的发展需要。 所以管理人要弄清楚自己在讲什么，不要把事实和意见混淆。 下属非常希望你和他们所服务的公司都是开放、诚实的，能不断提供给他们与工作有关的公司重大信息。 若未充分告知，员工会对公司没有归属感，能混就混，不然就老是想换个新的工作环境。 如果能获得充分告知，员工不必浪费时间、精力去打听小道消息，也能专心投入工作。 2.授予他们权力 授权不仅仅是封官任命，管理人在向下属分派工作时，也要授予他们权力，否则就不算授权，所以，要帮被授权者清除心理障碍，让他们觉得自己是在"独挑大梁"，肩负着一项完整的职责。 方法之一是让所有的相关人士知道被授权者的权责；另一个要点是，一旦授权之后，就不再干涉。 3.给他们好的评价 有些员工总是会抱怨说，管理人只有在员工出错的时候，才会注意到他们的存在。身为管理人的你，最好尽量给予下属正面的回馈，就是公开赞美你的员工，至于负面批评可以私下再提出。 4.听他们诉苦 不要打断下属的汇报，不要急于下结论，不要随便诊断，除非对方要求，否则不要随便提供建议，以免流于"瞎指挥"。 就算下属真的来找你商量工作，你的职责应该是协助下属发掘他的问题。所以，你只要提供信息和情绪上的支持，并避免说出类似"你一向都做得不错，不要搞砸了"之类的话。5.奖励他们的成就 认可下属的努力和成就，不但可以提高工作效率和士气，同时也可以有效建立其信心、提高忠诚度，并激励员工接受更大的挑战。 6.提供必要的训练 支持员工参加职业培训，如参加学习班，或公司付费的各种研讨会等，不但可提高下属士气，也可提供其必要的训练。教育训练会有助于减轻无聊情绪，降低工作压力，提高员工的创造力。 八、既要能唱黑脸，又要能唱白脸 对于要做大公司的老板而言，要会唱黑白脸。为什么？下属犯错是难免的，管理人应怎样去对待呢？那就要批评改正。批得轻，难以改正；批得重，容易形成对抗。我们认为管理人处理这种问题的好办法就是表演一场黑白脸的批评戏。 独角戏难唱，如果另有一个人配合，一搭一唱，效果必定很好。 例如，管理人严厉斥责一名年轻下属时，管理人的助理可以悄悄地将这名职员拉到另一个房间，扮演母亲的角『色』，告诉他："管理人是希望你将来能……"，如果觉得言过其实的话，也可以在后面加以叮嘱，以免其自满自大产生任何疏忽。 所以管理人一般扮演黑脸，对部下大而化之，强悍一些，而助理则应心思细密，缓解矛盾，从中调停，演一个白脸，这样，才能一起唱好这出戏。 有些管理人妄自逞能，一人演两角，一边称赞，一面叱责，结果弄得部下丈二和尚『摸』不着头脑，自己也弄得里外不是人。 在一般公司中，若要有效地进行赏罚，也必须由两个人来担任两个角『色』，合作来完成，不可奢想一人占两角。 因此，管理人要相机而动，掌握技巧。 1.当下属不愿认错时，决不含糊 批评斥责的目的是使部下改正缺点，以后不再重犯。所以对不愿认错的部下，一定要严加斥责，让黑脸占主角，白脸迟些上场，因为对这样的部下，要先挫其傲气，否则白脸过早上场，他还以为是援兵到了，更不愿改了。 2.对认错态度好的部下，点到为止，让白脸唱主角对待下属，切不可伤其自尊心，损了面子。脸皮薄的部下，不可过于严厉，点到即止，让白脸发挥更大作用。 3.你所选的白脸一定要可靠，配合得当才行 白脸的作用很关键，如果他信口开河，其后果将不堪设想。 聪明的、有能力的管理人，在下属出现失误时，懂得站在下属的立场上为他们排忧解难，当他们的挡箭牌。 批评他人必须掌握度，不能突破对方的心理承受能力，因为批评的目的是指出错在哪里，不是为个人出气，把他人整垮。批评者只是充满善意地向他人进忠告，忠告固然应该深刻，刺激信号应到位，力争让对方认识到过失的严重而幡然悔悟，但忠告必须使人能够忍受痛苦、自责、羞愧的折磨而不至于伤害自尊心。 九、将责备夹在称赞中 要做大公司的老板，必须明白当你要责备下属时，要有三种方法： 1.用优点激发缺点 当你不得不指出部属的错误时，最好的方式是什么呢？其实，这并不困难，只要在责备他错误的同时，说出他的优点。 美国著名的公司管理家玛丽·凯最懂得运用这一套。她要指责一个人的错误时，会先称赞他两件好处，指责前说一件，指责后再说一件，她自称这为"三明治技巧"。 这种技巧会产生什么效果呢？ 举个例子：你必须责备一位部属，因为他每天上班都会迟到15分钟。首先你得找出两件他做得非常好的事，比如他写的报告非常好，而且都能按时提交。由于这次你找他来，主要目的是责备他经常上班迟到，你必须和他在私下谈。你开始称赞他做得很好的某件事。 "小乔，你的报告写得真好，不仅结构严谨，而且一针见血，你的建议对我们促销活动大有帮助。" 现在该将肉放进三明治里去了--责备他的时候到了： "小乔，我们在早上也常想找你提供意见，可是你每天总是迟到15到20分钟，这对我们是种损失。有时候有客户从外地打电话来，我们想找你就是找不到。我们发现，有时候没有你的建议，我们真的不知道怎样办才好。我们需要你每天早上准时到，我希望从现在就这样。" 最后你再加另一件小乔自认为得意的工作，完成这块三明治："你知道的，由于你的研究报告都能准时提出，我对你的建议已养成了依赖『性』，我不能缺少你的建议，整个部门也是如此。" 注意例子中如何将责备夹在称赞当中，这样一来，小乔虽然受到了责备，却依然维持了他的自尊。他明白他对你和部门的重要『性』，也明白你要他准时上班。 2.给对方讲话的机会 任何一个人都会有情绪低『潮』、提不起劲、无法达成上司交待的任务的时候。而且，同样一件工作，有时候也会因时机。人的不同而砸锅。 某食品公司郊区分厂生产部的部长，他在激励部属时总是这么说："现在，正是我们公司面临生死存亡的关键时刻。各位能不能了解我们目前的困难？大家要加油啊!" 刚开始的时候，他这番话的确是造成了不小的作用，大家都非常努力，两年下来，就没有人再愿意拼命了。因为大家早就听腻了他那套老掉牙的说法了。其实从第二年开始生产部长就应该想些别的方法，而且是按每个人不同的个『性』加以个别辅导。 然而实际要做的时候就不那么简单了。就拿迟到这件事来说，你能随随便便责备一个一年迟到一二次的人吗？你能责备一个因为妻子突然病倒或是碰上交通堵塞而迟到的人吗？这么一想，到底什么时候可以责备，什么时候不能责备？光要判断这个就已经很难了。而且有时候还会产生相反的效果，带来不良的副作用。 那么，到底该怎么做才好？直接去问部属--这就是要诀。 "你怎么会做这种事？到底是怎么回事？" 很多时候你可以在部属的回答中找到问题的答案和解决之道。 "事实上是因为我忘了弄闹钟，所以就睡过头了。……以后我会注意不再犯这种错误。"如果部属很诚恳地道歉，你就一笑置之，不需要再责备他了，因为他已经有心要注意不再犯同样的错误了，就表示这件事到此结束，他以后会准时上班。 "这阵子很容易疲倦，有时候会失眠，再加上胃的情形不是很好，所以我想请假休息一段时间，到医院去做个检查……"如果部属是因为这种原因迟到的话，就不单是就业规则的问题，而是牵扯到健康方面的问题了。而且必须考虑到的不单是生理方面的问题，精神方面的健康管理也应该列人考虑范围。有时候甚至可能是因为家庭失和、赌博、女人或工作上的烦恼等原因造成的问题。如果不仔细找出真正的原因，是没有办法采取最有效的措施来解决部属的问题的。 然而部属不一定都会对你袒『露』实情，因此，也不能单听他一面之词就马上全面相信。将他说的话当作部分的参考，仔细观察他在回答时的所有反应，包括沉默、狼狈、叹息……等任何神『色』，然后在你继续问他的时候，可以再加上一句"事情真的是你说的这样子吗？"如果能确实掌握住问题的重点，事情就会出乎意料地简单，他会把所有的事情都说出来："事实上是这样子的……"既然了解了问题出在哪里，就可以相互讨论解决的对策。如果能辅导他自主地去解决问题的话，问题自然会迎刃而解。如果你一味相信自己的权威及经验，擅自揣测对方的困扰的话，事情会演变成什么样？请好好深思一下这个问题吧！ 3.把意见摆到桌面上 部属里有些人会任意中伤他人，对自己讨厌的同事使出些小手段。这些人的确很难管理，但身为一个主管却不能因此就不闻不问。 这是发生在某公司的事情。某女职员向部长抱怨："科长不管我们端茶、送文件去，总是头抬也不抬，不说一句话，摆出一副道貌岸然的面孔。麻烦部长跟他说一说，请他对女职员亲切点好吗？" 另外某公司某位年轻的外勤职员向经理反映，"我们每天风雨无阻地在外奔波，回公司时，漫不经心在处理事务的部长和科长却装作没看到似地，连招呼也不打一声，真令人火大！" 如果单听这些片面之词，的确有些人会对公司里这些冷漠、不识大体、自我中心的人大表不满，可是，来说是非者，才是是非人，这些抱怨、不满才是真正的自我中心、单方面的不满。 以前面那位女『性』职员为例。科长的解释是"板着面孔'砰'地一声放下茶杯，茶溅出来也不擦一擦。文件弄湿了也装作没看到，还要上司对她亲切点，我真搞不懂？" 部长听了之后对科长说："我知道了。我会叫女职员们改善工作态度，可是你要先答应一件事。下次女职员们端茶来时要对人家说声'谢谢！'。" 而且他还告诉女职员"以后端茶进去时要说声'科长，茶泡好了'或是'科长，请用茶'。不然对方可能不会注意到。" 部长这么沟通之后的第二天起整个气氛就改变了。两方面都高兴地向他反映："谢谢你了，部长。对方的确反省改过了。" 他答道："其实我也没有说教什么的。只是告诉他要'打声招呼'而已。你希望别人怎么做之前，要自己先这么做。" 而另外那个外勤职员，经理对他说"要解决这问题没什么困难，你回公司时先到科长面前大声说句'报告，我回来了'，然后再到经理那大声说'报告，我回来了'，他们一定会对你说句'辛苦了'。" 年轻职员听了之后搔搔头就走了。此后他就不会再跑到经理面前发牢『骚』了。而据说他有意见时都会明明白白地在大家面前说出来。案例 1.以人为本，聚焦于人 以人为本，充分调动人的积极『性』、创造『性』。鲁冠球基于"企业即人"的思想，在组织生产和开拓市场时，充分强调人的价值，重视对员工素质的培养，把"领导生产"这种传统观念转变到"领导人"这一新的管理观念，把思想教育重点放在培养员工应该"做什么样的一个人活得才有意义"的高度上，让广大员工形成热爱企业，关心集体的观念。这种观念形成员工"想主人事。干主人活、尽主人责、享主人乐"的自觉行动，还把培养员工"老板意识、老板行为、老板收入"作为深化企业改革的内容。1983年鲁冠球第一次向全市招收高中毕业生，1984年在浙江乡镇企业中第一个花钱引进大学毕业生，同时，又采取送员工上大学，投资办教育，企业内进行员工岗位轮训等办法，使员工素质普遍提高，高质量和高效益也就自然而然了。 出一流的产品，创一流的企业，关键是什么？ 鲁冠球爽快地回答：人。 在生产力三要素中，人是第一位的，人是企业的主宰，直接影响着企业各项工作的开展。 在保证产品优质的同时，鲁冠球把聚焦点集中到"人"上。 为了挖掘"人"的潜能，他大刀阔斧地进行用工、分配、奖励制度的改革。 在管理上提出"洋为中用，农为工用"，经过多年的『摸』索，形成了比较完善的分配和管理体系。对用工、岗位、收入等等实行的是动态管理，如，在用工上，实行阶梯式用工制度，采用四种用工制度，即固定工、合同工、试用合同工和临时工，既可逐级上升，也可一降到底。岗位也是一样，如果完不成岗位工作目标，下一年你的岗位就要公开招聘。分配方面，前后经历了三个阶段，从1982年9月起，在兼采农村联产责任制和工业中计件工资制长处的基础上，试行了"联产计酬浮动工资制"，职工的收入按企业『毛』利润的多少来浮动。在企业内部分配中，针对不同的岗位和工作『性』质，采用四种工资制度、五种分配类别、六种奖励形式的"四、五、六构造式"：一线人员根据完成工时的定额。原材料消耗定额、质量定额部分发放，超产越高，其所得浮动工资越高；对二、三线人员，按不同工种、工作岗位制定工作标准，进行百分考核，实行"五档十五级"考评。在管理上，"万向"这么多年来最根本的一条就是，一定要落实好企业内部的经济责任制，也就是要搞好"一包"（承包）、"三改"（改固定工资为浮动工资，改干部任命为聘用制，改固定工为合同工）。只有这样，才能真正提高职工的积极『性』，提高企业素质。 "千军易得，一将难求。"鲁冠球从企业经营实践中体会到：奖金缺少，可以借贷；物资缺乏，可以采购；劳力没有，可以招收；科技难题还可委托大专院校、大厂帮助解决，但深深觉得经营者不可任意替代，搞好经济的关键是人才，抓住经济就要抓住人才。作为企业领导人就要及时发现人才，善于使用人才。 什么是人才，各个不同历史时期，人才的标准都不一样，有的甚至截然相反。党的十一届三中全会后，党的工作转到以经济建设为中心的轨道上来，我们对人才的认识应该以生产力为标准，作为企业来说，能发展生产，解决企业实际问题的就是人才。 观念的转变是根本的转变，在人才的使用上也要转变观念，"金无足赤，人无完人"，企业领导要善于发现人才，大胆使用人才、在这方面，万向集团公司也有过经验教训。1987年，他们搞了一个养殖场，因为经营人才不理想，连年亏损，集体资金流失407万元；1992年，选派了一位搞农业、养殖业有基础的人去任场长，加强了管理，一年就扭亏为盈。养殖场其他条件都没有变，就是选择了一个好的经营者。对有这样或那样缺点，但有一技之长的人应扬长避短，可以通过正面引导，交派任务，大胆放手，检查督促的办法，让其作出贡献。集团公司汽车配件厂一位同志长期从事热处理工作，懂技术肯钻研，头脑聪明、曾任车间主任，后因故免职。他嫌收入少去"抓黄鱼"，还有要"走"的打算。对这样的人要不要用，曾有过分歧。为了发挥他的长处，为企业服务，根据他几次协助某工学院工厂制造炉子的经历，冒着风险叫他担任要花320万元成本的连续式自动气体渗碳炉的试制工作。他接受任务后，带了20名职工白天黑夜干，连星期天、脚压伤也不休息，克服了原材料、技术上的重重困难，只花了5个多月时间，就完成了别人要花一年多时间才能完成的任务。经测试，质量比买的好，还节约了131.2万元，按合同规定，万向集团公司奖了他7.25万元。他在本岗位有用武之地，靠第一职业致了富，"黄鱼"就不去抓了，而是将全部精力都贡献给了集团公司。 2.任用能人，深挖潜质 人本主义的管理思想给人开创了管理的新境界，企业管理者开始逐渐由过去的硬『性』管理转变为重视对人的激励和人才潜能的挖掘上。在这一点上，荣海很具有代表『性』。 海星集团老总荣海几乎从没脱离过校园环境，比一般人更深知"学习"的重要『性』，"我们很注意向国外同类公司学习，学人家怎么做。我和一些国际水平的先进公司的高层管理人员接触很多。再就是自己平时多留心、多学习、注意观察，这些信息会散见于很多渠道。" 如果不是在极正式的场合，海星的员工一般称呼荣海为"荣老师"而不是"荣总"，这不仅因为荣海的教授身份，以及这些员工大都比较年轻。离开学校不久，更因为在荣海身上体现出来的学习精神和学习能力所起的表率作用。一位海星的资深经理人对他部门的新员工说："判断一个同事是不是'老海星'，有个可靠的方法：你只要仔细观察，看他的言谈举止和处理风格是不是有点儿荣老师的'意思'。" 和大多数中国的it一样，海星崛起靠的也是"贸易先行"，先做别人的代理，后做自己的品牌。1991年5月，荣海接受康柏公司异常苛刻的合作条件，成为康柏的西北地区总代理并大获成功，海星由此驶人调整发展的快车道。 1992年底，海星科技实业（集团）公司宣告成立；1993年11月，第一家海星超市开始营业，至今已在陕西各地拥有对家分店；1995年，海星的pc机销售产值达10亿元，列全国第一；1996年5月，海星自有品牌"海星电脑"正式批量生产，"荣氏"果汁饮料同时登场；l999年初取得英国保诚公司1200万美元的第一笔直接投资（协议投资总额3600万美元）；1999年6月，海星现代科技股份有限公司隆重上市，海星集团和西安交通大学股份制合作的"海星信息研究院"即将挂牌…… "我认为中国企业界的一个误区就是：一定要你懂的事情你才能去做。这是个根本错误的说法。企业家靠两个方面：一是有形的资产，一是关于人的资本；要做的无非是三件事情：用好人、用好资金、把握好方向。懂得一件事具体怎么做、再把它做好，那是工程师的事情，不是企业家的事情。 "企业家的职责就是用好一批工程师、经济师、市场设计师。你要裁决的是，当这批人认为产业很有发展时，你要做出一个正确的结论：行，这个行业是可以做的！"荣海如是说。 任何一个民营企业在发展的初始阶段，都不可避免会带有浓重的创始人的个人『色』彩，在一定时期和一定程度上，"一人决策"不是件坏事。但公司做大了，再能干的人也无法事必躬亲。人才当然要用，如何取舍，标准的背后是观念。荣海认为： "公司发展到一定程度，还是要用能人，无论如何要有。传统上首先是品德要好，其次是才华；强调品德过多，没有才华，就担当不起技术的责任，那还是小作坊式、落后的家族封建管理模式。 "用能人，约束机制必须相当健全，监控手段、奖罚手段要全、要强。一个能够任用能人的机制，应该首先是制度强有力。" 荣海所谓"强有力"的制度，其实是一种深具中国特『色』的观念，是"制度底下的情感机制"，讲约束，更讲激励：首先要有制度，有一个大的原则，在原则下可以作一些微调，通过感情因素的加入增强凝聚力，反过来更好地推行制度，而制度的目的，完全在于更好地激发人『性』、发挥人的潜力。荣海曾谈到： "单纯讲制度，很多人都会走，在中国有制度的地方很多，我为什么要跟你干？反过来说，光讲情感没有制度，就是一团糟，人人都跟你讲条件，人人都说我是功臣，你怎么办？必须把两者『揉』合在一起，创造一种有中国特『色』的管理方式。" 海星的高层管理人员70％出自西安交通大学之门，每个人都有最少5年以上的海星工龄，年龄都在33岁到42岁之间。是这样一个结构完善了"制度底下的情感机制"，也是"制度底下的情感机制"稳定了这样一个结构。 海星有一批很不错的年轻人，这是公司的中坚力量。荣海确实要让这些人脱颖而出。以前这方面做得却不是很够，荣海曾这样自省： "我的『性』格不是能够很放手，管得还比较严，对公司而言，在某种程度上讲，这是把别人的发展机会自觉不自觉就给剥夺了。我这么一直'罩'下去，对公司的发展不是一件好事。现在要更多地为他们创造环境、更多地让他们走上前台，去发挥自己的潜质。" 3.柔情管理，水涨船高 虽说陶新康是私企的大老板，可他认为对员工的思想教育同国企一样重要。任何企业都要一种敬业精神，这于国家于企业于社会都有利。 其实，凡有群体的地方，凡是为了一个共同的事业，受共同利益的驱使而在同一条船上风雨同舟的，都必有十分高效的合作和强烈的团队精神，私企由于生存条件的特殊『性』更是如此。新高『潮』员工用他们自觉的行动来演示这种凝聚力：在一个万籁俱寂，人们沉沉入梦的时刻，某分厂偶尔发生了一起火警，顿时一人呼救。百人响应，短短十分钟冲到现场扑火的警卫人员和普通员工竟达100多人，一举将火扑灭。居然有如此众多的群众到场，可见日夜坚守岗位的新高『潮』人是何等心疼他们共有的"家"。 某分厂一名员工工作中不幸伤臂而致残，没有号召没有动员，仅3天内就有1000多名员工自觉募捐3万多元给这位不幸者。 最有说服力的是一年一度的义务献血，公司一纸通知下达各分厂，马上就超过几百人报名，他们说："上次轮不上，这次一定要献，我献了血，别人就可以不献。早日完成任务大家脸上有光彩。"这里，全然没有某些企业惯于实行的那种按工号抽签、抽中的垂头丧气，余下的兴高采烈，献血之日临阵脱逃的怪现象。 桩桩件件充满人情味的好事传到陶总耳朵里，使这位商场硬汉子也为之动容。下有员工对企业的滴水之情。上必有企业对员工的"涌泉相报"。陶老板随即大笔一挥，总公司一次拿出了100万元购买1000台彩电，分发给每个员工宿舍一台，又指示阅览室和舞厅必须全天候开放，让员工在紧张工作的8小时后，有丰富多彩的业余生活。有融洽的人际关系，新高『潮』基业能不兴旺发达、蒸蒸日上？就这样，陶新康和他的新高『潮』坐上了中国私企的第二把交椅。新高『潮』木业（集团）目前下属企业20家，固定资产十几亿元，员工10000人，其中各类管理及科技人员230名，其下属新加、新福等20家大型木业企业覆盖了浦东、南汇。奉贤、青浦、嘉定和江苏常州市，总占地面积达50万平方米，新高『潮』的产品远销欧美和全国25个省市地区。1998年新高『潮』集团实现销售产值30亿，利润3亿元。2000年产值达50亿元。 4.用知识"育种"，以资本"树苗" 1997年至1998年间，上海中路集团陈荣一度为手中数亿元找不到方向的资本发愁。他曾挖空心思钻研过皮革制造产业，中国那么多的牛羊皮，为什么意大利的皮制品仍源源人境？我能不能做这件事？成算如何？陈荣并没有急于下手。他要把手中的几个亿变成几十个亿、上百亿，他不再简单地相信自己的感觉。 现在的陈荣该做什么？他不拍脑袋，因为拍脑袋可以决策一个几百万几千万的项目，但为1个亿乃至几个亿的资本寻找方向时，感觉的保险系数就远不如理『性』分析来得高。 他现在的"动物『药』厂"项目的选定得益于公司设在证券大厦的投资部。投资部分别将最为热门的信息产业、资产重组和生物工程作为资本投向搜索目标，寻找投资方向。 投资部6名职员明确定位、分向搜寻。一位叫程裕的小伙子通过近一年的搜索，终于发现了扬州大学的成国祥博士。成博士从事的是转基因动物作为生物反应器生产『药』物蛋白的研究与开发、动物克隆研究和开发。为请动成博士，说不清程裕是几顾茅庐。成国祥最终给陈荣的印象是，这是个既有理论又有实践的博士，成国祥手中的法宝极可能会在以后几年为他带来几十、几百亿元的产值。 其实陈荣一直不大认同买一项成果占领一方市场的做法。他把这种做法比作是"买树苗"，树苗长大结果，或一年或两年，总有终时。他的做法是要把"育种"人挖来，不断地有"树苗"育成，不断地有树长成。这次成国祥和他领导的课题组主要成员被请至中路，便是这种思想的具体体现。 成国祥和陈荣的命运被绑在了一起。陈荣投资1亿元，成国祥以其技术入股。从扬州到上海，成国祥除优厚的工作待遇外，现在还成了公司的股权人。 陈荣和他的搭档成国祥，可以说是命运休戚相关z如果生物工程运作成功，那么陈荣将在中国社会这个大坐标上占居显著的位置。 做自己的事业 五积极创新--做大公司的惟一之路 一、没有创新，就只能越来越落后 一个公司不懂得创新，等于自己把自己推向绝路，更说不上做大的问题了。道理很简单，你不变，别人变，等于你越来越落后；你落后了，还要出路吗？ 公司的生存发展决不能靠公司老板的一意孤行、墨守成规、一成不变，公司只有通过公司老板坚持不懈的创新，才能使公司有市场、有生命力，公司才能获得成功。同时，公司老板自己也能获得应有的回报和创新魅力。 多半的部属，往往会忽略所在单位的工作规则。 因此，公司老板经常质问部属："目前公司有哪些条文规定？请你加以说明。" 公司老板以为：若不这样，部属在精神上根本不会关心到这个问题，更甭提以这些规则为基准，来从事他的工作。若真是这样，那么这种公司老板只是在做表面工作，忽略了工作真正的内涵。 另一个问题则是关于规则本身。规则的制订，目的在使一些暧昧不明的事项，经过明确判断，定出一些共同的标准。因此，它是具有时间『性』的，同时，也是为适应时代、环境而订出来的，因而绝非是千古不变的定律。当时代递嬗、环境变迁时，必然也会跟着失去合理『性』或时间『性』，因此，如何使规定切合实际的需要，这是公司老板工作最重要的一环。 这里有一则故事，大意是说："有一个不擅指挥、无能的连长，获得了一项最高荣誉，原因来自一个规定：'凡连队中有任何官兵，在军事演习时，获得最高成绩，则连长可获最高荣誉。'"这项规定在当初制订时，可能基于某种因素，但在今日实施起来，则显然过于迂腐，因此才会产生无能长官接受褒奖的情形。 在你的周围，有类似这种滑稽的规则吗？例如：以发生意外事故记录的多寡，来表彰员工，像这项规定，同时运用在危险『性』少，及危险『性』高又忙碌的工作场所，未免过于笼统。表扬无事故记录的员工，固然很好，但却要仔细考虑各种不同的情况，再拟订其适当规则。 假使墨守成规、不加改善，则表面上看起来妥善完备的规定，实行起来往往会引起料想不到的纠纷。规则是人制订的，但往往规则一订，却回过头来把人套住。也就是说，当初制订时，是大家绞尽脑汁想出来的，但经过一段时间后，就与实际需要脱节，而产生种种缺陷。若要加以修正，则须花费相当的时间和精力，因此，人们只好继续墨守成规，成为规则下的牺牲品。 总之，一个公司老板必须时时注意自己所订的规则，是否有不合情理之处或不切实际需要。一旦发现有这种情形，就应当拿出魄力，不畏艰难，确实地加以创新，这一点是千万不可忽略的。创新越多，你的公司就越充满活力。 二、有创新，才能突破常规 美国著名管理大师杰弗里说："创新是做大公司惟一之路"。没有创新，公司管理者肯定会毫无作战能力。也根本不可能有继续做大的可能。创新即突破常规，创造机遇，找到新招。 创新意识，犹如一层窗户纸，不捅破不明白，而捅破这层窗户纸是十分容易的，一旦捅破，一切都明明白白了。 其一，我们将要面对的未来世界，不是一个固步自封的世界，而是一个充满竞争的世界；而这种竞争，主要是创造力和创造『性』的竞争。其二，真正创造『性』活动的指向，基本出发点不应当是要妨碍别人干什么，而应当促进人类社会活动（也包括自己所创事业）的进展；"布里丹的驴子"的故事很能说明问题。 有一头驴子，它肚子很饿，而在它面前两个不同方向上等距离地有两堆同样大小、同样种类的料草。驴子犯了愁，由于两堆料草和它的距离相等、料草又是同样的数量和质量，所以它无所适从，不知应该到哪堆料草去才是最短距离，才最省力气，于是在犹豫愁苦中饿死在原地了。 这个故事无所谓真实，但它的寓意是深刻的，除了故事创造者们的批驳布里丹环境决定意识的观点外，它还揭示人们：许多时候，只要有点创造意识，就会焕发创造行动，就会有活力；而呆板凝滞是足以扼杀创造『性』的。 前几年，有个人卖一块铜，喊价28万美元，好奇的记者一打听，方知此人是个艺术家。不过，对于一块只值9美元的铜来说，他的价格是个天价。他被请进电视台。讲述了他的道理：一块铜价值9美元，如果制成门柄，价值就增值为21美元，如果制成工艺品，价值就变成300美元，如果制成纪念碑，价值就应该值280000美元。他的创意打动了华尔街一位金融家，结果那块铜最终制成了一尊优美的胸像--也就是一位成功人士的纪念碑，最终价值为30万美元。从9美元到30万美元之间的差距就是创造力，或者说创造力的价格。 奥列佛·温特·怀斯曾说："人的智慧如果滋生为一个新点子时它就永远超越了它原来的样子，不会恢复本来面目。" 创造力本身不是奇迹，人人都具备它，但它产生的成果却应该被冠以奇迹美称。至于创造力的含义，我们这样来理解它： 1.创造力 对你来说，只要是新的点子的产生，都应归于创造力，也就是说创造力就是创新的能力。 这一点需要强调的是，只要对你来讲是新点子就行了，因为别人在你之前完全可能已经有过你的想法了。 另外，创造力的含义还得包括以下三点： 2.创造发明 也就是将创意实际运用。 3.有创造力的想法 这是与身俱来的天赋。只不过有很多人需要通过学习、训练、指导、开发和应用而已。总的来说这是解决日常生活问题的一项优秀技能。 4.有创造力的人 他们的特点是能够克服各种对创造力的妨碍，特别是自己无意中对自己的束缚，并充分地应用创造能力改造生活和各种层面。 须牢记一条真理：我们每个人都可以应用创造力，同时在应用中增强这种可爱的能力。 也许有人认为，高智商就意味着高超的创造力。但这是一种错觉，至少不完全对。 已故的肖尔米克斯博士是世界经济理论界的泰斗，在他获得经济学界某个最高级别的大奖后，回到故乡，并拜访了当年就读的中学。他自己也很惊讶当时成绩的一般，再看智商时，智商分数不过叨，也普通得无奇可言。他愉快地解释："创造了不起的经济理论其实不算奇迹，只有战胜自己的智商才真正了不起。" 这表明智商不等于创造力的道理，并为众多苦于智商不高的人们提高创造力，指出了增强信心和依据。 令人惊奇的是，几乎所有时代的心理学家们都发现成人欠缺创造力，这个现象令很多成人担心和焦虑。从而认定创造力可能是某种天赋，并非人普遍具有的本能之一。这一点，从研究资料中显示出来，心理学家们针对45岁的年龄层进行创造力测验，结果只有5％的人被认定为有创造力。接着又对20至45岁之间的成人进行创造力测验，结果竟然也只有5％的人合格。这个结果令心理学家们万分沮丧，几乎要判定创造力是特殊人物才具有的能力。 但是，接下来的测验却令人鼓舞，因为在17岁年龄段的结果达到了10％以上更惊讶的结果是，5岁儿童中，具有创造力的人竟然高达90％，它表明，人们的创造力是生来就有的。只是随着年岁的增长遭到了抑制而已。有理由认为，就是在抑制状态下，人的创造力并没有彻底丧失，而是处于隐蔽状态，未曾发挥而已。 人的创造力是没有极限的，惟一的限制来自你所接受的知识系统、道德系统和价值系统。这些系统常常妨碍人们的创造力。由于这些系统的纷繁复杂，很多人在其中受到空前束缚，甚至认为自己没有创意。殊不知，任何一种系统都是人创造的，所以，你有权利持怀疑态度。 通常情况下，人的障碍在于，没有真实面对自己的问题，而根据各种系统的成见来判断自己能做或不能做。他们被先人之见害得很苦。其实，有很多你深信不疑的事情，可能是垃圾，它阻挡你的创造力。每当你察觉被某种信念所限制时，不妨删除它，用一个能够保留和有助益的信念来取代。 作为公司管理者在善于把有碍于创造力的"绊脚石"克服掉，找到适合于自己的致胜之路。 三、因循守旧不会有好结果 有些公司越办越差，就是因为缺乏创造机会的本领！创造机会需要主动『性』！一个充满创新精神的老板能够带领公司不断地从成功走向成功；而一个因循守旧、缺乏创新意识的公司老板，必然会使公司陷入窘境甚至退出市场。 老板应该时时都要有创意，充满创新精神。因此，老板应该常常带给大家新观念、新刺激，否则团体难以有进步和发展。要是老板满于现状，将会使大家变得守成，这样就会退步。当然，创新不是浅薄的随意决定，而是老板在追求理想的过程中，从深刻的思考、困苦和折磨里得到一些充满创意的想法。事实将证明，创新对一个公司来说是多么的重要。 以进攻『性』为主的经营战略，可以叫做攻势经营战略。攻势经营战略的特点就在"攻"字上。攻是势的核心，势是攻的基础。有势无攻，势将无从发挥；有攻无势，攻将难达目的。攻势合一，方能大展其威。开展多角度、广泛围、全方位的攻势经营，是在有计划商品经济条件下，公司应采取的一种重要经营战略。因为公司处在商品激烈竞争环境包围之中，不进则退，不攻则败，不兴则衰，只有主动进攻，才能取得成功和胜利。 正确运用攻势经营战略，说到底就在于正确处理攻与守的矛盾关系。攻势经营战略的内在矛盾构成因素就是攻与守。攻势总是与守势相联系在一起的。没有守势，攻势也就不能存在。因为公司要发展，离不开基础。基础的强弱直接决定着攻的势头大小、力量强弱，直接决定着攻的胜负结果。而基础的存在离不开"守势"。守不住就攻不成，守不好也会影响攻的胜负。所以，从这个意义上讲，守势是攻势的前提和条件，没有守势也就无所谓攻势。同样，守势也离不开攻势。守势固然重要，但只守不攻，再坚固的基础也守不住。这是因为，商品经济的发展处在日新月异的状态中，今天的名牌，到明天就可能转化为旧牌子；今天的创新，到明天就可能转为守旧。如果公司不采取主动攻势，不断出击，不断创新，就必然要被滚滚翻动的商品大『潮』所淹没。从这个意义上讲，攻势是绝对的，守势是相对的，攻势是守势存在的前提和条件。 攻势与守势不仅是相互联系、互为条件、相互制约的，而且也是相互渗透、互相转化的。在商品经营世界里，攻中有守，守中有攻。公司的"守势"并不是被动的、静止的，而是主动的守势，是渗透着攻势的守势，是守中有攻，守中求攻，守攻相合，守攻同一。同样，公司的"攻势"也是攻中有守。公司的攻势虽然是绝对的，但是，它的绝对『性』来自守势的相对『性』，是与守势相结合而存在的。没有守势的相对『性』，也就不存在攻势的绝对『性』，单纯的攻势是没有的，因为公司的发展不会是一帆风顺的，求攻必须求守，只有攻中有守，攻中求守，攻守同盟，合二为一，才能真正发挥攻势的巨大威力。公司从创业开始，以攻势为主。当创业已成，攻势就转化为守势。公司的扩大再生产是公司生存和发展的源泉，而要扩大再生产，就必须谋求攻势，谋求出击，这样，守势又转化为攻势。公司的守势与攻势的相互转化、不断更替，推动着公司一步步向前发展。创新是针对未来的需要。这种需要可能业已存在，但所采取的解决方法未能令人满意，例如过去的交通运输工具，在速度、舒适及安全等方面，不能适应将来这些方面的需要。另外，也有许多需要是过去所没有的，例如防治污染、节省能源消耗等等。所以可以说，将来众多组织的存在价值，就在于能对这些未来需要有所贡献。 创新并非指一种新学说、新知识或新发明，而是指一系列的实际行动对于其相关的外部环境（如市场）产生某种影响作用。过去曾有许多伟大的发现或发明，在世界上出现并存在了一段漫长的时间，但因缺乏资源及行动的支持，对于现实世界并未产生任何改变作用，它们都不算创新。 这种创新属于社会或心理程序，而非技术程序。一种新的事物或行为能否被人们接受，并非纯粹取决于技术因素甚至经济因素。由于人们接受新的事物，需要改变其观念、知识和行为模式，因此新事物每每遭受抗拒，这是属于社会及心理作用的范围，因此要获得成功的创新，往往要针对这方面因素着手。 随着科技的进步，市场的迅速扩大，近年来的创新所需要的往往是各方面知识和技术的结合，必须使用昂贵的设备，尤其是创新的推广费用数额庞大。诸如此类的条件，几乎都不是单个的"创业家"、"发明家"所能具备和拥有的。于是这方面的创新活动，很自然地落在组织身上；这样的组织拥有各方面的人才、设备和资金，其创新能力远非个别"创业家"、"发明家"所能比拟。这是一个飞速变化的时代，"这里将只有两种老板--应时而动的和已经死亡的"。现在的厂家是在一个工厂越来越多，产品越来越多的，而消费规模却基本固定的世界里，不拿出新的东西来，是难以长期吸引消费者的。 就公司的发展来说，常规管理就像在走路，创新管理则是在跳跃。拿人来说，走得快慢的区别，是在平面行进10米还是20米的区别。但老是走是不够的，因为你老是在平面。可是如果在走的时候再加一个动作--跳，那么你就从平面跃升了。从10米走到20米，就是我们在管理中所用的改良，从一层跃升到二层，就是我们在管理中所用的创新。跃升的基础在平面，跃升的动力在于不满于老是在平面。人不能老在平面，公司不能老不跃进。不然，就只有一个结果--不进则退。 日本是一个富于创新精神的民族，因为他们资源少，资源少却想创造出更多的财富，怎么办？只有从创新找出路。自1979年索尼公司发明随身听以来，到1992年公司已开发了227种不同的品种，大约每三周就有一个新产品面世。而比尔·盖茨之所以能成为世界上最富有的人，就在于他有一个创新能力绝佳的头脑，能够"无中生有"。 这些都说明了"惟一持久的竞争优势来自比竞争更快的革新"，现在的情形是要么革新、不断创造。要么就是死亡和破产。 四、跳出模仿的怪圈 一个公司没有个『性』特点，即使暂时做大事，也终会不复存在。很多公司都想使自己有一点特『色』，即个『性』化，但又苦于无路、无计可寻，所以开始模仿那些成功公司，一天两天过去了，一个月两个月过去了，一年两年过去了，结果就跳不出模仿的圈子，反而束缚了自己的创造力。这是要命的！ 公司老板的创新一定要有自己的风格，否则谈不上有自己的创新魅力。创新不能成为"模仿者"，而是公司老板在激烈市场竞争中，根据自己的风格对产品进行各种改进、变换和扩充，使产品更有应变力和竞争能力。 现代人追求的是个『性』，社会发展也要"有自己特『色』"，的确，没了个『性』，没了特『色』，变得与众人一样，岂不无聊。 同样，公司老板和部下的关系也要有一种特殊的风格，即不同于做威做福，也不同于绝对服从，甚至逆来顺受。 举例来说，大家都知道，马术的最高境界是"鞍上无人，鞍下无马"，这正是鞍上有人，鞍下有马的极致。 而达到这一极致，则是人与马不断冲撞，控制与反控制，动用利益与恐吓交错的手法，使人的统治术与马的反抗达到一种默契与和谐。最后达到较高境界，可以说，此时，风格已经形成。 同样，公司老板与部下之间难免会有磕磕绊绊。无法容忍部属反抗的公司老板，愚蠢至极；而不知反抗公司老板的部下，则全无智力可言。因为： 1.这种反抗像新鲜血『液』，它能使僵化的机体重新活跃。 如果公司只有公司老板一人说了算，部下只会被动地服从，那么这样的机制早已失去活力。 2.反抗可以改善公司老板与属下的关系。 公司老板指挥手下众多兵马，难免有时不公正或无故挑剔，影响了上下之间正常关系的发展。而部下的反抗则使公司老板打了一针清醒剂，提醒他悬崖勒马。 因此，公司老板与部下之间应该达成有反抗又有妥协、有和谐又有冲突这样一种独具风格的关系，它能使上下之间的关系永远充满活力。 五、把别人的智慧变成自己的 要做大公司，把别人创新意识吸收成自己的，是必不可少的途径。 公司管理者如何进行智力创新呢？或者说用哪些招术进行智力创新呢？那就是要把别人的创新智慧变成自己的财富。 "事业在人"，这句话是千真万确的。任何经营只有在有了称职的创新人才之后才能发展下去，无论具有怎样优秀历史和传统的公司，如果没有正确继承其传统的人，也将会逐渐衰败。经营的组织、手段固然重要，但掌握并使之发生效力的仍旧是人，不管创造了多么完善的组织，引进了多么新的技术，如果没有使之发生效力的人，也就无从取得成果，也就不能完成其公司使命。可以说，公司能否既对社会做出贡献，又使本身昌盛地发展下去，其关键在于创新人才。 就经营事业而言，最重要的首先是寻求创新人才，培育创新人才。 还在公司规模很小的时候，松下幸之助就常常对职工们说："如果有人问'你们那是做什么的？'就请你们回答'松下电器公司是培育创新人才的。我们公司生产电器产品，但出生产品之前，首先培育出人才。'"生产优质产品是公司的使命，为此必须培育出与之相适应的创新人才，有了创新人才自然就能生产出优质产品。松下幸之助在当时富于年轻人的志气，就用上面那些话表达了这个意思。至于怎么说都无关重要，但这种思想一直贯穿在的经营之中。 那么，怎样培育创新人才呢？恐怕这是要具体问题具体分析的，但最为重要的乃是要具有基本的观点，就是说，一定要明确"公司为什么存在？怎样从事经营？"这一问题，换言之，作为公司应该具有正确的创新经营观念和使命观。 如果公司的基本思想和方针是明确的，那么，经营者和管理监督者就能够据此施行强有力的领导，而且每个人也都能根据这一基本思想和方针的话，经营者或管理监督者对部下的领导就会缺乏一贯『性』，很可能被每时每刻的情势变化或个人感情所左右，不易于培育创新人才。因此，如果经营者想得到人才，其先决条件就是应该具有坚定的使命观和经营观念。 其次，要经常地将经营观念和使命观灌输、渗透给职工。假如经营观念只是写在纸上的文章，那是一文不值的，它要成为每个人的血肉，才能发挥作用。因此，必须借助一切机会反反复复地把公司的经营观念和使命观灌输给职工。 再者，这并不意味着经营者单纯地讲解观念，而是在实际的日常工作中去说那些就该说的话，纠正那些应该纠正的事情。从个人的人情角度来说，不应过多地提醒别人、申斥别人，倘若有可能就应尽避免这类事。可是，公司是以对社会做贡献为使命的公有物，在公司里的工作也就是公事。公司不是私有物，公司的工作也不是私事。所以，从公的立场出发，对不能置之不理的，不能允许的事情，应该说的必须说，应该申斥的必须申斥，这不是根据个人的感情来做的，而是站在使命观的高度上的提醒和申斥。由于这种严格的管理，被申斥的人开始觉悟并成长了。不用说，假如不申斥的话，对部下来说是满意的，对经营者、对上级来说也是安逸的。然而，我们一定要铭记，这种苟且偷安的方法是决不会培育出创新人才的。 与此同时，还有重要的一点，就是要敢于大胆地分派工作，并让担任了工作的人能够在自己的责任和权限范围之内自主地进行工作。所谓培育创新人才，归根结底就是要培育出懂经营的人，培育出能够用经营意识去从事任何一项细小工作的人。为了培育出这样的创新人才，不能什么事都左一道命令，右一道命令，那样只会培育出一些惟命是从的人来。由于敢于大胆地分派工作，所以，担任了工作的人就会下功夫开动脑筋想办法，充分发挥出自己所具备的能力，而且也就相应地成长起来了。松下电器公司的事业部制，从某种意义上来说，就是将这些做法形成了制度化，按照这种制度去培育人才是有很多优点的。事业部并不只是一种经营体，其中的每项工作都具有这种思想，并将这一思想灌输到一切工作之中去。 当然，虽然应该在广泛的范围之内分派工作，但必须牢牢地把握住基本方针。否则，分派工作后，各行其事，整体就会变成一盘散沙。说到底，就是要基于一定的方针给予权限。因此，公司的基本思想和经营观念在这里仍然是极其重要的。可以说，只有个人根据经营观念去从事自主『性』的工作，才能培养出人才。 所谓培育创新人才，并不是说只培育出能于工作、技术精湛的人来就可以了。这一点也需要特别加以注意。本领和技能的确很重要，公司不能没有这方面的创新人才，这是很自然的事情。然而理想的是，这些人作为一个人也好，作为一个社会人也好，同样都应该是个优秀的创新人才。尽管能够出『色』地完成工作，但作为社会人如果有缺陷的话，仍然不是令人满意的当今时代的产业者。 六、没有不冒险的创新 做大公司必须冒险，因为做生意就是一场冒险游戏！"先探门路再走"。这是赞赏那些做事谨慎的人所说的话。而在公司管理中，公司老板不可常常畏首畏尾，不敢大胆尝试新的方法，这对公司老板魅力会大打折扣的。公司老板应有冒险家的胆识，在冒险中创造成绩，增加自身的魅力，使公司获得更大的效益。 有些人认为，当下定决心做或不做一件事情之前，要先仔细调查。然而，往往愈仔细就愈当心，以致最后结论是--不要冒险。有人以为，像这种事先探路，仔细考虑的态度，会大大地影响决心。如此一来，就永远别想有所成就了。即使是在事前经过详细调查，但仍无法完全做到防范危险的可能，因此，在做一件事情时，倒不如具有向冒险挑战的精神与决心，反而更能克服困难。 的确，"当心"就不足以成事。冒险需要有勇气与资本（这里所谓的资本，即指公司老板的援助，或部属的协助），不能单凭感觉或运气，去克服冒险。但也不能着实的经过计算之后再行事，否则，就不能称之为冒险。若能从不确定的情报中，靠着某一种灵感去冒险，才能有成功的机会，但有时也会招致很大的失败。 身为公司老板，当面临这种冒险时，同时会成为公司老板及部属严厉批评的目标。然而，眼看着大好机会，因畏惧冒险，白白地给其他公司占了便宜，更是得不偿失。 常言道："多一事不如少一事"，由此可见，多数人都有"不做不错"的观念倾向。因而，如何鼓励他们多做，则与公司之作风，或公司老板之『性』格，有很密切的关系。 当部属发生错误时，多数公司老板就在其考绩上扣分，每错一次即扣一分，而且往往只扣不加，然后再以此错误之多寡，来评定部属之能力。像这种只会扣分的公司老板，很显然，必会阻碍部属向上的欲望，养成不做不错，一味保守防卫等要不得的态度。 身为一个公司老板，一定要有这种胸襟：当部属偶有小错时，尽管睁一只眼、闭一只眼，而当他完成辉煌的成果时，务必多加赞赏与鼓励。切莫过于苛责部属，将扣分原则改成加分原则吧！ 七、挖出创意的根子 凡是做大的公司都是点子公司，都是创新公司，这是由于老板鼓励员工开发创意的结果。实际上，如果员工都能成为创意的"根子"，这个公司就有希望了，就有可能做大！开发创意『性』思考的另一个问题便是：大部分人通常怯于发表自己的新观念。对这些人，除非先鼓励他们培养自信心，否则很难让他们的创造能力完全发挥出来。要让员工对自己有信心，最好的方法便是对他们表示信心。有些人在这一方面很需要特别帮助，美国卡耐基训练中的沟通和人际关系课程，可以帮助这方面的发展。 老板可以协助员工克服发挥创意的障碍，其中之一便是"顺应环境"的习惯。他们不想有与众不同的思想，正如他们不想在衣着、言谈、举止方面与别人不同。我们要让这些人多多接触一些新思想。事实上，许多发明往往是一些有勇气破除旧习或反抗传统的人（团体）所做出来的。 要鼓励员工培养创意『性』思考，老板应随时注意倾听他们所表达的新观念。无论这些观念如何荒唐可笑，也不可急遽下结论："这行不通！"要审慎地与当事人做进一步讨论，看看是否能发现该观点的好处来。在你评估意见的时候，要先称赞员工提出意见的积极态度。若有需要批评的地方，也应采用肯定的态度。例如：最好不要说："那太花钱了。"最好是说："珍，你有没有先算一下费用？"如此一来，珍自然会发现到费用的问题。说不定还能想出更好的方案。要记住，一个"与众不同"的人所提出的看法，当然有时会不符合实际。但千万别因此而对其表示轻视，这样会永远扼杀了此人的创意。 发展创意『性』思考的另一障碍，是许多人一旦决定做事的方法，便不愿轻易改变。这些人对不同的意见往往固执地封起双眼和耳朵。戴尔·卡耐基曾说过："时时敞开你的心灵准备接受改变。要欢迎它，取悦它，要一再检验你自己原有的意见和看法。"这是所有老板应该遵循的原则，也应该鼓励员工这么做，如此才能开发出所有人的创造『性』来。千万不要说："我们一向是这么做。"这会扼杀了许多新的好主意。 比较复杂的障碍是：由于许多人对问题的认知程度常有不同，甚至同一个人在不同的时间，对同一情况也有不同的看法。心理学家对这一类认知问题有相当深入的分析。人们会有意忽视那些干扰他们或混淆他们原有想法的事物。除非他们把这些外来的影响驱除掉，并认清自己一向所持的认知态度，他们才有可能改变以后的认知态度。 假如老板能营造起接受新观念的气氛，鼓励员工读书或参加研讨会，让他们参与其它富有创意『性』的活动--都可鼓励员工发挥创造潜能。这些努力有朝一日必有收获，员工的创意『性』贡献必可使公司成长。更重要的，这些贡献新观念的人也会一同成长，并更具活力，更有成就感。 创意的好处当然很多。根据美国参加"卡内基公司老板公司老板训练班"的学员报告，不计其数的意见每年为许多公司节省了成千上万的金钱和时间。尤其是各种创新的意见，使他们得以经由各种方法和系统，而完成自己的工作目标。 八、最难得的是"金点子" "金点子"是什么？就是能够打败对手、做大公司的最具杀伤力的思维突破点！ 创新是公司老板创造能力的重要表现形式，新的创造能刺激公司员工的工作干劲。既然创新战略有这么重要地位，它的特点有哪些呢？首先要适应环境、资源、组织，其次要实用。适用，公司老板了解并掌握了以上这些特点，对自己开展工作增加魅力起到如虎添翼的作用。 这种需要可能业已存在，但所采取的解决方法未能令人满意，例如过去的交通运输工具，在速度、舒适及安全等方面，不能适应将来这些方面的需要。另外，也有许多需要是过去所没有的，例如防治污染、节省能源消耗等等。所以可以说，将来众多组织的存在价值，就在于能对这些未来需要有所贡献。 创新并非指一种新学说、新知识或新发明，而是指一系列的实际行动对于其相关的外部环境（如市场）产生某种影响作用。过去曾有许多伟大的发现或发明，在世界上出现并存在了一段漫长的时间，但因缺乏资源及行动的支持，对于现实世界并未产生任何改变作用，它们都不算创新。 它属于社会或心理程序，而非技术程序。一种新的事物或行为能否被人们接受，并非纯粹取决于技术因素甚至经济因素。由于人们接受新的事物，需要改变其观念、知识和行为模式，因此新事物每每遭受拒绝，这是属于社会及心理作用的范围，因此要获得成功的创新，往往要针对这方面因素着手。 随着科技的进步，市场的迅速扩大，近年来的创新所需要的往往是各方面知识和技术的结合，必须使用昂贵的设备，尤其是创新的推广费用数额庞大。诸如此类的条件，几乎都不是单个的"创业家"、"发明家"所能具备和拥有的。于是这方面的创新活动，很自然地落在组织身上；这样的组织拥有各方面的人才、设备和资金，其创新能力远非个别"创业家"、"发明家"所能比拟。 请在你的抽屉里多锁上一些"金点子"，这比"死脑子"更管用！案例 1.拒绝"大树"，独立不倚 对企业家而言，创新是一种信心和胆略，创新是一种绝不随波逐流的经营意识和超前思维。 1992年秋末的一天，法国梅兰日兰电器集团中国总代理和随同人员一起来到温州柳市低压电器市场考察。 梅兰日兰总代理的柳市之行的用意很明确，梅兰日兰需要和国际大集团争夺中国市场，他们需要在中国国内寻找合作"伙伴"，说得更确切一点，他们要寻找一批具有一定竞争能力的子公司。总代理一行来到了浙江正泰集团公司，见到了董事长南存辉和其弟南存飞。 总代理寒喧了几句便开门见山直奔主题。他不需要拐弯抹角，不要说一个"正泰"公司，就是整个柳市低压电器行业的总和与梅兰日兰的规模相比较也相差甚远。 成为集团的分公司有什么优惠条件?南存辉慢条斯理地问。总代理的回答很直接明确："技术、资金、梅兰日兰国际品牌。"南氏兄弟相视一笑。这三项正是"正泰"眼下急需的东西，是企业发展的三大要素。特别是梅兰日兰的国际品牌，令不少低压电器的同行们垂涎。"谢谢，我们不要合作。作为一个中国人我们更愿意创中国的品牌。" 南氏兄弟的态度令总代理深感意外。来柳市考察之前，他们对"正泰"公司，对柳市低压电器市场早已了如指掌。柳市低压电器因假冒伪劣曾几次受到国内市场的拒绝与抵制。尽管"正泰"公司的产品质量很不错，他们正在努力通过iso9000质量体系国际标准认证，然而现在他们正受柳市假冒伪劣低压电器的困扰。他们不得不花费巨资借用国内其他知名厂家的品牌，销售自己的产品，而且这种"借船出海"赔了夫人又折兵的销售手法还得在较长的一段时间内继续下去。梅兰日兰正是看到了"正泰"公司的这种困境才找上门来。然而南氏兄弟的态度却十分坚决。 随总代理同行的原国内一家国有企业的领导发了话："对你们的人格和信念我十分敬佩，但市场经济是残酷无情的。说实在我何尝不想创国人的品牌呢？我何尝不想以国有企业的身份和外国人竞争呢？小兄弟，难呀，有很多的事情并不是你想怎么样就能怎么样的……" 是的，要创中国低压电器品牌，要振兴民族工业，确实是一件很不容易的事，它需要一代又一代人的努力，也正因为如此，才需要有人去开拓去奋斗。 在一次国家级质量高级论证会上南存辉说出了自己的感想："市场经济的本质就是竞争，让国外大集团占领国内一部分市场也正是基于这个道理。只有打开国门引进外部的竞争才能促进内部的竞争。竞争的关键是质量。竞争的法则是优胜劣汰。优胜劣汰的过程也正是壮大的过程。"会后，机电部一位领导兴奋地抓住南存辉的手说："看你这样年轻，目光这样远大，创中国低压电器品牌的重担就落在你们的肩上了。" 事后，梅兰日兰中国总代理深表忧虑地说，在中国真正的竞争对手并不是德国的西门子，也不是美国通用电器，而是像南存辉这样一批土生土长的企业家。中国市场经济改革的最大成功就在于造就了这样一批很有竞争力的乡镇企业，造就了像南存辉这样的敢于创新的民营企业家。 2.走创新路，吃智慧饭 创新不仅需要用力气下功夫，更需要动脑子想点子。 海王集团创始人张思民策划了"拥有一片故土"创意，在三思熟虑后，他登机北上，找到国家旅游局的领导，向他们竭力推荐"拥有一片故土"创意的宏大构想：世界各地海外华侨8000多万，他们对祖国有着难以割舍的情和爱，我们何不多一种载体给他们，让他们时刻感受到与祖国同在？ 没想到一拍即合，原来旅游局领导也正在考虑做一系列大型的旅游项目。 1992年12月26日，北京，人民大会堂。 "拥有一片故土"工程组委会成立仪式正在举行。张思民坐在国家七个部委领导人中间，对这个工程方案侃侃而谈。 在全国（含台、港、澳）选择36个景点，建立"中华民族故土园"。每个故土园占地10亩，折约960万平方英寸，像征祖国960万平方公里。 海王集团出资购买土地，制作证书，向海内外发售。为海外炎黄子孙怀恋故土，寄托乡情提供一种方式。 获得证书者则拥有全国各处故土园各1平方英寸土地共计36平方英寸土地的使用权；将个人姓名永久镌刻于北京主园内花岗石墙面上；将个人姓名资料存人"拥有一片故土"工程电脑库中；免费参观各处"故土园"；可以继承、转让"故土证书"。 此项活动工程浩繁、投资数额多、风险大。 消息一经披『露』，众说纷纭，赞赏声，反对声皆有之，更有人讥笑嘲讽它是"一个新时代的天方夜谭"。 可张思民毅然拍板，拿出数千万元作工程启动金。他宣布证书的销售收入除用于故土建设外，盈余部分将设立海王故土基金，用于褒奖那些在教科文卫体及社会公益方面有突出贡献者。海王不收取任何商业利润。据估算，这将是几十个亿！然而海王却以它超界限的方式加入了合作。 翌年2月26日，"拥有一片故土"大型旅游工程在北京举行新闻发布会，国家旅游局局长刘毅向世界宣布工程正式启动实施。 1993年4月26日，"中华民族故土园"北京主园在北京昌平县奠基，李瑞环亲自为主园揭幕剪彩。海外知名人士靳羽西热泪盈眶，台湾国民党元老陈立夫外孙方伯豪也捐上10亩，一位菲律宾华侨代表海外8000万华夏儿女热情领受了这份来自中国的礼物，与此同时这一创举引起了热烈而巨大的社会影响。 创全球范围内的企业知名度，以适应长远发展，也许是张思民在故土工程中惟一的欲望。他的才智、冒险精神、策划实施力，在这一迄今的登峰造极之作中又一次被印证、放大。他竖起了海王事业的三角支架。 如今的海王集团再也不是当年为买几双拖鞋都需要召开董事会的模样，张思民大笔一挥，几百万上千万便可批出。 目前，海王集团已发展成为中外闻名的集科、工、贸、文化于一体的现代化企业集团，它拥有各种类型的公司达36家，并在深圳、北京、海口、青岛等全国七八个城市设立了自己的基地和分部，拥有固定资产近10亿元。 在市场经济的海洋里几经磨炼，张思民对权力的理解与众不同。他认为，现今，以独断和金钱作为行使权力的时期正在过去，取而代之的是以知识、修养、价值观等构成的权力。因此，按他的话说做生意就是"吃智慧饭"。 几年前一个极偶然的机会，他在一次商务谈判中认识了一位华裔美商。席间了解到这位老外是"拥有一片美国"活动的亚太地区总代理。张思民闻之心头一动，立刻意识到，这是一个崭新的商业机会。 原来这个活动的发起人是美国土地公司总裁史考特·摩格。 摩格10岁那年，收到了一份礼物--一份美国阿拉斯加州的一片土地的产权证书，那使他幼小的心灵充满了幻想。之后，他接触到买一片德克萨斯州土地等含有浓郁文化『色』彩的活动，随即产生了一个神奇的构想。为此，他用十年时间在美国50个州各买下一英亩土地，并配备了所有必须的法律手续，开始了浩大的"拥有一片美国"全球销售工程。时逢哥伦布发现美洲大陆500周年，全世界西班牙、葡萄牙语国家均举办了盛大庆典活动。其中以西班牙巴塞罗那奥运会、塞维利亚国际博览会和"拥有一片美国"活动为三大盛事。"拥有一片美国"活动的基本内容就是向全球发行小块美国地产，配以精工制作的证书，每份证书代表50个州各一平方英寸，共50平方英寸的土地…… 张思民拍案叫绝，一块小小的美国土地，经过精心策划的创意推向商业，浑然推出了一个民族的文化、地理和历史的凝缩，多么了不起的文化商品杰作！ 一片强烈的反对声出来了。有人说，搞这样的活动，国内史无前例，加上国情和文化消费心理微妙，难测成败。 面对来自各方面的阻力，张思民没有退却，"壮士一去兮不复还"的气概已定。 1991年底，公司获得"拥有一片美国"在中国大陆的独家代理权。张思民花了五个月时间，证实这个项目在中国的销售符合中美两国法律，并顺利取得『政府』有关部门批文后，公司与美国方面正式签署限额销售十万份"拥有一片美国"土地证书的合同。 为了适应这项活动的展开，张思民圆了一个文化实体梦--海王集团全资子公司深圳海王文化公司宣告成立。它的创建，为构筑海王多元化经营格局，埋下了精彩的伏笔。 大兵未动，调查先行。 张思民首先从可能的消费者中综合出他们的购买时机：或作为一种文化活动的参与；或作艺术品收藏；或作保值物；或作礼品赠送；或作增值物；或是纯商业投资……其丰富心态千差万别。张思民决定，不做引导，不做广告，先行试销。 1992年10月12日，第一批"拥有一片美国"土地证书在深圳首次向国人亮相，2000份一抢而光；接着是海口，盛况如深圳翻版，再接下来北京、南京、上海、杭州，几乎都争购如『潮』，国内外新闻媒体蜂拥采访，海王集团不仅名声大噪，而且作为代理名扬美利坚本土，找上门来谈生意求合作的美国客人络绎不绝。 海王之门，洞开如天。区区一个代理，造致如此之好的社会效益，是张思民大胆创新的经营理念和经营智慧得到的惊喜收获。 3.品牌创新，打造国货精品 在经济全球化的当今世界，居然有人仍在津津乐道地统计汽车的国产比率。很多人还不知联合国为何早在1993年就将gnp（国民生产总值）改为gdp（国内生产总值）的真正含义。福特汽车其零部件来自15个国家，但却是纯粹的美国民族品牌。全球的汽车厂商都越来越强化各自的品牌意识，而淡化了国产化的概念。它们在全球范围内寻找优秀的设计专利，购买最优质的汽车零件，采用最低成本的生产方案，形成规模经济效益。人家用品牌获取财富，而我们以杂牌与之竞争，优劣成败立现。 华晨控股的老总仰融对此却十分清醒。 他在世界各国知名汽车厂商间穿梭，仰融最感兴趣的模式是韩国成功的模式：拥有自己的知识产权，零部件在全球采购，成本低、产品质量高。 在仰融眼里，面对我国加入wto后的汽车市场挑战，需要在观念上有所突破：轿车不一定由生产厂家所在国设计，关键是否拥有知识产权。所谓中国人自己的汽车是指：知识产权是自己的。 1997年，仰融做出决策，要自主开发轿车项目。这是一场风险巨大的赌博，巨额资金投入、从小型客车厂商转而生产轿车带来的巨大技术压力、完全不确定的国家审批前景…… 仰融与意大利设计公司签订设计合同，"中华"牌轿车由世界著名汽车设计师久加诺夫设计，他曾经为宝马、凌志、现代等公司设计过成功的车型。久加诺夫设计的车型，在具有现代超前『性』的同时也符合中国人的审美观点与标准。轿车『性』能实验工作交由英国米拉公司完成；主要工艺设备选定德国的汽车设备制造公司；零部件除了来自华晨集团持股的汽车配套企业外，还向全球著名的零部件企业招标，并与其中的15家签订了开发生产供货协议。 1999年底，在清华大学汽车工程系一间宽敞的展示厅里，一辆样车静静地停在展示台上。这就是一年后以"中华"牌命名下线的轿车。仰融开始了他富于感染力的演说，这车"开起来像宝马，坐起来像奔驰，而价格却像桑塔纳"时，大厅里充满了惊疑或感叹的喷喷称赞之声。 2000年一辆拥有整车自主知识产权、名为"中华"的中级轿车在沈阳金杯客车制造有限公司下线的消息引人瞩目。仰融介绍说，"中华"是以经济全球化的眼光和『操』作方式创造出来的民族轿车品牌。"中华轿车是中国人拥有整车自主知识产权的现代轿车，50年的梦想今天终于变成了现实。" 德国宝马集团与华晨汽车合作的消息一经传出，华晨汽车股价大幅飙升，在短短3天内，股份上涨25％。 "中华"轿车已在2001年7月份上市，第四季度开始批量生产，市场售价在15－25万元之间，价格比同档合资车型便宜30％以上。 "中华"轿车成了国产汽车的新贵，仰融用品牌创新造中国人自己的汽车，激励了中国人志气。 4.名人效应＋网络概念＝创新经营 知道管理而不知道经营，是雇员与老板的区别。知道经营而不知道创新，是老板与企业家的区别。 阳光文化的创始人杨澜搞网络也许是一种必然，早在1997年11月杨澜参加联合国全球电视论坛时，当时她的发言题目就是《互联网时代的电视从业者》。而今她的确成了不折不扣的"互联网时代的电视淘金者"。 名人"触网"按说不算稀罕事儿，姜昆、陈逸飞早就办起了自己的网站，并且这一热『潮』还方兴未艾，可他们的网站"网"不着钱，还要往里搭钱。但杨澜不一样，先是有雄厚的资金支撑，一出手就是3000多万港币收购了不太景气的"良记"，改头换面后的"阳光文化网络公司"成功地炒作了"杨澜＋网络"的概念，一推出就"圈"了10个亿，也算创造了网络经济的一个不小的神话，不仅给"触网"的名人们上了一课，连网络界的"精英"们也都瞠目结舌。 "阳光文化"是一个制作、出售电视节目的公司，主要是人物专访、人物传记等专题片，与网络根本就没有多大相干，最多不过是把节目在网上播放一下（还得是在"售卖期"结束后，片子已经基本成了"旧货"的情况下，否则先播后卖肯定卖不出去）。 至于为何"名人效应十网络概念"可以套钱则是一个更复杂的心理游戏。诸如"由于人们对杨澜普遍看好，股民极力追捧"的分析隐含着如下逻辑，即股民们是因为相信"杨澜做的电视节目"加上网络的传播能够卖到足够多的钱，才来捧杨澜的。但真实的逻辑显然并非如此，而是--所有投资者都是因相信"别人会相信杨澜做的电视节目加上网络传播能卖到足够多的钱"，才来追捧杨澜的。所有人的回报预期都来自后来跟进的投资者而非真正的消费者。 因为名人有太多的不光彩，有人才怀疑其头上的光环。因为网络有太多的泡沫，有人才指责其为"烧钱产业"。杨澜果真与众不同，一个大胆的创意加上一个创新的理念，使这一切都有了奇迹般的改变。 5.用绿『色』思维再造乡村都市 创新观念把企业的理想变成了现实。新型集团第一步的成功，使那些当初轻视他的人暗暗为孙生有的创新经营理念树起了大拇指。 孙生有和他的新型集团一下子成了公众关注的焦点，名声大振，受到中央和市领导及百姓的好评。 在此基础上，孙生有要圆自己多年的梦想，那就是再造一个"都市里的乡村"、"乡村里的都市"，把多年的梦想变成现实，创建属于百姓的住宅新区。 "咱老百姓，买房到新型"，成为大连市广大市民耳熟能详的一句广告语。然而他并没有满足于取得的这点成就，他要继续用自己的真诚为支持他的『政府』和群众办实事，他又有了更高、更远、更宏伟的目标。 当一些房地产开发企业追求市区黄金地段、赚取高额利润时，他本着"不离国情、不忘大众需求、甘建安居工程"的定位标准迈出第二步，实施"安居工程"发展战略，把重点从市区转向市郊城乡结合部的经济基础薄弱、地理位置较差的泡崖小区。 对此，很多人不理解。搞房地产开发，有个好地段就等于一半胜券在握，而孙生有却选择在远离市区的地方投巨资建住宅，这能卖得出去吗？人们暗暗地为孙生有捏了一把汗。然而，孙生有早已做了民间调查。如果这一带被改造好、绿化成公园式的区域，楼价便宜，买房的人一定不会少。有了这个底数，孙生有当然成竹在胸了。因此，他要把这里改造成"乡村里的都市"，让老百姓高高兴兴、心甘情愿地住到这里来。 在这新思维的驱动下，孙生有下了狠心，开始实施他的第二步安居工程--投资28亿元，历经8年的开发改造，把泡崖新区建成了总占地面积450公顷、全国一流的现代文明的花园式小都市，其中小区公路、公园。山林和成片绿地等公共设施占地150公顷，总建筑面积350万平方米，可容纳5万户居民，15万人。过去那个闭塞、落后、偏远的泡崖小区，改天换地，一幢幢高楼大厦拔地而起。广场、绿地、花园、喷泉……使"丑小鸭"一下子变成了白天鹅，成为大连市国家级安居工程示范小区，也成了大连市展示城市建设新形象的一道绚丽的风景线。 泡崖小区改造的成功，可以说是建筑史上一个奇迹，据不完全统计，从1996年以来，国内外有300多个代表团和10余万游客前来旅游、参观、学习，把泡崖新区当作大连旅游胜地。 有关权威人士指出，泡崖新区的发展建设，标志着它已经走在全国住宅小区建设的前列。孙生有和他的新型集团为把大连建设成国际化城市立下了一座丰碑！ 孙生有在有条件的情况下积极出国，学习国际先进经验。所有的建设，他都用国际标准来衡量，不做则已，一做就要达到国际一流的标准。 经过对国外城市的综合考核，他认识到我国在环境绿化方面远远落后于国外。怎么办呢？早在1995年末，孙生有在集团的大会上，阐述了国际化城市必须在治理环境方面加大力度，他说："为了百姓能安居乐业，新型集团要率先在大连引入环境革命，逐步形成高『潮』。不要以为搞环境建设是赔钱的买卖，要把环境建设变成为子孙万代的希望工程、搞好绿『色』软件建设，就是从长远的战略眼光来为百姓实实在在地办些实事……" 孙生有激昂而感人肺腑的讲话使在场的人无不动容。那些认为搞环境投入是赚钱买卖的人，也纷纷举手赞同孙生有在绿『色』环境方面的革命。 孙生有与新型集团的决定，以文件的形式传达给集团每个员工后，落实到了员工的心坎上。那些目光短浅，为眼前利益驱动的人也被来自"环境绿『色』革命"的汹涌热『潮』所淹没。大家都有一个坚定的信念，跟着生有走，就是在做造福人类的事，在于千秋万代的伟业！ 于是，整个集团打起了"环境绿『色』革命"的旗帜，处处都着眼于环境建设。用户需要怎样的生活环境，就怎样进行环境建设，不管是集团公司大楼，还是每处的一砖一瓦，都涵盖着环境优胜的概念…… "投入大笔资金铺绿地，舍弃大片土地建公园。"这是孙生有领导的大连新型集团用大手笔向全市人民描绘出的绿『色』巨画，也是以他为代表的大连新型集团聪明智慧和勤劳汗水的结晶。近几年，大连新型集团在小区治理改造中，重新更换种植瑞典进口草坪28万平方米，铺设路街方砖步道、改造扩建道路20万平方米，新建小区广场绿地和主题公园18座，栽植各种常绿树、灌木、花卉8万多棵，使小区绿化覆盖率达到40％，人均绿地8.1平方米。 建设好住宅，描绘好新区的蓝图，是孙生有一生的追求。 经过几年的拼搏，由孙生有承建的泡崖新区等一批明星工程问世了。当全省城市建设工作现场会在泡崖新区召开之时，一座占地4公顷的欣乐公园依坡而建，具有独到的审美观点和建造风格，公园内鱼池、喷泉、青松、灌木、花草、坡地、草坪、音乐广场、玉石塑雕各自独立成景观，千姿百态，辉映成趣。整个公园园中有园，景中有景，布局结构精妙绝伦，在这里驻足，让人顿感心高气远。 在春柳新友小区新建成的占地1.78公顷的人民公园更是别具一格，另有一番旖旎景『色』。公园采用现代化绿化造园手法进行造型，以音乐广场为轴心向外辐『射』，形成绿地、青松、鲜花为点缀的净化、绿化、美化新格局，成为小区居民休闲娱乐的好去处。 开发区的翠竹小区白楼鹤顶，鲜花环抱，非洲园、南极园。春竹园，园园相接、坐落楼间，整个小区公园、绿地出楼可见，环境优美，不仅小区的居民十分喜欢，连小区四周的居民也常常被吸引到这里散步、留影或翩翩起舞。 当全市住宅小区环境改造工程全面启动时，新型集团的小区环境改造已初见成效。孙生有本着"走出家门就入花园"的美好愿望，在泡崖新区建成一个个的花园小区，还聚集了比利时城、中国城、美国城、芬兰城、法国城等商业街，将昔日光秃秃的北山改造成为占地面积50公顷、可与大连森林动物园相媲美的北宸公园。该公园建成大型万众广场、八一儿童乐园、天书院、国际标准室内游泳馆、钓鱼台、人造瀑布、鸟语园、百树园、百果园、百花园等。走进泡崖新区，满眼的翠绿，红砖碧瓦之间鲜花铺地，鸟啼燕呢，鱼游池底，山石灌木，雕塑喷泉。现在，泡崖新区已成为全国一流的现代文明小都市。孙生有又在位于东北路两侧的金家套，用5个月时间投资5000万元建成了2.8万平方米的绿『色』长廊，抹掉了大连人城口"脸上的灰尘"。目前，这里已变成一处精品住宅小区。 如今，凡是到过新型集团建设的小区的人，都无不赞叹这里环境绿『色』革命搞得好。近两年，大连的环境建设走在全国的前列，与1995年就开始进行绿『色』革命的孙生有是分不开的。由于有孙生有环境革命的意识，新型集团的小区工程一步到位，走到了世界小区绿化的前列。对此，有人赞叹地说："孙生有不愧是当今优秀企业家，他的超前思维要比别人超越了10年。" 一位对小区绿化颇有研究的学者是这样描述孙生有的："在孙生有的脑海里，一心都想着『政府』、百姓的利益，一切也都围着『政府』、百姓的事情去做，没有想到自己将来能赚多少钱。"然而，正是有这样大公无私的观念，所得的回报远远地超过了一些人的想象。『政府』信赖他，将名牌工程交给他；他不用夸耀广告，百姓也信赖他，踊跃买新型的房子，使他的无形资产、经济效益连年翻番，集团的规模越做越大，一跃发展成为以房地产开发为龙头，以工业企业和外向企业经营为两翼，全面实施跨行业、跨地区、跨国界的的大规模经营发展战略的综合『性』企业集团，成为中国房地产开发一级资质企业、全国房地产综合效益百强企业、国家建设部房地产开发先进单位，成为大连市房地产界的龙头企业。 对孙生有的成功经验，有关部门正在进一步调研，将他的事迹推向全国…… 历史又把孙生有推向大连市城市住宅建设的前沿。按照市『政府』总体规划要求，他承担了市『政府』重点工程建设项目国家康居示范区--泡崖二期工程建设任务，市『政府』招商旅游重点项目--南山旅游风情一条街的建设任务和国内大型的住宅小区--泉水住宅小区建设任务。 孙生有将再次书写新篇章！ ========================================================================================================================== 【申明:本书由 八零电子书（WwW.txt80.com)自网络收集整理制作,仅供预览交流学习使用,版权归原作者和出版社所有,如果喜欢,请支持订阅购买正版.】 【更多精彩好书，更多原创TXT手机电子书，我们因你而专业，TXT格式电子书下载 请登陆 八零电子书--www.txt80.com 】 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