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下属做工作，必须有些进取精神，这样才能把工作干得更好。但话是这样说，能一以贯之的做到积极进取，却不是一件容易的事。有人雄心勃勃，矢意进取，但一朝受挫就意志消沉一厥不振；有人一时成功就洋洋得意，结果不思进取。由此可见，要积极进取确实不易。 所谓进取就是不断地奋斗，这正是一个人的活力所在，也是一个团体的活力之所在。领导者的领导能力如何，一个重要的方面就是看其下属的士气如何、进取精神如何。激励进取既是下属成功的关键，也是团体是领导事业成功的关键。 张居正最后为朝廷重用，并进行了一场轰轰烈烈的改革，但若没有他人的指导和激励，也就不会有后来的辉煌。张居正少年得志，在14岁参加省里的考试时，主考官见其文章，拍案叫绝，并准备授予"举人"。这时，湖广总督顾磔也不巧来到这里，看过张居正的文章后也赞叹不已，忽然他叫道："让其落第。" 原来，顾磔是这样想，自古少年得志者最后成大业的极少，于是故意不录取他，杀一杀他的傲气。张居正见榜后，傲气顿减，开始反省自己的错误，不断地进取，终于在三年后取得举人。张居正的成功也说明了进取的重要『性』，而这一点正是深益于其"老上级" 顾磔的鼓励。 2.平衡对待，一视同仁 下属在工作中总是希望与其他下属地位平等，并受到领导的公平对待。对于同样情况的人而给予不同的对待，对不同情况的人给予相同的对待都会造成下属的不满。在对待下属的问题上，领导者应出以公心，公平对待。对有相同能力的几个人，应各自使其处于相应的位置，虽然有差别是不可避免的，但不应太大，而应缩小到可以忽略的程度。至于能力有高有低坚持公平的原则，应让能者居高位，弱者处低位，唯一的目的是让他们各得其所，得到应得到的东西而没有怨言。 不过，要公平对待下属并不易。 无论在调查问卷或座谈会上，大家一致反应"希望上司能够公平待人"。 对员工事务一律公平处理就是理所当然之事，为何大家还要如此激烈呼吁？由此反映出某些上司在处事方面属下看来并不公平，因此到底如何公平处事，实在是一大学问。 就像在分配工作上，一方面嘴咦叨个不停，一方面『逼』他拿出工作成绩；或者对某人整日无所事事，显出视而不见，却将某事集中于另一人；或者将困难、复杂的工作分派给生手，却让熟手帮些简牟的工作，这都是处事不公平的实例。 我曾将工作的难易度分为六个级别来分析各种工作，如由老资格的人来担当d级工作，不熟练者担当b级工作，那就显示出主管处理不公了。 还有，不论难易的工作，如果要求做完的时间完全相同，那在部属眼中也会认为不公平。 同时管理二项以上工作或成品时，主管对于自己较有经验或较感兴趣之项，总是付出较多的关注，此时从事另一项工作者定会察觉主管对其忽略，似乎不看重他，因而感觉到不公平的待遇。 责备人时如果某些人挨骂，某些人却未挨骂，那一定会爆发不满的情绪；同样的，光是拜托某人做事，或对某人显出冷漠的态度，这定会令人产生不公平待遇的心理。 对下属平衡对待主要就是给予发展的机会、对人的态度和待遇三个方面而言。只要领导把这三个方面处理好了，下属自然会感到领导在对下属的问题上不偏不倚，从而爱戴尊敬领导。 给予发展的机会是说按照下属现有的能力应该做某项事，领导也就成人之美，给予他机会，从而促进他的发展。每个下属都希望凭自己的能力在工作中找到合适的位置，因为这对于个人的发展极为重要。黄钟废弃，瓦釜雷鸣这其实就是对待人的不公平，凭什么要无才无德之人深居高位，而又让那些旷世奇才无所作为。若两个下属同时毕业于一个学校，彼此之间深为了解，在能力上也是难分仲伯，如果领导一时偏颇，重用了其中一个而把另一个打入深宫，这必须遭致人家的不满。得以升迁者倒还飘然欲仙，但这对落入"深宫"之人打击是何等的大。这个事例上，领导虽没有把一碗水端平，却还是合理地用了一个，但是有时领导却贤愚倒置，让愚劣之人位居贤者之上，这样在上无所作为，在下层的贤者当然也会心有不甘，弃"暗" 投"明" 是无可厚非的。 在人事的任用和调动方面，强调公平对待，并不是指没有差别，这需要根据各人的能力和具体情况而言，不然一味地强调公平公平到头来就不公平了。 第二个方面是在对人的态度上，领导应关心爱护下面的每一个人，至少在他们在职的时候应该是这样。下属渴求受到领导的重视，希望在领导的心中占有一席之地，在感情上领导者也就不应吝啬，给每个人足够的温暖，让他们感受到自己的存在，于上于下都是极有好处的。老下属看见别的下属在领导面前总是笑脸相迎，而轮到自己的时候却是冷冷清清，给人的感觉确实不爽，不仅会对同事产生嫉妒之心，还会对领导存有偏见。鉴于此，领导最好在这些小节上多注意一点，把自己的欢乐与笑脸奉献给自己的每一个下属，让他们知道自己的心目中有他们。 机会上、态度上端平了，在待遇上更应注意公平，要实行多劳多得，同时还应利益均沾，让每个人都能从中得到好处。如果下属做了比别人更重要的事而所得却较人家为少，心中自然不平衡。南达科地州福尔斯市的周刊《三邻》杂志的创始人和发行人比尔 伯恩想出一个清除不满的办法。他并不打算减少广告代理人的报酬，只是允许其他的人从不断增加的收入中得到提成。伯恩仍然向代理人支付5％～8％的提成费，但是在最近的两年里，他也让其他的另外五名在生产一线的管理岗位的雇员享受类似提成的待遇。广告销售基本数以上每多卖一页，他们就可以分得20美元的酬谢费，随着销售数的增加，他们每个月已可分得大的200美元。这样，下属的不满就少了。 记得古代的一位法学家说过：给每个人应得的东西，这就是公平。因此，领导在公平对待下属方面就应给他们应得的东西。 3.适时表扬鼓励 人是需要激励的动物，特别是在自己作出了巨大的成绩时，总是希望有人走出来肯定自己，赞扬自己。 有人在辉煌之时郁郁寡欢，最后因忧郁而死；有人在取得一定的成绩之后，更上一层楼，取得令人惊异的成绩。可见表扬、鼓励对一个人人生的发展是多么的重要。 (1)充分评价下属 下属在成功的之后，领导一方面要给予充分的肯定，同时有意拔高一点也未为不可；另一方面要劝他要认真地看待现实的成功，不懈地努力以争夺更大的成功，这样既满意了下属的心理，又起到了教育鼓励的作用。 领导在表扬下属之时，如果下属做了一系列的工作才最后取得成功，领导就应抓住最关键的几点加以充分评价，这样领导手下的人才会认为领导对事情认识人木三分、洞若观火，敬重之情顿然而生。 表扬之时还应注意的是态度要诚恳、感情要真实，要让下属感到这是领导面对自己的成功的内心的抒发。通常领导还要伴以必要的手势，如拍着下属的肩、牵下属的手等，这会使下属从心底感到一阵暖流。但如果表扬不恰当，下属可能会认为领导有意讽刺戏弄自己，从而对领导怀恨在心。 场合的选择对表扬的效果也不一样。人是希望被人看重的，他不仅想得到领导的重视，而且。还希望得到同事的尊敬。如果领导者在众人的场合下对成功的下属表扬一番，既满足了这一下属的虚荣心从而达到激励的目的，而且还可相应地促其他人奋发进取。 有时还可夸大一点地对下属进行表扬。据心理学研究，只有当一个人的评价超过了他的成绩时，他才能感觉到那是一种荣誉。表扬与其取得的成绩恰好相合，往往认为这是理所应得的，而有意夸大一点则会使下属感受到自己存在的重大意义。 总的说来，对取得成功的下属以充分的表扬是其进一步开拓进取的动力，也是领导者充分发挥下属优点的关键。 (2)表扬每一个进步 事业之初，下属往往会感到艰难和孤独，在失意之时听不到一句鼓励的话语，成功时也没人向他们祝贺。在这个时候，如果得到的即使是片言只语的表扬，那也是令人兴奋不己的，从而也就更加坚定了信心，努力把事做好。 有些人以为，只有大的成功才有意义去表扬，小成绩无足轻重。其实这种见解是片面的，实质上在空冷理论的基础，得出了一个形而上的结论，但没有考虑人的内心欲求，特别是在最初工作时的孤独与艰难。 当一个下属是初次走上一个工作岗位时，他会陌生于这里的环境，如果在做出一点小成绩时就得到了领导的表扬，那么他的信心一下就树立起来了。在这方面有个叫卡雷的人做得不错。 担任企业资源开发公司总经理的麦克斯 卡雷在1981年创立以亚特兰大为中心的销售和市场服务公司就曾经历过步覆维艰的困窘。当时，他的手下只有一个临时雇员。按他的话说："大的成功离我们太遥远。我们几乎感受不到任何激励。"他想出了一个决定：每次获得一个小成功都要自己庆贺一番。 卡雷出去买了一个警报器，还配了扩音器，这样就能发出救护车的声音。如果他在电话中宣传自己的产品时能绕过培训部主管，直接与那家公司的总经理通话，就要鸣笛庆贺一次；如果收到一大笔定货，警笛也会呜响。如今，他的公司已拥有100多万美元的资产和11名雇员。每个星期，警笛声大的要在公司内回『荡』10次。每当知道有好消息时，大家都要出来听他们的同事对刚刚取得的成功吹嘘一番，这也为大家提供了互相交流的机会。卡雷说："我们的雇员经验还不够丰富，无法取得巨大的成功，所以这种庆贺也是一种很大的鼓励。"正是用这些小进步来临时的表扬鼓励，使卡雷的公司取得了惊人的进展。 请记住：要表扬每一个进步，不管这进步有多么微小。 二、于无声处听惊雷--批评到位 人有一种天『性』就是趋利避害，好的方面是人人都向往的，而相对的一面人们却避而远之。于是人们的心目中形成了这样一套逻辑：甜的就好，苦的不要；容易做的为好，难做的不好；表扬就好，批评就不好。素不知："良『药』苦口利于病，忠言耳利于行。"每种事物都有自己的两面：表扬虽好，过了头则会使人丧失前进的斗志；批评虽难尽人情，但合理及时则会使一个人及时回头。批评者运用得当，其作用不可小虚。 与表扬相比，批评并不容易为人所接受。但多次的表扬却比不过一次及时的批评。被批评的下属若最终理解领导的苦心，定会痛改前非，这是多次的表扬所不及的。 但批评贵在及时到位、一发现错误就应马上批评并督促其改过。值得注意的是，首先批评必须到位，批评之前要找到人家犯错误的关键之所在，这样在批评时才能切中要害，使人信服；其次，批评必须及时，下属有可能犯错误的倾向但还没有造成结果，领导就不应大肆批评，而应适当地提醒指点即可；如果领导在事后很长时间才批评下属，会使下属认为领导是在翻陈年老帐，故意找岔儿，最终批评的效果也不会好。 批评主要在于指出下属的缺点，并让他们知过就改。就下属而言，能不断地知道自己的错误并战胜它们，是自己更上一层楼的关键。过重的批评可以废掉一个人，而适当的批评则会成就一个人。有时，你会碰到一些人，只有批评才对他们有用，而给予表扬如同车水杯薪没有丝毫的作用。故靠批评斥责来激励和下属的干劲也不失为一种好的方法。 "斥责"不能与"发怒"混为一谈。斥责，是一件令人难以启口的事，但是为了对方的好，不得不硬着头皮斥责，这是暂时抑住情感，对部属有所忠告的行为。 发怒就不同了。它是愤激之下，顶撞对方--失去理智的行为。斥责部属时，必须控制自己的感情，以免变成"怒责"，这种自戒的功夫，无论是哪一个上司，都非有不可。 要使"斥责" 的行为保持指导部属的原来面目，你得留意下列几点。 1.斥责之前，先使自己冷静。 如果不先使自己冷静下来，斥责就一变而为"怒骂" 或是"需求怒"。 2.理由分明。 要让部属了解何以被斥责，只要斥责的理由明确而且合理，挨骂的人定会"心服口服"。 3.勿伤自信。 斥责的目的在于"育才"，因此，必须考虑到"不伤及部属的自尊"，"不使部属的自信因而丧失殆尽"。例如，你应说："我相信你定能矫正这种习惯，所以才特地提醒你这件事。" 4.使其反省。 设法让部属能够"自动反省"。最高明的斥责方法是能叫部属在挨骂之后，说："这的确是我的过失，以后我一定改过来。" 5.考虑到时间、场所、状况。 斥责部属时，必须顾及他的面子，尽量在"一对一" 的情况下，冷静地斥责。 6.气氛要开朗。 斥责时要保持开朗的气氛。气氛变得暗淡，双方的心情都会好不到哪里。挨骂的部属，一定更难过，甚至兴起抗拒心理，心中暗骂你："哼，你尽管骂吧！才不是那么容易就被你驯服的货『色』哩。" 如此一来，斥责的功用未生，害处业已出现，这一场斥骂不就等于毫无意义了？ 7.骂得利落。 通常，挨骂的部属心中都想："糟了。"悔意已生，理由嘛，他也心里有数，因此，要责骂得简洁、利落，切莫拖拖拉拉。 8.斥责之后，立刻转变气氛。 下面就是一个用批评来激励下属的好例子。 吉诺 鲍浴奇悉心经营的重庆公司是从一个家庭化的小作坊一跃而成为拥有近亿元资产的大公司。鲍浴奇对部下的严要求是其成功的重要原因之一。有一次，鲍决定兴建一个新厂，由于时间紧、任务重，他派了一批得力的干将去。在预定开工前的三星期，他前去检查工作。在那里，他看到了一番令他不忍目睹的景象：员工们满脸是灰，身上是泥，满脸的疲备，满身的狼狈，电灯没有装好，用一个临时的电灯泡替用……看到这里鲍又气愤又爱怜，本想宽慰一下他们，却又想到，新广如不能按时开工，将会给公司造成莫大的损失。他生来脾气暴躁，遇到这种情景更是火冒三丈，他不由地厉声训斥："你们一个个无精打采，是干工作的样子吗？像你们这样的进度，公司不死在你们手里才怪呢广'他走后，员工们个个气愤激昂。你说我们不行，我们偏要做给你看看，员工们努力工作，终于如期完成任务。 虽然鲍浴奇爱批评下属，给人以暴君的印象，但正是这种独特挑剔的目光和做法促进了每一个员工奋发向上，激起员工们的于颈，从而促进公司的发展。 三、时刻不忘你是老板 在你的公司人际关系中，信任关系的建立是有效人际关系的根本。员工的彼此信赖，精诚合作会使你的公司内始终有一种拧成一股绳的势头，这也会使你在处理人际事务时总能对自己说："问题定能解决，只是还需要一点时间消除一下误会"！ 但信任关系的建立以后，还需要你与员工共同的维持，由于你在公司中特殊地位，所有的人也许将目光首先投向你，你的举手投足处理事情的态度都会成为员工闲暇时细细品味的"材料"。这里就需要你在公司内部的人际交往中把握好你自身的立场，以免损毁了自身的形象，也殃及了公司和谐的人际关系。 1.同情弱者 在我们这个大力提倡竞争的年代，弱者似乎就等同于失败，他无论在哪里都难免会受到别人有意无意的排挤与冷落。 也许人们对弱者所持的态度还是善意的，但在他们"哀其不幸，怒其不争" 的同时，弱者最终还是沦落为别人"辍弃"的对象。 在你的公司中，肯定也存在着一些"身单力薄"之人。由于他们的自尊心、自信心在历经了一次次失败，以及在遭受了别人"软刀子"的刺痛之后，变得异常的脆弱与敏感，使他们在你的公司中"生存"的空间只限于他们三尺的工作台，甚至更小。也许他们的存在会使整个健康、开放、自由的人际关系显得有些名不副实。那个被爱遗忘的角落也许会最终成为公司中阳光永远照不到的地方。无疑，这对弱者是极不公平的，也对公司良好人际关系的维持是极其不利的。 对待这些将自己囚禁封闭起来的、遭别人冷落的不幸人士，你不应该用生存的法则将他们清除出去，或是弃他们于不顾，让他们自生自灭。 同情是你正确的态度与立场，也许你会觉得这样做会引起大多数人的非议，与众意不合，别人也许会说："公司的存在是需要效益与业绩的，他们只会把事情搞得更糟。不如让他们独自一人，好好反省，这对双方都有好处。" 让别人去说吧，别忘了你想建立的是什么样的公司氛围，在这里是不许任何一个人有"失意人生"的感觉的。 主动地接触那些弱者们，用心真诚地关爱，使他的小小空间也能体会到公司的温暖，尽管这也许很微薄，但对一个处于风雪中的人来说，一根火柴足以慰藉心灵，况且，它或许能点燃、引发更多的热源。 2.适当保持中立 对于公司中人际关系出现的摩擦与冲突，当然不能视而不见，但有时适当保持中立、沉默会产生"此时无声胜有声"的意境。 保持中立并不是让你在公司中充当一个和事佬，对矛盾双方都不得罪，有两副面孔。或者是干脆事不关己，高高挂起，以顺应事态的发展。 你的保持中立的立场必须是建设『性』的，有助于矛盾的化解与问题的解决。 试想，一位员工在与其同事发生了激烈的口角之后，找到了你，要求你调换工作岗位，更糟糕的是他的那位同事是你昔日的同窗知己，这时你该怎么办？千万别作出盲目的决断，也不要显『露』出对任何一方偏袒的倾向。保持一个公正、中立的立场，去针对问题寻求解决之道，就事论事。 这里的中立是一种公正的处事策略，是一种刚正不阿的处事态度。 如果你这样的做了，问题的双方就会将注意力从人与人之间的各种微妙关系上转移到具体的问题上来，因为复杂的并不是问题本身，而是人的心灵！ 3.敢对雇员说"不" 说"不"是有风险的，要付出代价的，但你要记住由此而带来的收益要远大于此！ 公司的人际关系，应当是一种健康向上的人际结构，而并非那种以原则为牺牲品的庸俗关系。 在你的公司中，肯定会有人向你提出带有诱『惑』『性』的请求，也许这种请求之中同时还有某种许诺，比如你的一位雇员找到你，略带愧『色』，但又仿佛壮志在胸的对你说："如果你不太计较我这个月的那几次缺勤，我保证会更好的工作"。这种说法也许会使你们心自问雇员都把未来交给我了，我还能铁石心肠吗？在另有些时候，雇员的请求又近似于敲诈，比如"我不会告诉其他人的，特别是汪经理，说你把文件搞丢了，但我太想休假了……" 还有一些说法，则更以一种特别巧妙的方式，来促使你放弃原来最佳的选择："我们都知道老李不完全合乎当下一届老板的要求，但他确实为公司工作了大半辈子了，没有功劳也有苦劳啊！况且别人都很支持他，这种带有极大攻心的意见，会让你在关键问题上放弃了原则。 的确，你完全可以很容易将所有的决定顺乎"人心"，但你必须意识到，当你在作出决定的时候，你并不是出于决策合理化的考虑，而是出于对自身利益的考虑，或者是出于类似的动机，这时组织的人际关系是"失之毫厘，谬之千里" 的影响，你会使那些我们传统文化中的庸俗部分死灰复燃，在你的公司中腐蚀它健康的肌体。 你必须敢对雇员说"不"这不仅意味你的尊严，还体现着公司的一贯原则与处事风格。每个人都会在这样的原则约束下，使彼此的关系更加亲密、健康。 4.学会宽恕员工 洁白的月亮上也有黑子，吃五谷杂粮的人更不可能完美无缺。这是事实。令人遗憾的是，许多老板部是期望他们的员工是一个完人，而且他们还花费大量时间去寻找他们的不足之处。 有一种情况确实难于处理，这就是你在多大程度上可以忍受员工的不足。你是否可以对他们的微小错误视而不见？当员工违背了你一直保持的做事标准时，你是否应当给予惩罚？你是否应当提醒员工注意他们的错误？ 这些问题确实令你左右为难。如果你装着视而不见.由此担心员工趁机利用这一点，并使之继续蔓延；如果你及时给予关注和处理，又担心他们视你为多事之人，把你当做一个不管员工多么努力而从不对他们表示满意的完美主义者。 你应当站在员工的一边。对他人的缺点和不足表示容忍和理解，这是一个老板的重要品质。 绝不要动辄实施惩罚，或者造成一个令人惊恐的气氛。如果员工出现某一错误时，他们不用提心吊胆自己即将遭受处罚，那他们势必会更好地工作。员工在对老板作出评判时，宽容型的老板似乎更令他们接受。在许多公司里，当员工出现某一问题时，事后的调查与追究是较普遍的一种做法。实际上，对于员工的错误，最好是从中总结更多的教训而不是过于追究。如果偶尔发生下面的事情，你应该宽容处之： 员工偶尔迟到； 当你认为员工应当告诉你某一事情时，他们却没有； 某位员工丢失了一份重要的文件； 某一员工向顾客提供了一个错误信息； 员工没有积极主动地解决某一问题； 员工忘记了某一事情或违反了某一规则； 员工不顾制度而自行其事； 员工无意得罪了你…… 当然，宽容也要有个限度，如果某位员工经常不断地未能满足你的标准和要求，并且最终导致很大的损失，这时，你作为老板，应当完全介入，并且采取相应的措施。 作为老板，你的作用就是要保证事先制定的标准得以实现，并且以一种令人接受的方式去解决那些偏离标准的行为。如果你将自己视为一个评判他人行为的法官，让自己不断评价他人，那你将会与员工逐渐疏远。你应当充当员工的一名顾问，让他们对自己的行为和结果作出令人接受的判断。 我们要经常评判某些行为，并且对那些以不同方式进行评判的员工给予宽容和容忍。当老板与员工一起工作时，关键是要找到你们各自价值的最大共同点。强制实施是毫不管用的。 当今时代，你不可能迫使员工去改变那些令你无法容忍的东西，你只能制定一种制度和程序，让员工根据你对他们的工作需要而自我检查其价值和行为。在此过程之中，你必须保持适度的宽容和容忍。 当你发现某些你并不喜欢的事情时，咬住自己的舌头。当你张口要批评他人的缺点时，请把话吞到肚子里。 四、如何贯彻公司纪律 军有军法，山有山规。公司制订出来的各种规章制度不能成为摆设。作为老板，你应当以有效的手段保证其得以贯彻落实，一旦发现有人违规，便加以惩治，绝不手软。 为了促成遵守纪律自觉『性』的好气候，你应该采取以下几个明确的办法： 1.广泛宣传 许多老板都想当然地认为，"这些规定谁都知道。"但是，新来的雇员，甚至有时有些老一些的雇员，直到他们违反了某条规定时才听说有这么个规定。 外国有些老板按惯例给每个雇员发一份公司规定，并让他们签署一份声明，表示他们已经收到、阅读并理解了公司的规章。这种做法很值得效仿。 2.保持镇定 无论违规行为多么严重，你都应该保持镇定，不能失控。如果你觉得自己正在失去你的"冷静"，那你就应该等一等，直到你恢复了镇定时再去采取行动。 你怎样才能恢复镇定呢？闭上嘴巴，待会儿再开口。做些拖延时间的事情。告诉雇员半个小时之后再到你的办公室来见你，或者请这位员工与你一起去你的办公室或休息场所。 切记千万、千万不要对雇员大发雷霆。 3.调查了解 你不应无视违反公司规定的行为。如果你这样做，那你就是在向其他雇员表明你不打算执行公司的规章条例。你也不应该走向另一个极端，草率地惩罚或处分员工。在你行动之前，在你做任何事情之前，你必须搞清楚发生了什么问题，以及雇员为什么这样做。 4.私下处分 如果公开进行惩治，那么受处分的雇员会因当众受批评而产生怨恨，形势就可能恶化而起破坏作用。 关于私下处理的规则仅有一个例外，那就是雇员在其他人面前公开与你作对。在这种情况下，你必须当众迅速果断地采取行动，否则就有失去控制的风险。如果你不能果断地行动，你会失去雇员对你的尊重，失去控制，大大损伤士气。 5.一视同仁 制定出的规章是让大家遵守的。当然，并非每个违规行为都受到同样的处罚。一视同仁不是说对待所有的人要完全一个样。一视同仁的原则是指在同样条件和同样的情形下，应该采用同一种方式或力度的处罚。 6.坚决公正 坚决不是指粗暴或仗势欺人。不是指滥施压力和保住自己的地位。对雇员和公司都要公道。对雇员要公道是指有充分的根据。它包括解释清楚公司为什么要制订这条规章，为什么要采取这样一个纪律处分，以及你希望这个处分产生什么效果。 7.消除怨恨 记住，处分的目的在于教育，而不是惩罚。因此，你应该向你的雇员表示你相信他或她会改正错误。在执行纪律处分后以这样积极的调子跟雇员谈话，将有助于消除雇员的苦恼和怨恨的情感。8.小事也要立规矩 一些人把公司的规章制度视作是官僚作风的标志，并且极力避免讨论这个问题或者把它视若瘟疫。一些见诸于报端的证据表明了有几家较大的公司尽管没有规章制度也一样可以取得成功。 尽管如此，如果你没有制订出一些公司的规章制度，那么不久你就会发现自己处于这样的境地--在这样的境地下你才知道规章制度对你的重要『性』。规章制度能使公司的雇员知道哪些事是可以做的，哪些是不可以做的。 (1)衣着打扮不能太随便 如今，工作时的着装正变得越来越随便。许多公司甚至把一年或某个季节的某一天定为随意着装日。而有些公司却又浪费了大量的时间去规定在随意着装日里哪些服装是可以穿的，哪些服装是不可以穿的。 如果你在公司里并不需要接待顾客或客户，你也许可以穿的随便些。但你的着装不能随便到让人看起来不舒服--太窄太小的服装或t恤衫传达的是庸俗和下流的信息。当然，这种开明的政策也有可能导致部分员工的着装打扮达到随心所欲的地步，但一想到你尊重员工的态度给你带来的好处，这种作法还是值得的。 如果经常有顾客或客户到你的公司来，那就对那些要经常和顾客或客户打交道的员工的着装定几条标准--要穿衬衣而不能穿t恤衫；穿宽松的裤子而不能穿牛仔裤；穿鞋面未高过足踝的鞋子而不能穿胶底帆布鞋；可以穿裙子但不能穿超短裙。 (2)遵守上班时间 制订固定的上班或换班时间表。为了满足某些员工的特殊需要，你可能想给他们工作时间安排得灵活一些。例如：某位职员为了安顿孩子需要上下班的时间都要晚一点。你可以让她的工作时间安排与别人有所不同。但这只是一个例外，你还得坚持让所有的员工必须遵守统一的时间表。工作时间安排的合理化，可以体现出你是公平地对待所有雇员的，同时还可以避免花时间去记大量不同的工作时间表。 即使某位员工加班，你也应要求他每天准时上班。除非情况非常的特殊，否则就必须按所制订的工作时间表严格执行。 (3)不许『乱』打私人电话 没有必要制订有关私人使用电话、打本地或长途电话的专门规定。没有有关电话的专门规定的后果会在你的电话费里反映出来，而有专门规定的后果却从员工的态度里反映出来。大家会觉得你这人心胸狭窄，没有肚量，并对你产生不满。 当然，如果哪位员工却因此而滥打电话，那你也可以对他采取一些行动。有时发现某个员工在电话里只是在闲聊你就可以让他以后很难再接近电话。当然，如果他在其它方面的表现还不错的话，那么解雇此人不是你的选择。 (4)吸烟的到一边去 越来越多的地区、越来越多的公司深信吸烟是法律赋予的自由政策。不吸烟的人喜欢并且十分欣赏吸烟者自由地吞云吐雾的工作环境，但这倒成了吸烟者紧张的根源。 你有必要旗帜鲜明地表明你对吸烟的立场。如果某个人是个烟民，你是不会在他随心所欲抽烟的环境中和他一起工作的。 你要把你对吸烟的政策告知新聘的职员。如果新来的是个烟民，他将会惊奇地发现他不能在办公桌前自由的吞云吐雾了。而不吸烟的人在发现他们的同事可以随意地在办公室里抽烟时，也会觉得心烦意『乱』的。 如果某人是个烟民，而你又宣布了办公室是无烟区。那么这个烟民会怎么做，出去？当然，这是个办法。但是在寒冷的冬天，在人行道里吸烟那是难得一见的事。在办公室里，把他们集中在屋子前面去吸是缺乏吸引力的。那就给他们找个偏僻的角落。因为，无论如何老板都不容易做到让吸烟者和非吸烟者都皆大欢喜，但是，如同大多数公司一样，你应该有更多的雇员是不吸烟的。 (5)借钱要有个限度 大多数的雇员没有接受过专门的财务知识的教育，缺乏理财的能力。那就帮你出个主意，让那些在你公司干了几个月的雇员适量地从你那儿借一笔短期贷款。不用他们支付利息--那显得你太小家子气了。但要从他们的薪水中扣除应偿还的金额，并且让员工们写一张简单的借条，说明借款的数目、期限，并要保证不管以任何理由离开公司，都要立即足额偿还所贷款项。 在员工向你贷款之前你规定一个贷款的额度。你迟早会发现，由于某个雇员离开了公司你无法收回给他的贷款而要蒙受一定的损失。尽管有这样的缺点，但要记住，从长远来看，对雇员的借贷制度将会增强公司的实力。一该唱黑脸就得唱黑脸 作为老板，你对员工保持一定程度的宽容是合乎情理的，但是，如果你毫无原则地容忍员工的不良行为，那就表明你还不大称职。任何事情都有一个界限，员工偶然的一次小错你可以不用计较，但如果员工接连不断地犯错，势必会酿成大错，出现更大问题。这时候你可不能再等闲视之了。 9.该要唱黑脸，千万别心软。 在实际工作中，我们往往难以找到一个绝对有效的是非判断标准来衡量自己和员工的行为。哪些东西可以接受，哪些东西无法令人接受，两者之间的界线往往模糊不清，而且不同的人可能有不同理解。在确定这一标准时，个人的主观判断占有很重要的成分，你必须准确判断出哪些是可以容忍的，哪些是绝对不能容忍的。如果员工在你面前表现得很差，那说明他对你缺乏尊重，他也无法实现你对他的期望。作为一名老板，你不能对此听之任之。 当一个人跨越你可以接受的界限时，你应及时处理这些不良行为，如经常迟到、不怀好意的玩笑、恶作剧、不恰当的姿态语言、不尊重他人。贬低他人、背后说三道四、衣冠不整、时常抱怨、工作中处理私事、不守承诺、撒谎等等。对这类行为切不可等到事情发生之后再去作决定。你应该向这种不良行为进行挑战，并且要求员工向你作出解释，不要等到你听说那人已走了时再作出任何毫无意义的决断。 身居老板之位，你的员工每一分钟都在观察你。你处理不良行为的方式，直接影响到员工如何看待你。你必须在员工心目中建立一个明确的概念，即，让员工在心目中明确哪些是可以令人接受的，哪些则不能。对员工的行为你不必闭上一只眼睛，假装视而不见，因为他们会很快发现这一点。当你在制定一个你可以接受的标准之时，很重要的一点是，这一标准可以成为今后处理不能接受行为的依据。如果某人超越了这一界线，就应与他们谈谈并找到解决问题最好办法。经过这些努力，你会发现，每个人都将会检点自己的行为，保证自己的行为令每个人接受，其中也包括你。 在任何一个公司，并不是每个员工都十分完美、都能出『色』地完成工作，都能在你的引导和培养之下尽职尽责。有时，你还会碰上一个根本不中用的人，不管你怎么努力，他也不能完成你期望值的十分之一。 在当今商海中，由于竞争的残酷，慈善行为的生存空间是十分有限的，你不可能总是对那些不能完成工作的人，都提供一种慈善『性』的宽容。当你觉得这类员工无可救『药』时，你应在他导致灾难『性』后果之前将其解雇。 一般来讲，对于公司的某些问题，有些员工可能比你知道得更早、更清楚，他们期望你能采取行动，他们希望你解雇那些怪异的同事。如果你忽视了那些不良行为并且不能正视和面对表现很差的员工，你的信任度将受到极大影响。每个员工都为自己所做的事情和取得的成功感到自豪，他们不希望有人拖他们的后腿。 作为老板，你也可能被一些统计数宇所『迷』『惑』，使你不能从中发现一些令你失望的员工。某位员工可能达不到你的期望，而且这种人还会消费你的大量的时间和精力。有时你还必须帮助他们摆脱困境，解决问题。 因此，面对这种员工，你应当机立断地采取行动，但也要小心。你的决定十分重要，你实施决定的方式也十分重要，所以小心是很必要的。这里的小心意味着对待被解雇的员工，要敏感、公正与理解，而不是胆小害怕。 有些老板很容易忽视一点，即被解雇的员工也是人。解雇员工也是对员工的一个打击。回到家里他们必须面对自己的家庭、邻居和亲友的议论。被解雇的理由可能令他们回去无法交待，他们可能还得为自己找到托词，如："事情不妙"，"我长相不太合适。"，"我不能与老板相处"，"我不喜欢我干的工作"等等。作为老板，你应该给人留点面子。不管你多么坦率、诚实，但必须给人留面子，找一些语言来帮助安慰他人。有可能的话，你甚至还可以帮助他们推荐、介绍一下更适合他们的地方。 作为老板，你应该说服那些表现很差的员工，让他明白你现在唯一能做的事情就是将他（她）解雇，除此别无选择。好的老板就能做到这一点，他们能引导员工认识到他们确实工作缺乏成效，工作的质量确实很差，确实不适合干现在的工作。其实，每个人都具有某方面的才能，只是有些才能不适合于某项工作，但却可能在另一地方干得十分出『色』。 解雇员工，对你和员工来讲都是一项重大的决定，而且许多老板经常容易犯错。你应当避免这种情况，你可以在解雇前先警告一下他。大多数公司在制度上都规定了这一点。作为老板，你必须绝对公正、客观、防止出现不公正的解雇行为。你必须分清员工的问题是一些偶然的事情、微小的失误、暂时的问题，还是十分严重、非开除不可的大是大非问题。解雇只能是你不得不作出的最后选择。 10.学会对员工说："不行!" 关心和重视员工绝对没错，但并不等于对员工的要求百依百顺，还要善于果断说："不行！" 回绝别人的确很不容易，但有时却不得不为之。 几乎所有的人都想顺从人意、讨人喜爱。除非是你已经感觉到事情火烧眉『毛』、压力重重，否则要拒绝别人的请求的确很难。例如正赶上一年中最忙的几天，却有人要向你请假，或者别的经理想从你的部门借用一名员工，这时，你很可能一口回绝说："不行广 但事情总非处于急迫之中，困难正在处理那些平常工作中的请求，这些请求有的听上去合情合理，有的纯属无理取闹，但从全局和长远来看，都会影响公司业务进展和业绩表现，这时你同样要学会说"不行"。千万别小看一些貌似无足轻重的请求，一旦纵容迁就，它们十分可能让你步步被动，陷入严重的恶『性』循环之中。让我们来看一些你非坚持立场不可的例子。 (1)不能批准员工休假 有两种情况：要么是你的员工没有按照安排休假计划的规定办事，要么是这段时间已安排给其他员工休假了。 要是前一种情况，就应该让员工知道他没有遵守适当的程序。你就应该这么对他说："很抱歉，我们打算在那个时期盘点存货，一个人手也不能缺。你知道，正因为这样我们才规定在每年的一月安排休假计划。" 有时，员工的请假要求与别人预先计划好的休假有冲突。遇到这种情况，你要让他明白，批假的原则是"先申请先安排"，所以不能批准他的请求。不过，可以准许他与已安排休假的那个员工协商调换休假日期。 (2)员工要求加薪或升职 遇到那些特别尽职尽力的员工请求加薪或升职时，要开口说"不行"实在是一件很为难的事。特别是有时员工的职位。薪酬早该变了，但预算紧缩，生意清淡，或其他因素使你无法对他们的勤劳予以奖励，要说"不行"更是难上加难。 处理这类问题时，切忌作出超越你职权的承诺。即使你说了你承诺的事要视将来情况而定，如等生意出现转机，预算松动之后等等，员工仍可能把它看成是一个正式的承诺。这时，最后的办法是以实相告，说清楚为什么不能提职或加薪。 (3)员工要求改变上下班时间 照顾子女、交通问题以及其他事情常常给员工带来困难。能与员工配合，帮他们度过暂时的困难当然好，但不一定总能行得通。 关键是怎么说"不行"。因为如果员工感到你对他的困难漠不关心，他就很可能另谋高就。 具体处理时要尽可能灵活，探讨各种可能的办法，这样即使不得不否决他的请求，你为这件事所做的努力也有助于消除员工的怨恨。 (4)员工要求调到另一部门 如果是一个可有可无的人请求调动，那就赶快批准，你还应该庆幸自己的运气。但要是老天安排你最得力的员工要求调动，而且是在大忙时节，或在一时找不到人顶替的时候，千万不要断然拒绝，因为那样会使一个好员工消沉下去。 你应该坐下来跟他谈谈为什么要请求调动。你会发现促使他调动的原因可能与工作无关。可能是他与某位同事关系紧张，也许是一些通过调整工作可能解决的问题。通过交谈你才会发现问题在哪里。 如果谈话毫无结果，没有什么能使他改变调动的想法，你只有拒绝。但要尽可能减少给他造成的消极影响，尽量给他一线希望。比如可以说："现在不能调，过一两个月再看看有没有机会。" 这样做不仅为你赢得了考虑其他可能『性』的时间，而且在这段时间里，员工的想法也可能发生变化。不管怎样，对员工的调动要求表现出关心，有助于减轻拒绝对员工造成的伤害。 (5)员工请求迟上班或早下班 准许员工偶尔稍许迟到或早一点走，不是什么大不了的问题。重要的是一定要事先征得你的同意，不然，你迟早会发现员工自行其事确定上下班时间。 有时你准许某个员工提前下班，而有时候又不得不否决这类要求，这时一定要跟员工讲清楚原因，否则，他们会认为你办事没有原则或偏袒某些人。 企业家人事管理之原则 第2章 有效激励与约束相结合(下) (6)其他公司向你借人 为了团结，只要能腾出人手，这类请求一般都应该应允。但要考虑下述问题： （1）会不会使你人手短缺？ （2）在你忙得一团糟时，他会不会助你一臂之力？ （3）被借过去的员工本人会有什么想法？ （4）其他员工会不会拒绝顶替由于把员工借出去产生的空档？ （5）短期借用有没有可能演变成长期占用？ （6）答应了这一次，有多大可能还会有下次？要记住，一次说："行"，很自然地他还会来找你。 即使你的大部分顾虑都不成问题，还是让别的公司了解有关情况为好。这样就不会让人产生了你人手富裕的错误印象。另一方面，即使有充分理由拒绝借出员工，怎样拒绝对方依然至关重要，因为：你不会希望别人认为你不合作，何况你将来也有求人的时候。所以即使拒绝，也一定要让他知道你很想帮忙，只是客观情况所限，你爱莫能助。 要是能给他出一些主意也会有帮助。例如建议他："何不雇个临时工？"他很可能已经这么想过了，但你提出来也就表明了你的关心，也表现了你的合作精神。 11.正确对待『奸』臣和小人 任何老板，都会遇到个别颇难对付的『奸』臣和小人。对于这些员工，作为老板，应持的正确态度是：因势利导，对症下『药』，热情帮助，严肃批评，积极促使他们改掉『毛』病，向着好的方向转化。 然而，在一些老『奸』巨猾的老板看来，如此对待他们，未免太无能了，远不如玩弄以毒攻毒的权术显得"高明"。 因为采用后一种方法，一是可以省去老板不少精力和时间；二来可以化害为"利"，变废为"宝"，充分利用这些特殊员工为自己服务；三来可以彻底制服这些员工；四来可以通过驾驭他们，从中获得不少乐趣。 因此，这些老板一般都乐于运用以毒攻毒的手段来对付他们。 所谓以毒攻毒，就是利用员工的缺点、『毛』病来制服员工，或者利用员工之间的矛盾，指使这一员工去制服那一员工，老板不用亲自动手，就能坐收渔翁之利。 (1)以其人之"毒"，还治其人之身 某甲喜欢上领导家里传递信息，出卖别人，针对他这一『毛』病，故意向他提供假信息、假情报，借他之口，传到某个老板耳朵里，造成老板的决策失误，从而最终使某甲受到该老板的惩罚。 某乙喜欢给某上司充当"打手"，按照上司的意图，压制反对上司的人，针对他这一『毛』病，故意制造假象，设法唆使他跳出来攻击某个反对上司的人，其实，此人恰恰是该上司的一个心腹，结果，某乙给上司帮了倒忙，自己也为此而吃了苦头。 (2)以恶治恶人 某员工品『性』恶劣，不服管教，谁也制服不了他。老板特意将他交给一个以心狠手毒著称的中层老板整治，没用多少时间，该员工就变老实了。 (3)以懒人治懒人 张三办事不勤快，爱动嘴，不动手；李四干活节奏慢，于一天，歇半天。老板干脆将他俩搁在同一个部门里，给他俩规定了各项硬指标，并且指定由李四"管"张三。这样一来，他们谁也依靠不了准，完不成任务都得受罚，没用老板费嘴，他俩都变"勤快" 了。 (4)以『奸』臣治『奸』臣 某员工爱上老板家里小报告，老板就特意将他安排在某个同样也爱走上层路线的科长手下干活。他俩都有共同的『毛』病，互相提防，互相揭发，互相吃苦头，互相吸取教训--时间久了，谁的名声也不好。渐渐地，他俩都觉得挺没趣。打小报告的行为，就有所收敛了。 (5)以庸人治能人 某员工才华横溢，傲气十足，谁也看不起。为了制服他，老板就故意让他接受某个德才平庸的中层干部管辖。能人碰上庸人，有理说不清，有话听不懂，有事干不得，有才使不上……时间一长，锐气减退，棱角磨掉，一匹烈『性』千里马，变成了一匹温顺驯服的窝囊马。 (6)以能人治能人 张三才华出众，傲气十足，经常顶撞领导；李四也知识渊博，能力非凡，经常在老板面前发表不同意见。好，你俩今后谁也别直接和老板打交道，从现在起，将你俩都交给精明强干，足智多谋的处长管辖，看你俩还能再逞能不！ (7)以贪人治贪人 某甲狡诈圆滑，待人处事爱占小便宜，从不吃亏；某乙也同样如此。老板故意将他俩安排在同一部门，指派某甲管辖某乙。由于两人都有同样的『毛』病，谁也不愿意吃亏，但也很难做到事事都占便宜。时间长了，两人便达成默契，双方利益均摊，谁也不沾谁的光。通过采用这种办法，限制了某甲和某乙的"危害『性』"。 上述手段，在运用时，只要适宜、对路。一般都能轻易治服有缺点、有『毛』病的员工，使老板坐收渔翁之利。 12.惩罚与奖赏要合理 员工犯下了错误该怎么办？ 当然是扣其奖金。 员工业绩优秀怎么办？ 当然是给以奖励，增发奖金。 这有错误吗？ 乍一看，似乎理所当然，无可指责之处；细细一想，又觉得太过简单了。还是让我们看一看一家电机公司的做法吧。 公司的一位市场调研部的科长，因提供了错误的市场信息，致使公司的老板作出了错误的决策，给公司造成了巨大的经济损失。 该怎样对待这样的严重错误呢？ 总经理想：有可能这位市场调研部的科长根本不称职，但也可能是"好马失蹄"，一时大意而判断错误，降低其薪酬或撤其职务将会毁掉一个人才，何况目前还找不到一个更合适的人选来接替这个职务。降低其薪酬将会挫伤他的积极『性』，有可能工作效率会大受影响。 总经理把市场调研科长找来，只告诉他对这次错误作了处理，但没说具体将怎样处理，事情就这样拖了下来。 在以后的一段时间里，这位科长为了挽回因自己的错误而给公司带来的损失，一直兢兢业业地工作，并多次提供了很有价值的调研信息，又为公司决策作出了重要贡献。由此可见，他对自己的职务是很称职的，上次出现的错误，只不过是个意外。 此时，总经理再次把他找来明确地告诉他，由于他的贡献，本应给予奖励，提高薪酬等级，但因前次的问题还未作处理，故将功抵过，功过抵消，既不提高薪酬等级，也不加以处分。这样的处理使市场调研科长和其他员工都感到满意。 将功抵过，功过抵消，这样做，有以下两点好处： (1)不影响员工的积极『性』 对犯错误的员工进行惩罚，降低薪酬等级的做法，无疑会大大损伤员工的工作积极『性』。 虽然公司是有道理的，但是，对员工个人来说却加重了他的心理负担，无论在其他员工面前还是在家人面前均抬不起头来。这样自然难以全身心地投入工作，使工作效率低下。 暂时忽视他的过错，给他一个将功补过的机会，他会觉得，如果不努力工作、干出一番成绩，将使自己的过错难以挽回。他当然清楚自己的行为曾给公司造成的损失，为了弥补过失，他会加倍努力工作，通常能够干得非常出『色』。 (2)减少了企业的成本 如果因为员工犯了错误而降薪降职，必然要从公司内部或外部重新聘用一位新的员工接替该员工的职位。新员工到任，总需要一段时间熟悉工作，在这段时间内，工作效率较低。会给公司带来一定的损失。而且招聘时还要花去一部分费用，其中还包括时间、人力上的成本。总之，企业的成本将增加。 如果推迟惩罚犯错误的员工，可以给老板留出一段时间考察一下，弄清该员工是否真的不称职，如果确实如此，为了防止类似错误的发生，应将其撤职。但如果仅是一时失误，而该员工能力足以胜任其职位，那么可以避免一位人才的丧失。从而为企业节省了支出，同时还保证了工作的连续『性』。 惩罚虽然可以使员工永远记住这次失误，但是也可能打击了他的工作热情。因此，当你的员工一时大意而犯了错误的阶候，不要忘了给他一个将功补过的机会。 五、打造精明强干的老板形象 如果老板在日常活动中给人留下马虎、漫不经心的印象，就会遭到员工的轻视；反之，老板以精明强干的形象出现在员工面前，则会增加他们对你的敬畏。显示精明强干，不妨从日常的一点一滴做起，通过一些细小的手段来"包装"自己。以下手段可供老板参照： 1.如何给员工精明强干的感觉 开始讲话之前，将要讲的内容拟定好几个要点，可以使员工产生老板头脑清晰灵敏的印象。 凡事归纳成三个要点，可以显示你具有优越的归纳能力。 把一件事情在三分钟内叙述完毕，这是精明干练的老板的说话秘诀。 在会议的最后作好总结『性』的发言，可以给员工留下老板具备深厚才能的印象。 为了使自己的话更具说服力，借用古语或名言来表达是个好方法。 使用极其明确的数宇，可以让员工觉得你思维周密。 对于一些畅销书籍可以不必详看，但必须表示出予以关注的态度，可以给员工留下你紧跟时代『潮』流的印象。 与员工共餐点菜时，如果犹豫、迟疑不决的话，很容易被认为是没有决断力的人 在约定下次见面时，先看看记事簿后再决定时间，可以表现出一副忙碌的样子。 把写满约会事项的记事簿毫不在意地让对方看到，可以显示你的细心周到。 为了让人看出自己是个从容不迫的"人物"，尽量放慢动作可以达到效果。 背着光线面向别人时，可以使对方对自己看得实际上更高大。 为了使员工看出自己能力不凡，在宴会等场合与要人相邻而坐。 坐着的时候，保持挺直端正的姿势，可以显示你是个"意志坚定者"。 一面注视着员工的眼睛一面交谈，能使员工觉得你诚恳正直。 老板与人约定时间时，不约定"几点整"，而约定"几点几分"，更容易被认为是有魄力的人物。 2.如何提高员工对你信赖感 为了表现正直的个『性』，可故意暴『露』一些缺点。 对自己不知道的事，诚实地说不知道可以得到员工的好感。 对群众发表讲话的时候，注意讲话速度要比平常慢一些。 对自己不利的事情无须开场白，直截了当地将事件原由说出，可使人注意到你有强烈的责任感。 犯了过错时，与其辩白，不如以弥补过失的行动作出表示，如此较能强调出你的诚意。 为了提高属下的忠诚态度，有时不妨叱责小错误，而忽视大过失。 会使对方感到不痛快的谈话，一开始就事先表明，则可使对方不痛快的感觉淡化，甚至转化为对你的好感。 对一个正在恼怒的员工提出批评意见时，最好是在稍后的"空档"里。 重述对方所提的问题，可表示出对员工的问题抱着相当认真、重视的态度。 对于员工提出相反意见时，不要给员工造成你持有质问态度的傲慢的感觉。 和员工喝酒的隔天早上，比平常更早到公司，可显示你的责任心。 对一个情绪低落的员工表现出聆听的态度，能够增加他对你的信赖。 即使在假日的时候拜访员工，也要仪容端庄，可向对方强调出老板的一片诚意。 对不在现场的员工表示关心，能给人留下领导心思细密的印象。 当员工向你汇报工作时，即使你不赞同对方的意见，也不可把视线转移到别处或下垂，以免给员工不愉快的感觉。 3.如何让员工觉得你亲切随和 强调与员工的"共同目标"，可以显示你是一位很容易亲近的老板。 对初见的对方，采取并肩而坐的方式，可以使彼此很快地新近起来。 制造机会使自己在不经意中靠近员工，可缩短彼此距离，消除相互间的对立情绪。 寻找和员工『性』格中的共通点，并强调一些细微的部分，可以给对方留下坦率爽朗印象。 把员工所说过的一些细微小事记下来，日后再提出来，可表示出对员工的关心程度。 任何事都事先征求一下别人的意见，可以显示你的民主作风。 指出员工外表服饰上的细微变化，可以显示你对属下的深切关心。 "请教你一个问题"、"想请你帮一个忙"等满足对方自尊心的话语，可以帮助你树立起亲切随和的老板形象。 在会话中频频呼叫员工的名字，可以增加你与员工亲密感。 记住员工的结婚纪念日或生日，很容易给员工留下好印象。 见面的时候随时赞美一下对方，这是赢得员工好感的最佳捷径。 赠送礼物给员工的家人，可以加强员工对你的好感。 为了使员工觉得你是个朝气蓬勃的老板，偶尔不妨和年轻的属下一样，穿着比较时髦的服装。 时常亲临属下的座位谈话，可以给属下造成你"很好说话" 的印象。 为了表明和公司已融合为一体，在服装打扮上应与公司的气氛相配合。 即使是普通的出差旅行，回来时也要买一些土产送给员工，这样较容易给人留下好印象。 在谈论自己个『性』的时候，与其宣扬自己的成就，不如谈谈自己以往的失败。 六、激励员工的艺术 激励就是激发人的积极『性』，促使其充分发挥内在潜能，为实现所追求的目标而努力。员工激励的根本目的就是要激发员工的正确的动机，调动其积极『性』和创造『性』，保证公司生产经营活动的有效进行。所以，建立有效的激励机制，以充分调动公司员工的主动『性』、积极『性』和创造『性』，也是公司人事制度中的重要一环。 人的行为由动机导致，动机的形式又取决于其需要，而激励则是激发人的动机，诱导人的行为，满足人的需要，使其发挥最大效用。因此，激励与需要、动机三者紧密相联，如图1所示。 需要引起动机导致行为达到目标实现满足产生新的 需要 激励与需要、动机关系图 （1）激励与期望 人们有了某种需要后，该需要就会引发人们采取行动以实现目标。当目标还没有实现时，这种需要就变为一种期望。期望本身就是一种激发力量，且有以下的关系式： 激励力量＝效价x期望概率 式中，效价是指人们对于他所采取的行动将要取得的效果（目标），以及他对这一效果价值的评价；期望概率是指人们根据个人的经验，判断他所采取的行为能够获得某种结果的可能『性』的大小。 公式表明，激发对象对目标的价值看得越大，估计能实现的概率越高，则激励力量也就越大；否则，如果期望概率很小，目标就很难实现，激发力量也就不大。 公司主管要实现对其下属的有效激励，就必须做到；1帮助下属正确认识效价，如目标设置不合理，可相应予以调整。目标不能过低，应适当地高于个人的能力；同时目标又不能过高，要使员工感到有奔头、有实现的可能。2在公司总目标确定以后，应帮助下属制定出分阶段的子目标，使员工经常处于有期望、有前途的激励状态，而不是觉得总目标高不可攀、丧失信心。 （2）激励模式 一个人的工作绩效与其能力及动机激发程度三者之间的关系是： 工作绩效一能力x动机激发程度 上式表明：一般情况下，员工的工作绩效与动机激发程度成正比。能力越强，动机激发程度越高，工作绩效也就越大。所以，欲使员工取得更大的工作绩效，关键是要解决其"动机激发（激励）"；否则，能力再强，如果动机激发不解决，工作绩效也不会大。 员工的激励模式如图2所示。图中的"角『色』概念"是指员工努力的方向和目标以及所承担的责任。 激励模式图表明：要使下属取得较好的绩效，首先要有"激励"，即用物质的或精神的激励去激发员工的行为动机；有效的激励会导致员工的"努力"；努力就能产生"绩效"；根据绩效的大小，实施奖励或惩罚；奖惩是否公平合理，又影响其满足的程度；当得到了满足后，又会促使其努力去产生新的绩效，如此循环不断。 对于私营公司老板来说，所用之人如能全力以赴，完成工作任务，甚至激发无限潜力，一个人能干三个人的活儿，是最理想不过的了。这不是不可能做到的，只要你善于煽情励志，充分调动起员工的热情和干劲，便能做到这一步。激发员工的积极『性』，手段多种多样： 1.工资激励 所有雇员，都希望自己能从工作中获得满足。工资得遇是满足其生存需要的生要手段。有了工资收入，不仅感到生活有保障，而且还是社会地位、角『色』扮演和个人成就的象征，具有重要的心理意义。 2.奖金激励 奖金是超额劳动的报酬，设立奖金是为了激励人们超额劳动的积极『性』。在发挥奖金激励作用的实际『操』作中，应注意以下三点： 第一，必须信守诺言，不能失信于职工。失信一次，会造成千百次重新激励的困难" 第二，不能搞平均主义。奖金激励一定要使工作表现最好的雇员成为最满意的人，这样会使其他人明白奖金的实际意义。 第三，使奖金的增长与企业的发展紧密相联，让雇员体会到，只有公司兴旺发达，才有自己奖金的不断提高，而雇员的这种认识会收到同舟共济的效果。 3.工作激励 工作激励主要指工作的丰富化。工作丰富化之所以能起到激励作用，是因为它可以使雇员的潜能得到更大的发挥。工作丰富化的主要形式有： 在工作中扩展个人成就，增加表彰机会，加入更多必须负责任和具有挑战『性』的活动，提供个人晋升或成长的机会。 让雇员执行更加有趣而困难的工作，这可让雇员在做好日常工作的同时，学着做更难做的工作。可以鼓励雇员上夜校去提高自己的技能，从而能胜任更重要的工作。做更困难的工作，给了他展示本领的机会，这会增强他的才能，使他成为一个有价值的雇员。如果一位雇员在工作中不断得到发展，那么他往往是一位勤奋、愉快的雇员，其创造力、聪明才智会得到充分发挥。 给予真诚的表扬。当雇员的工作完成得很出『色』时，要恰如其分地给予真诚的表扬，不要笼统地用"谢谢你作出了努力"这样的评语，而应具体、有针对『性』。"你管你那帮人的方法真妙，我真不明白你怎么能让那帮人干得这么出『色』，接着好好干吧!"这将有助于满足雇员受人尊重的需要，增加干好本职工作的自信心。 4.支持激励 在公司的人们可以明显地感觉到，对一个职工来说："我批准你怎样做"与"我支持你怎样去做"，两者的效果是不同的。一个好的私营公司老板，应善于启发雇员自己出主意、想办法，善于支持雇员的创造『性』建议，善于集中雇员的智慧，把雇员头脑中蕴藏的聪明才智挖掘出来，使人人开动脑筋，勇于创造。 要爱护员工的进取精神和独特见解，爱护他们的积极『性』和创造『性』。创造一种宽松的环境，比如信任雇员，让他们参与管理，没有什么能比参与作出一项决定更有助于满足人们对社交和受人尊重的需要。因此，出『色』的老板，应让员工参与制定目标和标准，这样他们会更加努力，发挥出最大潜能。 5.关怀激励 得到关心和爱护，是人的精神需要。它可以沟通人们的心灵，增进人们的感情，激励人们奋发向上，挖掘人们的潜力。作为一个私营公司老板，对全体员工应关怀备至，创造一个和睦、友爱、温馨的环境。员工生活在团结友爱的集体里，相互关心、理解、尊重，会产生兴奋、愉快的感情，有利于开展工作。相反，如果员工生活在冷漠的环境里，就会产生孤独感和压抑感，情绪会低沉，积极『性』会受挫。 6.竞争激励 人们总有一种在竞争中成为优胜者的心理。组织各种形式的竞争比赛，可以激发人们的热情。比如，各技术工种之间的『操』作表演赛，各种考察职工个人的技能、智能、专长的比赛，以及围绕员工的学习、工作等开展的各项竞争比赛。这些竞争比赛，对员工个体的发展有较大的激励作用，表现在两方面：" 能充分调动员工个体的积极『性』，克服依赖心理。由于竞争以个体为单位，胜负完全取决于自己的努力和聪明才智，没有产生依赖心理的条件，因此，能激励员工个人更加努力。 能充分发挥员工个体的聪明才智，促使员工个体充分发展。员工在竞争过程中，要完成各种任务，克服各种困难，这就促使他们努力学习、思考，千方百计地去提高和完善自己。 7.强化激励 强化包括正强化和负强化两种方式。对于人们的某种行为给予肯定和奖赏，使这个行为巩固与保持，这就叫强化。对员工正确的行为，有成绩的工作，就应表扬和奖励，表扬与奖励就是正强化。相反，对一些行为给予否定和惩罚，使它减弱、消退，这叫负强化。 强化激励，可归纳为如下64字口诀： 奖罚有据，力戒平均。目标明确，小步渐进。标准合理，奖惩适量。投其所好，有的放矢。混合运用，奖励为主。趁热打铁，反馈及时。一视同仁，公允不偏。言而有信，诺比千金。 8.目标激励法 目标是公司及其成员一切活动的总方向。目标激励，就是让员工把个人目标和公司的总体目标结合起来，形成目标锁链，从而对员工产生激励作用的一种有效方法。它能使员工看到自己的价值和责任，一旦实现目标就会获得一种满足感；它有利于公司上下左右之间意见的沟通，减少达成目标的阻力；它还能使员工个人利益与整个公司的目标得到统一。实行目标激励，具体可分为三步：1确定目标，首先是制定公司总目标，然后是各部门根据公司总目标制定部门目标，最后是公司每个员工要根据部门目标和自身情况制定个人目标；2鼓励员工发挥各自的积极『性』去努力完成自己的个人目标，进而完成公司总目标；3对达到的成果进行测定和评价，激发与鼓励员工去实现更高、更远的目标。 9.民主激励法 让员工参与公司目标和决策的制定，使员工对公司目标和经营决策有"认同感"，视公司的成败为自己的成败，因此会更加努力工作。我国许多企业在实践中探索并总结出许多有效的民主激励方式，如民主研讨会、民主咨询会、民主评议会、民主接待日、民主查询活动等，都在一定程度上调动了员工的积极『性』。 10.适当的赞美 一个还不会走路的小孩摇摇摆摆的站起，向前挪了一小步，又跌坐下来。"哦，好棒！" 他的父母会如此大声地说，"再来，再试一试，小宝贝！" 他的父母会跪在那儿，为小孩走出的每一步鼓掌。小孩一再受到赞美，直到他真正学会走路为止。 婴儿从无意义地呀呀学语，进展到真正意义上的说话，也是如此。当婴儿拖长声音口齿不清地说："达--达"，作父亲的马上就会翻译成为"爸爸"。"你听到了吗？" 骄傲的父亲兴奋地叫道："她叫我爸爸了！" 于是他抱起孩子，搂她亲她。"真乖，爸爸好爱你啊！" 由于赞美，这个孩子受到鼓励去学讲话--后来她就学会讲话了。 一个优秀的管理人员，不会不了解赞美别人可以使人成功的道理。 赞美是一种有效而且不可思议的力量，它就像沙漠中的甘泉一般沁人心脾，往往会比金钱更能激发人的潜能。 台下观众热烈地欢呼鼓掌是对演员精湛演技的赞美； 一枚闪闪发光的荣誉勋章是对出生入死的将军赫赫战功的赞美； 散发着油墨香的铅字是对挑灯夜读爬格子的作家度过的不眠之夜的赞美； …… 正是赞美使他们甘于付出，而他们所追求的并不仅仅是金钱而已。对一个老板来说，赞美是鼓励部属的最佳方式。 七、激励员工应注意的原则 作为一个老板，应当学会用艺术的方法对员工进行激励。其中原则问题很重要! 1.明的暗的要分开 激励可公开进行或暗中交易，两者都以正当而合理为适宜。暗中激励不失正当，才是正途。 凡是大家看法相一致，就不易引起众人反感，可公开激励，目的在于获得大家的良好的回应，以扩大影响。若是见仁见智互异，而又非奖赏不可，便暗中进行，以减少误解或不满。有些行为例如维护公司信誉而与外人打架，应该私下感谢，以防群起仿效。 普遍『性』的，可公开实施。特殊『性』的，除非众所公认，否则以暗中为宜。牵涉到个人荣誉的，私下激励；单位或团体荣誉，公开表扬。有关苦劳的奖赏，大家差不多，公开。有关功劳的奖赏，彼此相差颇大，最好暗中给与，以维护较差者的面子，激励其下次努力赶上。 2.顺的逆的要分清 请将不如激将，有时逆的激励效果更为宏大。不过完全逆取，也不见得有效。顺逆之间，必须小心衡量。 有些人顺着请他帮忙，他会推三阻四，勉强答应，也似有天大人情。最好用反激的方法，故意把问题说得十分困难，暗示非他能力所能胜任，激他毅然自告奋勇。 有些人老于世故，便要顺着激励。先说明他的长处，以引起知遇之感，再表示借重他的才华，请他不必顾虑太多，他就朝气勃发，鼎力相助。 关系很重要，交情不够不宜随便逆取。够交情，好像顺逆都能奏效。不过看场合、看情况、配合着考虑，该顺即顺，应逆即逆，求其效果最佳，而且后遗症最小。以自己的优势力来攻破对方的弱点。则顺逆皆有所宜。 3.刚的柔的要并济 用刚硬的方式来激励，多半建立在利害的基础上面。以柔软的方式来激励，则偏重于情谊。用情谊做出发点来实施激励，效果较佳。所谓柔能克刚，正是此理。 柔不表示胆怯怕事，也不是推、拖、拉、敷衍了事。柔是用真诚的爱心来感应，使对方从柔中发出一股强烈的意愿，自己奋发有为。 刚是一种果敢的作为，具有短时问的爆发力，当做非常的手段，比较有利。刚硬之后，如果再以柔软来安抚，更能得人心。不可存心杀一徽百，因为人心惶恐，并没有好处。应当处罚到什么程度，若是难以判断，最好从轻。应当赏到什么程度，假若难以判断，最好从优。若非证据确凿，宁可从轻发落，不宜轻率冤枉。刚柔并济，所重不在惩罚，而在教化。 4.动的静的要并用 动静不是两种相反的状态，而是彼此互相过渡的。动中含有静态；静中也有动态。活动过程多半比较引人注意，而活动前后的企划，准备及沟通、协调，则容易被忽略。激励者不可由于自己看得见的动态便加以重视，却对自己看不见的静态予以轻忽，以免厚此薄彼，招致不满。 对于动态的激励，必须掌握时机，把握重点，以配合活动的进行。静态的激励，可以定期或不定期在结束时或过程中，指定专人或由某些人交互实施。无论动态、静态，都要给予合理的激励，使大家明白动态、静态各有其贡献，并无轻重之分，因而分别努力，共同朝向目标。 动态应注意机动配合，静态要普遍照应。前者重在时机，后者重在人员。动静都要掌握人心，所以力求合理。 5.大的小的要并重 中国人见面，最喜欢分大小。罚遇亲贵，很容易造成枉法；赏遇微贱，也常常流于刻薄。大小兼顾，才能够赏罚平衡，做到赏当其功，罚当其罪的地步。罚要向上追究，不论地位如何高贵，有过失就不能掩饰或开脱。赏应普遍推及基层，地位再低微，有功就不能忽视或遗漏。大小并重，赏罚明快，才具有激励效果。 大功劳要隆重，以示礼遇。小功劳也要重视，因为轻忽小功，大家就会只希望夺取大功，以致小问题无人注意，势必酿成大祸害。大事应予特别奖励；小事也宜合理奖赏。职位高的，固然要礼待他；职位低的，更不宜轻视他，以免引起反感。一大堆人受奖，要大场面，大家一起接受激励；少数人或单独一人，不妨视实际情况，或公开或个别给予激励。 经典案例： 1.石油大亨哈特雷：用利诱之 哈特雷无论从外表、生活方式到思维定势以至维护自身既得利益的能力，全都足以成为美国石油大老板的典型。他大腹便便，红光满目，是异常封闭的美国石油大老板俱乐部的成员。这个俱乐部聚集了一帮与现代管理隔绝的狂妄自大的"老小孩"，美国的漫画也是这样画的。这帮人看不起部下，一天到晚用股东的钱在猎场、钓鱼胜地消磨时光，攀比自家舞厅的富丽堂皇，用公司的钱买喷气飞机带爱犬去看兽医，伴情『妇』去巴黎寻欢作乐。哈特雷甚至花公司的钱改装喷气机，为的是装上他的钢琴。这帮人无论是消遣还是作经营决策，都反应迟钝、动作缓慢，结局自然平庸而愚蠢。但他们念念不忘四件事：公司报销、享受特权、名望地位、大权独揽。总之他们把自己的既得利益看得比什么都重要。自1981年至1985年，美国的石油公司在现代管理改革的浪『潮』冲击下，从18家减为15家。哈特雷的公司虽侥幸漏网，但经营结果糟糕透顶，被标购袭击乃在所必然。 1980年哈特雷与皮根斯在石油老板的高尔夫球锦标赛时相遇。他向皮根斯夸耀自己的公司居美国的第14位，皮根斯答道："你的预算是7亿美元，用人2.2万；我的公司预算是4亿美元，用人600。你难道从未想过人浮于事、效率低下？"正准备击球的哈特雷气得面红耳赤、目瞪口呆，连球都打偏了，从此他把皮根斯看成了眼钉、肉中刺，和同事们谈起皮根斯总是以"那个婊子养的"开头。在石油界的业务会中，皮根斯一言不发，哈特雷就把椅子调过方向面壁而坐，对皮根斯的所有举动一概嗤之以鼻。他说皮根斯的保护股东利益是"从未听说过的大蠢事"，说皮根斯的标购是"毁了一家又一家好声誉的老字号公司"。然而他忧心仲忡，坐卧不宁地提防着皮根斯的袭击。 他命追随自己30余年的法律顾问辛德搜集情况。辛德可谓死心塌地，自石油业出现标购之日起，他就建立了资料库，储存了所有当事人的材料，包括金融家、律师、证券事务所首脑、财务方面的战术、司法方面的可能、标购案例及其研究分析等，随时可以提供查询。接到哈特雷的指令，他又研究防卫措施。 1985年2月4日皮根斯的"第13式表格"公布，但并未真想袭击哈特雷，而哈特雷却用诅咒激起皮根斯的怒火。哈特雷回家对妻子说："我生于第一次世界大战，是第二次世界大战的幸存者。今天，我准备接受第三次世界大战的磨难。一旦失败，宁肯放一把火把公司烧成灰烬，也不让婊子养的得到"。知识分子出身的皮根斯第一次遇上了粗野的实业家。 哈特雷在捍卫自身利益时却是粗中有细的，他聘请银行作盟友，预约三家律师事务所当顾问，指定辛德召开全国电话会议，让各个角落的探听者谈情况并作分析。他审定几套"毒丸计划"，着手分期分批更换董事，规定了公司合并必须经绝大多数票通过的新章程，还预备了法庭较量，公关争夺，拉股东委托权等不同方案。个人利益使他的智力才能竟有超常发挥。他把反击总部移到洛杉矾，把鲨鱼调出华尔街，还颇有见地地把公司转到特拉华州注册，准备救命符。 1985年2月底，哈特雷公司股票的13.6％被黑马骑士夺走，他虽然全力反击但收效甚微，万般无奈只能下令各路人马加紧打探。不久传来消息：自己公司的开户银行太平洋安全银行给了皮根斯5400万美元的资金。哈特雷立即指责这是大阴谋，"是受尊敬的银行表面上资助工业企业，背地里与鲨鱼勾结，挑动双方残杀"。他毫不犹豫地在3月12日把自己的开户银行送上法庭的被告席。后来虽然指控不能成立，但却在一段时间里揽『乱』了视听，产生了杀一做百的效用。哈特雷一面使用法律手段，一面使用宣传武器，他撰写措词强硬的信给权威极大的美国中央银行总裁，要求总裁采取紧急措施结束"滥用信贷所激起的威胁经济的标购狂『潮』"。他把这封信抄送给皮根斯所有开户银行的经理，抄送给国会议员。为让收信人猜不透是谁寄的而格外注意，他不用公司信封而用空白信封，这个很不起眼的细节却产生了意想不到的心理效果，信都被收信人仔细看了，强大的宣传攻势形成了，哈特雷就要用它造成对皮根斯"待天以困之"的局面。皮根斯动摇了，公开表示"可以改变标购的初衷"。而哈特雷却武断地予以拒绝，非要拚个你死我活。 1985年4月7日，哈特雷在家中打开《纽约时报》，一眼看见皮根斯的总攻信号，他立即叫辛德用一切办法向皮根斯公司所在城市的法院提出控告，指控他的"第13式表格"采用了欺骗手法，违反"反托拉斯法"。这一手把皮根斯弄得手忙脚『乱』。在4月的同一天时被不同城市法院要求提出申诉理由。在皮根斯穷于应付之际，哈特雷开始了股东争夺战。他从公司职工中挑700人突击训练，手把手教他们代表公司给股东打电话，上门拜访时怎么说，要股东们明白被皮根斯兼并后可能出现的不妙前景，哈特雷还给股东中的金融机构首脑打电话，要他们作出"正确选择"，并说："如果你不投赞成票的话，我就从你手中收回全部资金"。 围困皮根斯的动作部署完毕之后，哈特雷视死如归般拉响了"债务炸弹"的导火索：乌诺考尔公司举债标购自己的股票，这虽然在法律上讲不通，但他却向全国宣布"本人和公司及皮根斯将同归于尽"！这种闻所未闻的举动使美国工业界、金融界震惊，但哈特雷才不管呢，他宁可让自己不光彩的行为公布于世，叫特拉华洲的高级法院左右为难。他知道对方必然会控告自己，一审、二审法院也不敢冒天下之大不题袒护自己，一旦救命符失效，他就充当美国"企业『自杀』"的英雄。 5月13日股东大会召开，哈特雷穿着过时已久的西装，袖口还缝上补丁，满眼血丝地到场。他提不出改善经营的方案，也驳不倒皮根斯的方案，只是指责皮根斯的专用飞机比自己多、年薪比自己高，摆出一副潦倒的样子。在股东大会结束之际，他指使穿着破衣服的辛德上场放风说特拉华洲法院刚刚认定皮根斯的胜诉。皮根斯掩饰不住内心的喜悦离开会场。其实这是哈特雷的缓兵之计，他需要时间向高级法院施加压力。 散会之后，哈特雷对皮根斯"用人以诱之"。他让皮根斯的朋友转告皮根斯，哈特雷因官司打败，准备举白旗投降，请来谈判。皮根斯来了，哈特雷顺着皮根斯的意思谈协议，只在4亿美元的差价上不作让步，要求拖到第二天再谈。临别时还他向皮根斯表示祝贺，谢谢他没有指责自己狂妄自大。第二天再谈，哈特雷来了个出尔反尔，『逼』得皮根斯回房与助手商量对策。为了防止窃听，皮根斯只得在浴室里打开水笼头，不断地拉抽水马桶的水箱，悄声与助手商量。拖到晚上，哈特雷终于争得了两天的宝贵时间。 两天后，哈特雷的银行、法律、公关三套班子频频向特拉华州的州『政府』和高级法院的3名法官施加压力，强调乌诺考尔公司是本洲合法注册的，州『政府』有义务运用对企业有利的法律站在本州企业一边，保住乌诺考尔公司就能保住州『政府』的声誉，也保证了本州的财政收入。第三天，哈特雷亲自出马，他对州『政府』和高级法院3名法官威胁说，全国500家重要公司的一半在本州注册，乌诺考尔公司获胜，他们都会套用本州的法律保护自己。否则乌诺考尔公司的"债务炸弹"必然爆炸，200多家公司也会考虑到别处去注册。沉重的压力使州『政府』和3名法官顶不住了，于5月17日作出了令其他各州嘲笑的"优惠判决"。 哈特雷胜了，但受益的并不是公司，只是保住了他所有的个人利益。没有救命符他不可能取胜，但有了救命符他不使调虎离山之计，不对皮根斯待天以困之，用利以诱之，也胜不了。事后据乌诺考尔公司有人透『露』，"债务炸弹"的最大效应是敲山震虎，至于是否炸响，只能算是个谜！ 2.马克士 斯宾塞公司：关怀下属，战无不胜 在英国，有些公司有比较优厚的职工福利待遇，然而英国最有效率的马克士 斯宾塞零售公司却与众不同，它系统探讨的是那些影响到职工行为的"促进因素"。这些因素包括：尊重工作人员、注意工作人员的实际的困难，承认和鼓励工作人员的努力和贡献，经营培训工作人员以发挥他们的才能。 该公司坚持的一条原则是，对人的照顾和关心。公司创始人米采 马克士说："只要把人放在第一位，就不会失败，做赚钱的事也是这样。"因此，在近100年中，马克士 斯宾塞这个大公司，没有发生过行业『性』大争端，在营业额、盈利、生产、管理和改革方面，毫不受干扰，业务蒸蒸日上，真是件了不起的事情，受到了人们的钦佩和羡慕。马克士 斯宾塞公司没有工会是它的最大特『色』之一。这一点区别于英国大多数企业，公司并不是反对工会，而是强调人际关系的管理。从而形成了非常好的工作条件和人际关系，一个管理人事的员工回忆说："有一次，一个当地工会的高级职员要我为他安排一次与商店员工的谈话。我安排了，并详细地布告通知大家，结果我对他非常抱歉，因为没有人来。后来，我请他在公司的饭店里吃午饭，坐在营业员当中，店里令人愉快的情景的感动了他，此后我就没再听到他说要来了"。 该公司认为"福利"首先是指关心个人的需要和健康。公司的一个董事说："我们照顾关心员工，并不仅给予福利。"这就是说，照顾员工是目的，福利是手段，出发点是人的关系。为了优先关心员工的福利，公司采取了一个又一个的措施，有些不仅超过了员工福利的法定要求，而且大大超过了与之竟争的其他公司准备给而未给的福利。该公司于1934年就成立了福利委员会，福利委员会每周开一次会，从未间断过。平均每周讨论8件事，大多涉及到员工和他们的家属，如贷款、补助金、长休假、减少工作时间等等，有时还提供法律『性』或医务『性』的咨询和帮助。 福利委员会有一个令人注目的特点，即预算不封顶，费用不受限制。该委员会由9人组成，都不是董事，但却有充分的自主权来处理一切困难及灾难事件，他们所作的决定和建议，很少遭到拒绝。所以，从某种意义上说，福利委员会为员工们提供了安全网，不管有什么困难，也不管困难有多么严重，都不愁无人相助。委员会对90％的事件可立即作出决定，在任何惰况下，对所有的事都能尽快地作出处理，并通知有关个人，或告知几天内可有结果。为此，公司为有这样一个委员会而感到自豪。 马克士 斯宾塞公司1 3亿的股份属于235000个股东所有，绝大部分都是个人小投资者，有70％的股东所持股在200股以下，最大的股东是咨询委员会，其股份占总数的7％。公司的董事们占有不到0 5％的公司财产。公司的22000个员工，按照公司的盈利分配规划，都成了股东。 3.日本麦当劳汉堡庄：肯为员工花钱 藤田是日本麦当劳汉堡庄的创始人和经营者，他说："记住这一句话：日本麦当劳成功的信条是，为员工多花一点钱绝对值得。"他认为，勤劳的员工是公司的财富，对员工不能吝啬。他说：日本麦当劳汉堡庄店每年平均在员工身上花费1000万日元，当然这笔钱绝对不是浪费。 为了保障员工及家属的健康，每年共支付1000万日元给东京获洼卫生医院和警察医院，作为保留病床的基金。当员工或其家属生病、发生意外时，可立即住院接受治疗或者动手术。即使在星期天有了急病，也能马上送入指定医院，避免在多次转院途中因来不及施救而丧命。 曾经有两年，麦当劳的员工都不曾因病住院，那么每年1000万日元，四年共4000万日元的钱岂不是白花了？但是不能这么想，只要能让员工安心工作，对麦当劳来说就不会吃亏了。 麦当劳所采用的方法是全体员工及其家属都能得到一张诊断卡，可随时凭卡住院，像这样的处处为员工着想的企业机构，在日本算得上是绝无仅有。 4.沃尔-马特公司：我们关心我们的员工 美国的沃尔一马特公司如今有2 6万余名员工，在美国零售业中位居第四。70年代期间，该公司的销售额从4500万美元增长到了16亿美元，商店数目从18家增加到如今的330家。 该公司总经理s 沃尔顿关心他的员工，由于他的坚持，几乎所有的经理人员都用上了镌有"我们关心我们的员工"字样的钮扣。在沃尔顿公司员工都被称之为"合伙人"，而不是雇员。s 沃尔顿倾听员工们的意见。他说："关键在于深入商店，听一听各个合伙人要讲的是什么。那些最妙的主意都是店员和伙计们想出来的。"于是，沃尔顿的故事也就成了传奇。美国《华尔街日报》报道说："几星期前的一个晚上，沃尔顿先生夜不能寐。他起床到一家通宵服务的面包铺买了些点心，凌晨2点半时，他带着这些点心来到一个发货中心，同一些刚从装卸码头上回来的工人聊了一阵。结果，他发现这儿至少还需要两个淋浴间。"令人惊讶的不是这个故事本身，而是这样一个有着20亿美元资产的企业的最高一级经理居然还如此深切地关心着他的员工。 难怪员工们都亲切地称他为"山姆先生"。 5.东芝企业：为员工献上爱心 一个优秀的企业家，只有做到了让职工们认识到自己存在价值和具备了充足的自信之后，才有可能做到与职工们产生内心的共鸣，事业才能迅猛发展。 士光敏夫使东芝企业获得成功的秘决是"重视人的开发与活用"。在他70多岁高龄的时候，曾走遍东芝在全国的各公司、企业，有时甚至乘火车亲临企业现场视察。有时，即使是星期天，他也要到工厂去转转，与保卫人员和值班人员亲切交谈，从而与职工建立了深厚的感情。他说："我非常喜欢和我的职工交往，无论哪种人我都喜欢与他交谈，因为从中我可以听到许多创造『性』的语言，使我获得极大的收益。" 例如，有一次，士光敏夫在前往东芝姬路工厂途中，正巧遇上倾盆大雨，他赶到工厂，下了车，不用雨伞，和站在雨中的职工们讲话，激励大家，并且反复地讲述"人是最宝贵"的道理。职工们很是感动，他们把士光敏夫围住，认真倾听着他的每一句话。炽热的语言把大家的心连到了一起，使他们忘记了自己是站在瓢泼大雨之中，激动的泪水从士光敏夫和员工们的眼里流了出来，其情其景，感人肺腑。 讲完话后，土光敏夫的身上早已湿透了。当他要乘车离去时，激动的女工们一下子把他的车围住了，他们一边敲着汽车的玻璃门，一边高声喊道："社长，当心别感冒！保重身体，更好地工作。你放心吧，我们一定要拼命地工作"！面对这一切，土光敏夫情不自禁地泪水满面，他被这些为了自己企业的兴旺发达而拼搏的员工们的真诚所打动，他更加想到了自己的职责，更加热爱自己的员工。 6.本田公司；在企业内贯沏"平等" 日本企业家本田宗一郎在短短的20年间创建了世界上最大的摩托车公司，并开始制造出深受好评的各类汽车。本田公司是在美国制造日本汽车的第一家，也是第一个将日本小车返销到日本的制造商。那么，本田的美国制造有限公司（ham）是怎样创造出了一个培育合作精神的内部环境的呢？ 在ham，你是看不到私人停车场的，更看不到私人餐厅，而这些在其他国家的一些大公司里则是司空见惯的。本田公司的员工，从流水线上的工人到工厂的经理，每个人都在同一间餐厅内就餐，工程师们和经理们不仅与生产工人并排坐着用餐，而且在大多数的时间里，还与工人们在车间里一同工作。他们不仅仅是在贯彻实施新的设想，更多的是亲身投入到零部件的装配等具体工作中去，而不在乎自己的双手是否能被弄脏。同样的，ham中没有私人办公室，代之而起的是宽敞、开放式的办公场地，人人肩并肩地伏案工作。 本田公司创造了一个培育合作精神的工作环境。不设置私人办公室、停车场和餐厅，鲜明地显示出本田不愿将他的员工分割成精才和庸才两个阵营，使每一个本田人都感觉到他或她同属于一个集体。 创业之初，本田宗一郎就大力强调青年人的作用。他坚信必须有最杰出的人才来为公司工作，资深职员从来不是高级职位的优先人选。他十分欣赏青年人渴望向陈规陋习挑战的开拓『性』思维方式，今天的青年员工被鼓励说这类话："哪里的低级职员不敢于向他们的上级职员挑战，哪里就没有进步。"由此可见，良好的内部环境是激励人们天天向上的重要因素。 7.艾柯卡：挑选更好的奖惩时机和方式 美国克莱斯勒公司总裁艾柯卡非常善于应用心理学的理论调动员工的积极『性』。心理学家查利 比彻姆说过："要赞美某人，用白纸黑字；要申诉某人，打电话。"就是这个道理。 艾柯卡的基本做法是： 1.与员工交流。艾柯卡认为一个好的经理人员不仅应该具有向董事会或委员会说明自己脑子里的想法的本领，而且花在听上的时间起码要与花在讲上的时间一样多，真正的交流必须是有来有往的。经理人员要善于听取意见才能调动员工的积极『性』，一个普普通通的公司和一个干得很出『色』的公司的区别就在这里。作为一个经理人员，艾柯卡最得意的事情就是看到被称为中等平庸才能的人受到赏识，使他们感到自己的意见被采纳，并发挥了作用。 2.让员工了解经理人员的行动。艾柯卡说，他发现动员员工最佳的办法是让他们了解整个策划的行动，使他们个个成为其中一部分。 3.要掌握好奖赏的时机。艾柯卡认为提升某人的时候就是增加其责任的时候，下属如果心情好，经理人员要肯定他的成绩，同时又要鼓励他百尺竿头更进一步。当下属高兴的时候，就让他多做点事；当下属心灰意懒的时候，则不要让他太难堪。如果一个下属因自己失败而闷闷不乐，这时候经理人员如果落井下石，就会冒严重伤害他的危险，他就不想再上进了。 艾柯卡认为，一个经理人员如果能够调动另一个人的积极『性』，他的成绩就很大。要使每一个部门能够正常顺利运转，一切要靠调动积极『性』，经理人员可以做两个人的工作，但经理人员不能是两个人，经理人员应该激励他的副手，使副手再激励他的部下，层层激励，就能焕发出极大的工作热情。 8.rk公司：注重奖惩的料学『性』 中国rk公司是一家专门生产日本式y型劳动保护鞋的企业，由日本和中国国际信托公司投资合营，投产后，当年盈利16万美元，次年盈利78.6万美元。公司经营成功的经验主要一招就是赏罚分明，科学奖惩。 rk公司员工平均年龄仅为19.7岁，90％以上的员工是刚走出校门的小青年，刚进厂时他们思想单纯幼稚，组织纪律差，工作作风自由散漫。为此，公司运用经济手段，根据"奖勤罚懒、奖优罚劣"的原则，对各级管理人员和生产工人进行了严格的管理，收到了良好的效果。公司对员工规定了6个不准：上班不看报、不闲聊、不办私事和打私人电话、私人不会客、不串岗、不开会学习。对工人规定了4个不准：上班不串岗、不打瞌睡、不看书报、不穿奇装异服。不论是谁，一律不准迟到早退，凡违犯厂规厂纪者均按情节轻重予以处罚。例如：女工不戴工作头巾者罚款1元，把饭莱端进工作场所者罚款5-10元，随地吐痰者罚款4-7元，凡旷工者一律解雇等等。所有的各种不同处分（包括解雇、停发奖金、延长学徒期限、大会检讨和罚款等）的决定均由班组公布，以示警戒。对严重违犯公司规章制度和破坏劳动纪律的员工，在征得工会组织的同意后，即可辞退或解雇，据事务部经理介绍，有一年，该公司一共辞退了12名合同工。严格的厂规厂纪和各级管理人员身先士卒的表率作用，使公司内形成了人人勤奋工作，个人力求上进的良好的风气。 在严格劳动纪律的同时，该公司也采取奖励手段促使工人努力生产，关心公司的经济效益。rk公司的工资制度是基本工资＋附加工资＋浮动工资（凡完成平均先进定额的，按基本工资增加50％）＋奖金。奖金发放的原则是多超多奖，少超少奖，上不封顶，下不保底。奖金的发放权完全交给生产班长，由班长对自己班内每个员工完成当月工作任务的实绩和遵章守纪的情况每月进行一次考核并打分。以100分为标准，指标完成出『色』的加分，完不成或完成得不好的减分，然后按月底的总分发给奖励，管理人员（包括班长）还另有职务津贴。为了更好地发挥工人们的聪明才智，公司还开展经常『性』的合理化建议活动，凡是工人提出一条合理化的建议不论采用与否，一律给予奖励，被采用的合理化建议，则按经济效益大小决定奖励数额，最高的达100美元。仅自1983年7月至1984年8月的时间里，就有217人次提出合理化建议255条，被采纳了96条，实施了68条，经济效益达数万元。 该公司采用的赏罚分明，科学奖励的手段，有效地调动了广大员工的积极『性』，取得了很好的效益。 9.蔡万霖：事事亲问亲历 台湾大富豪蔡万霖1979年以后接掌着拥有10余家分公司的霖园关系企业集团，他以为，凡事都有个"纲"、"目"关系，只有牢牢地把"纲"举起来，那"目"就会张开，从而才能捕到大鱼。这是他小时候溜河边玩耍时，看到渔民捕捉鱼时就已经领悟到的。 他常说："我今天掌管这么大的家业，首要的是必须抓住这个'纲'，不然的话，就会出『乱』子，甚至会搞砸锅……"具体工作中，他的一套做法完全符合美国管理学家的高论："一个得力的领导人必须擅长于兼顾两头：最高层次上的抽象概念和最一般层次上的具体行动"。作为总经理，他不能有丝毫的迟疑，要做的第一件事就是先抓好高级职员，这是企业的主力、骨干，不把他们的主观能动『性』发挥出来，就不能带领其他员工尽心尽责地履行各项任务。蔡万霖有自己的专用电梯，不管何时，他都会乘上电梯，从他设在国泰大楼28层的办公室里，到所要去的员工办公处，一是要了解那里的业务情况，二是要察看员工们的工作。他的这种做法对于那些不自觉的员工是一个很大的限制。因此，每当他一出现，员工们便十分紧张，唯恐有什么失职行为被总经理发现。有时即使业务量不大，或是一天工作已处理完毕，很想出去转转，或打打高尔夫球，那也只能是想想而已。因为，没有人知道总经理什么时候会上来，什么时候会突然出现在你面前。蔡万霖自己每天都早来晚归，工作10多个小时，不辞辛苦，那么，身为他的部下，能不好好干吗？什么迟到、早退、中途溜号，或是出工不出力等等，都是不应该有的啊！因此，员工们每天工作都很紧张，都在为完成任务而忙碌不息！ 蔡万霖说："我不搞什么遥控指挥，我爱事事亲问亲历。"他的办公桌上不仅有录音自动电话，有移动式电话，也有"大哥大"，还有大屏幕电视监查系统，不出500坪面积办公的处所，就能了解到你所要了解的东西。即使这样，他还是坚持到员工中去，以掌握住员工内心世界里的东酉，也才能对症下"『药』"，话才能说到点子上。所以到处走动便成了他的职业习惯。"在这方面，我可能有点'霸道'，不过，我若放任自流，不仅企业生存难保，恐怕你们也要遭殃的。"蔡总经理的一席话，使员工们个个心服口服。 "没有规矩，不能成方圆"蔡万霖不仅以此去教育公司的员工，更以此教育他的孩子，他深知要想让孩子们成为不平凡的有出息的人，就必须牢记"教养比门弟更重要"，否则难以成材。他的3个儿子都在国泰担任关系企业副董事职务，蔡万霖严加管制，更不准晚上出门应酬。谁晚上外出了，他就会搬张椅子坐在门口，非等儿子回来了才去睡觉。一次、两次，儿子们看到父亲如此严厉却又非常疼爱他们，深深地被感动，因此也就更加规规矩矩了。有一次，一个儿子酒醉迟归，他当场打了儿子一记耳光，那响声连外人都听得清清楚楚。可儿子不但没还手，连丝毫怨恨之意也没有，并表示一定听父亲的话，老老实实地做人，痛改前非，下不为例。 "子不教，父之过"。蔡万霖做的不仅仅是在尽父亲的责任，更主要的是表现他的高尚品德和博大胸怀！ 企业家人事管理之原则 第3章 给员工一个自由发挥的空间 知人善任，就是要给员工一个自由发挥的空间，压在五行山下的孙悟空七十二变再成害也是有招使不出，同样，企业应多给"孙悟空"发挥的余地，少几座五行山。 一、充分发扬民主 知人选才不能以领导者一个人的印象为标准，还要看员工反映。走员工路线来识人选才，就相当于用众人的眼睛在观察，相当于用众人的耳朵在打听，通过这种办法选拔出来的人才比较可靠。反映到知人选人上来，我们则把依靠员工发现和识别人才称之为"员工路线法"。 应当承认，近几年来在选拔人才工作中，往往存在着一种"神秘感"。认为这是"上级的事"、"业务部门的事"，员工万万不可涉及。只有在绝对保密的情况下进行，才能保持员工思想的平稳；只有领导和业务部门掌握方针政策，才能保证选好人才等。由于"神秘感" 的存在，所以识别和选拔人才工作往往局限在少数领导和业务部门中，出现不少弊端，看错人的现象屡屡出现。使用员工路线法识人选才就能较好地克服这些弊端。具体说来，它主要有三个特点： 1准确『性』。《孟子 尽心上》指出："有事君人者，事君则为容悦也；有安社稷臣者，以安社稷为悦者也。" 就是说，有的人侍奉君主，是为了邀宠讨好；有的则不为讨好，属于以安定国家为己任的贤臣。现实中也有类似情况：有的人做工作是专为了邀宠讨好，专做给领导看；有的人则兢兢业业地实干，不愿故意造作而取悦领导。后一种人虽有德有能，但有的领导却不予注意；前一种人虽无德无能，却常常能得到一些领导者的赏识。从而造成不选人才选庸才的情况。若注意听取员工意见或实行员工选举，就会有助于避免此种失误。因为专事逢迎讨好者可以骗得过一两位领导，但却逃不过广大员工的眼睛；而那些不善迎合却实于的人，员工不仅能看得清清楚楚，而且自会有公正的评价。 2广泛『性』。我国长达几千年的封建社会，小生产一直占主导地位。在小生产基础上形成的小生产的思想方式有着浓厚的思想基础和市场。其中也反映到领导用人领域，较为突出的是识人、选才的范围狭窄，形式单一。有权选人的只是少数决定下属命运的领导者，大多数人没有选人权利。在选人的方法上主要采用领导提名任用。而且能够进入领导者视野的又往往是身边的几个人。因此，下属的任用在很大程度上带有机遇『性』和依附『性』。这样，就会使众多的优秀人才因不能进入领导的视野而被埋没。因此运用员工路线法去识人选才就可以扩大视野，广泛地挑选人才。 3积极『性』。通过发动员工荐举人才，员工信任谁就投谁的票，不信任谁就不投他的票，被选出来的都是员工信任的。因此在心理上容易认同，容易眼从领导，容易尽力协作，容易激发起当选者强烈的光荣感和责任感，成为新的动力。所以，每个领导者都要认清这些特点，走出办公室，深入下去，坚持员工路线的方法识人选才大有好处。 员工路线法的类型是多种多样的，从领导工作的实践看，主要有民意测验、民主评议和民主推荐。 1.民意测验 民意测验是以数学和统计学为理论基础，以口头询问、书面调查、综合计算为主要方法来调查员工对某一问题的意向。体现在领导识人问题上，则是通过民意测验来调查员工对领导用人的意见和希望。民意测验有较大的准确『性』。它的目的是，在不受任何压力和干扰的情况下，使员工得以充分自由地反映自己的真实意见，并对这些意见进行综合分析，借以对某问题作出调查结论或作出决策。领导者识人选人中的民意测验既不同于典型调查，也不同于普通调查，采取这种方式要注意：1要有明确的目的和调查内容，提问题不能含糊，回答力求准确；2挑选调查范围十分重要，调查的时机也要适当，不宜过早或过迟；3必须有一种民主的无拘束的气氛。总之事先要进行精心的计划和良好的组织工作，才能取得效果。 2.民主评议 目前主要用于评议各级领导干部。它是由下属对领导者一个时期的决策能力、工作态度、工作成绩以及其他表现等进行心理测评，让称职者继续担任领导工作，不称职者，免职或调换其他工作岗位。有个工厂，用无记名投票的方法，发动职工评议科以上领导干部。评议的主要内容是：称职或不称职，不称职由谁来代替，并在票上写明理由。因767张有效票中评议了128名科级以上干部，其中推荐了代替不称职干部的人选有43名，从中发现了许多过去不为领导和干部门所知的人才。有28人被确定为后备干部，大大开阔了领导识才的深度和广度。从广义来说，民主评议还包括员工自我评价和员工与员工之问互相评议。通过评优、评先，使领导者进一步认识人、了解人，为领导者用好人提供心理依据。这种方法，现在已经被越来越多的单位所采用，实践证明是行之有效的。 3.民主椎荐 这种方法是由员工推荐适合从事单位需要的工作或岗位的人员。发动员工推荐人才，是一种很细致的工作，不能简单从事，要加强组织领导工作。1要做好思想准备。就是对员工搞好思想动员。讲清推荐人才的目的与意义，提高思想认识，消除思想顾虑，让员工怀着强烈的责任感进行民主推荐，不是"奉命" 推荐；解释德才标准，提出掌握德才标准应注意的政策问题，使员工掌握推荐的武器；根据本单位的实际情况和推荐的人选问题，交待注意事项，提出具体要求。2要做好组织准备。领导和业务部门要通盘考虑并计划人才的进出，对需要退下来的事先做好工作，做好安排，以腾出位子来。同时，还要按照人才员工结构的要求，对所需的人才研究出一个预案。3要做好业务准备。就是业务部门为发动员工民主推荐提供必要的准备，如提出初步计划与方案，查阅有关档案，设计民主推荐表，拟定民主推荐的方法、步骤等。 应当注意的是，员工路线法的一个最大特点是"民主"，所以不管用哪种方式识人选才，都要求实行"三公开"：一是名额公开。选拔什么干部要向员工讲明，这样可以使员工扩大视野，掌握标准，避免选出的人才职能不当。二是实绩公开。除干部的政历、生活问题应该个别进行外，对学习、思想、工作，特别是实绩方面的情况，应该公开。这样便于员工把平时观察到的和领导提供的情况相统一，便于员工纵横比较，优中选优。三是结果公开。不仅要把结果向员工公布，而且还要向被选者本人讲明。这样既可以核实情况，又可以教育干部。 采用员工路线法特别是民主推荐形式识人选才，不能代替领导者进行考查和最后决断。在考查和决断中，特别是防止打着走员工路线的幌子，把领导主观意志强加给员工；也要防止对员工意见不加分析，员工说怎么办就怎办的极端民主化现象。为此，作为领导者要十分注意四种情况的处理：1对于领导预案和员工推荐一致同意的人，要大胆使用，这样的人一般来说是单位的"尖子"，符合要求，具有坚实的员工基础，即使是还有这样那样的不足，也不致妨碍使用。2领导没有列人预案而员工一致推荐的人，重新考查，符合条件者应予以使用。领导考查出现漏洞是不可避免的，所以对待员工的推荐应持虚心，慎重的态度。对员工一致椎荐的人应进行重新考查。确实符合条件的要尊重员工意见。3领导准备使用，但员工一致不满的人，一般不用。由于领导事先考查不深不细，而认错了人的情况也是经常发生的，有时把那些善于阿谈奉承、投机钻营，而又无本事的人看中了，员工当然是不满意的。如果不尊重员工意见予以使用，特别是行员工路线之虚而强『奸』民意，将会引起员工强烈反对。因此，遇到这种情况，领导者应该采取果断决策：一般不用。4个别由员工推荐上来有问题的人，坚持不用。有的人不符合条件，或者有不宜公开的问题，员工不清楚，被推荐上来了，应坚持原则，能解释的就解释，不便解释的就内部掌握。总之，我们只有真心实意地走员工路线，"以一国目视，以一国耳听"，在充分发扬民主的基础上认真研究，尊重员工合理意见，在民主基础上集中，达到领导与员工意见基本一致，才能把员工公认的有真才实学的人识别和挑选出来。 二、不过多指责 实际上，金无足赤，人无完人，人各有所短，如果求全责备，挑剔缺点，就很难识别人才。一个人，往往长处突出，短处也突出。对于德才兼备，我们也不要绝对化，要做到德看主流，在选拔人才时如果能见其所长、避其所短，就能正确发现人才，使用人才。尤其要特别注意，发现那些虽有缺点，但有才能的人。 1.一个人的优点和缺点常常是互相彰昭的 有时，甚至才干越高的人其缺点可能越引人注目。例如一个人进取心强，敢冒险，敢闯前人没有走过的路，有时难免有处理事情不周不细的『毛』病；一个人有魄力，有才干，不怕闲言碎言，不怯习惯势力，难免有时显得过于自信和骄傲；一个有毅力，有倔劲，不达目的誓不罢休的人，难免有时主观、武断。对这些人，如果我们求全责备、弃而不用，那么，就会失去一大批精明能干，勇于开拓的人。克雷洛夫有一篇寓言，说一个人因为怕剃刀快，而弃之不用，改用很钝的镰刀刮胡子，结果不仅胡子没有刮干净，还刮得满脸是血。克雷洛夫最后写道："我看好多人也是用这种眼光来衡量人才的，他们不敢使用一个真正有价值的人，光搜集一帮无用的糊涂虫。"我们要从这个寓言中得到启示。 2.不夹杂个人成见 人之不同，各有其面，各有特点，很难说哪个特点好与不好，只能看如何安排使用，如何发挥其特点特长。选人用人如果以符合自己口味为标准，实行唯亲、唯顺、唯派，如此所选的人才，往往与领导人十分相似，几乎成了领导人的"复制品"，这是领导人的一种自我充实和放大。 "人非草木，孰能无情"，领导者在日常工作中，与下属之间讲友谊、重感情是无可非议的，但如果把感情因素移人对人的选拔使用中是十分有害的。《韩非子 说难》中介绍了这样一件事：卫国法律规定，私自驾乘君王之车的人，要处断足之刑，可当时卫君的宠臣弥子假，有一次因母亲病了便擅自驾君车出宫探母。卫君得知，不但不予治罪，反而称赞他是个孝子，为了探母竟不顾断足之刑。以后，该人又与卫君同游果园，咬一口桃觉得好吃，便将咬过一半的桃子送给君王尝。卫君赞扬他说："你真对我忠心呀，为了给我好桃吃，竟连啃过的一半也不顾了。" 数年后，弥子瑕失宠，卫君又评价说："他早就犯了擅乘君车、让我吃他啃过之桃的欺君大罪。" 本来是同人同事，得到的评价却是一褒一贬，天壤之别。这种现象，是君王对臣子的感情发生了变化所致。看问题角度不同，评价标准不一，对同一件事便会有截然不同的结论。应该看到，现实中的选才尚无具体、规范的标准，不论是哪种选才方式，都没有一个确切的尺度，而多以选人者主观标准去评估，这就难免掺杂诸多有意无意的感情因素，导致对同一人选产生不同的看法，使一些合适人选常常在争吵声中，在不同意见的平衡中被淘汰。 3.不窒息人才 为了使人才队伍生机勃勃富有活力，在大体上保持人才队伍相对稳定的情况下，要有计划有步骤地实行人才合理流动。所谓合理流动，就是根据事业发展的需要，让人才到更广阔的天地里大显身手。有所创造、多做贡献，而不是把他们禁铜在狭小的环境里，人浮于事，埋没人才，窒息人才。这种流动，不单是指工作调动，包括兼职、兼课、暂借使用等多种可用形式。 人才合理流动，有利于活跃思想，交流经验，提高工作效率，多出成果。 人才合理流动，给人们带来一种新鲜感，开拓新的思路，增添一股干劲，成就一番事业。有时在一种逻辑思路支配下，某项研究长期没有进展，而在另一种逻辑思路下豁然开朗，取得突破。如果长期固定在一个单位，容易形成轻车熟路、因循守旧思想，产生惰『性』和某种习惯势力，甚至还可能造成错综复杂的关系网，助长不正之风。 三、充分发挥人才的专长 1.骏马能历险，犁田不如牛 坚车能载重，渡河不如舟。舍长以就短，智者难为谋。生材贵适用，慎勿多苛求。 这是清代诗人顾嗣协写的《杂兴》诗，浅显易懂，说明了用人贵在用当其才。 据一项统计表明，目前我国知识分子，使用合理，能够充分发挥作用的只占25％一35％；50％的人能发挥若干作用却不能尽其所长；另有10％一20％的人基本不能发挥作用。即使走在改革开放前列的深圳，1993年最新统计资料显示：在企业中，15.4％的专业人员认为自己未能发挥作用，有59.4％的专业人员希望"跳槽"，56.1％的专业人员希望改行。 现在不少地方、不少单位竞相开发、招揽人才，许多领导用了很大的精力，费了很长时间来培养人才。然而有些领导者往往忽略了人才的合理使用，没有将下属安排到合适的岗位上，造成了人才的浪费。解决这个问题，领导者一定要有系统思想，从全局的长远的观点来看问题。 1确实掌握下属的能力特长，做到心中有数，尤其要注意那些从外表一时看不出的"隐『性』才能"。 2根据工作『性』质、特点的要求，在下属分工上做到扬长避短，并根据使用中暴『露』出的问题及时调整，一时不能到位的，要做好工作。 3对学有专长，并适宜于某类工作的人才，不要因成绩突出而让其随意改行，防止舍长就短。 4对具有较强的其他才能的人要果断委以所任。专业人员一般不轻易改行，但确是适合别的工作，就要灵活处置。 5用当其才还要求破除"人才单位所有制"。领导者要有宽阔的胸怀，允许有合理流动，使那些身怀绝技而工作不对口的人才有用武之地。 2.既然要延揽人才，就要爱护人才 绝对不能今日用得着就另眼相匠，明日用不着就弃之如敝展，特别是有妒贤嫉能之心的人，本身就不配当领导。美国汽车界巨子李 雅科卡在他的自传《反败为胜》一书中，非常痛心地批评了福特汽车公司的亨利二世，指出亨利二世有一个极大的恶习，就是不喜欢任何人超过他自己。因此在享得二世当政期间，许多杰出的人才不是被他扫地出门，就是自动辞职另找门路。这种为渊驱鱼、为丛逐雀的政策，只能是挖自己的墙脚，不会有任何好处的。 3.理解和宽容人才 尺有所短，寸有所长，人有其长，必有其短。从群体看得，是人才必有出众之处；而从个体看，人才又有他的独特。们一般不会随波逐流，趋炎附势，但常常对上司不亲不热，之。虽然这种心理不是一种美德，但毕竟是一种现实的存在常不拘小节，异才者常有怪痹，恃才自傲往往是个通病。人；点越突出，缺点也就越明显。汉武帝在《求茂才异诏》中说千里奔驰的长处，也有落拓不羁的缺点。奇人奇才既有大志2往又恃才自傲，不流俗随众，对这种人才求全责备，势必会将其埋没。 所以，用人不易，容才更难。有的领导人身边虽有人才之间矛盾重重，关系紧张，有的人才本来是领导自己选来的多久便后悔不迭，"早知如此，何必当初"，最后不得不想扒调离。观察可见，在许多情况下，一个心胸狭窄的领导者所的往往不是人才的缺点，而是人才的特点。既是人才，必有他自己的独到见解，必对自己的观点、见解及才能充满信心，因而和和领导的意见。既是人才，由于忙于求知做事，自然没时间和精力去拉关系，走后门，有的甚至不懂人情故，有的不知社交礼仪。有的不顾领导情面，不分场合地点直言不讳，这些恰恰容易被人视为"狂妄"、"傲气。" 用人的领导者应该具有容人的度量，善于理解和容忍人才的缺点和短处，肚能撑船，虚怀若谷，不以肚肠，斤斤计较。至于那种嫉贤妒能，"武大郎开店"，容不下高于自己的人，看似是无容才之量，实质是无爱才之心。这种人严格地讲，根本没有资格当领导。 4.把工作交给他 这是人才培养的主要方法。其实，人的能力主要是干出来的。还是那句话，实践出真知。1给课题，培养人的工作能力。航天某基地设计所人才辈出，到这里的人会感到一种很强的青年人的蓬勃朝气，不少三十几岁的人就顶大梁了，成了研究员，成了型号负责人，原因是这里有个能大胆使用青年人的总设计师王振华。他就是用型号研究任务把青年人聚拢起来，又把他们提高上去的。日本索尼公司的井深和盛田就说："每个人都有做创造『性』工作的愿望，行政领导的工作就是给出课题，培养兴趣，井鼓励其真正发挥的能力。"2交权力，培养人的素质。权力似乎是个人需要避讳的字眼，权力和培养人也风马牛不相及，可实际上，培养领导者，没有权力是很难出人才的。他不在其位，便没办法体会那个位置的具体工作，也不可能受到只有在那个位置上才能受到的各种锻炼。邓小平同志说："人才，只有大胆使用，才能培养起来。" 盛田昭夫说得更为明确："培训一个人的最好方法就是把权力交给他。没有权力和责任，就很难使一个人自我完善。"把人放在一定的位置上，他就会产生压力，产生责任感，产生完善自身的推动力，产生联系群众、依靠群众的愿望和行动。3给台阶，积累工作经验。关于用给台阶的方式培养人，这里有陈云同志和邓小平同志的几段话，他们已经把其中的好处说得很清楚了。陈云同志在抗日战争时期说过："干部是从实际工作中锻炼出来的。班长要从老兵中提升起来，区委书记要从支部书记中提升起来。一般说来，越级提拔常常会发生领导无经验和不称职的现象，而有害于事。领导工作的能力要从下层的实际工作中成长起来。" 邓小平同志75年说："发现好苗子，要让他一个台阶一个台阶地上来，每个台阶可以快一点，比如搞个把年再上来。这种培养方法好，是对干部真正的爱护。"80年邓小平同志又说："干部要顺着台阶上，一般的意义是说，干部要有深入群众、熟悉专业、积累经验和经受考验锻炼的过程。特别优秀的，要给他们搭个比较轻便的梯子，使他们越级上来。"千万不可斤斤计较。 5.让每个员工都成就一番事业 现代企业里的每一位员工都有不可低估的潜能，而且每一位员工都有将这种潜能加以发掘，成就一番事业的欲望。但企业里既定的工种又抑制着他们发挥潜能、施展抱负的可能。这既定的工种同员工的创造欲望便产生了不可调和的矛盾。如何将这不可调和的矛盾化解为既有利于企业创造最大利润，又有利于员工发挥最大潜能呢？下边这种人事管理方法值得一试，这就是-- 建立企业员工内部创业制度。 在这方面，日本管理学界和日本企业界的许多做法很值得我们借鉴。 这里略举一些例子。 例一：日本最大的旅行社就地取材。 jtd旅行社是日本最大的旅行社。早在1991年12月中旬，他们便开始尝试一种新的人事管理方法：就地取材。他们启用了一种新的电脑系统，储存了旅行社全部员工共1万多名申报的个人特殊技能，比如外语能力、体育特长、音乐爱好、写作专长等，以及员工们所持有的驾驶执照、打字证书、建筑师执照、医生营业证等有关证书资料。所有这些资料都存档备案，供旅行社在开辟新业务时参考。旅行社在开展新业务或开辟新的旅游路线时，便可以就地取材，从旅行社内部找到合适的员工协助，员工也可以借此机会施展所长了。 例二：经验老到资生堂。 在实行内部创业制度方面，资生堂可以说是最有经验的公司了。这家全日本最大的化妆品制造厂，早在1987年10月就利用电脑，储存了共7000名员工的各种证书及技能资料。这类资料对公司发展多元化业务大有裨益。 后来，资生堂又创立了"内部企业"制度，邀请企业里所有员工参加。只要员工提出了新的富有创意的生意设想，公司都会子以采纳存档。一旦被采用了，便会获得公司提供的1亿日元的资金（约合4000万人民币），去实施他的新创意。这种做法极有利于提高员工的积极『性』。第一个内部创业计划1992年已开始实施了。 这个计划是由现年34岁的佐藤申报的。佐藤原是一个普通的职员，他的最大爱好是健身，这个爱好给他带来了创业的机会。现在，佐藤已是资生堂健身室的经理了。 建立企业内部创业制度有许多好处，它对于稳定企业职工队伍同样有着不可低估的作用。员工之所以要辞掉现有的工作而另谋他就，很大一部分原因不是因为酬劳而是因为怀才不遇。所以，建立企业内部创业制度，以使员工人尽其才，是绝好的一种人事管理方法。 现代企业之间的竞争是科学技术的竞争，是创造发明的竞争，是人才加技术的综合竞争，谁拥有了精新的技术和精良的人才，谁就可以在竞争中站稳脚跟，立于不败之地。 技术的竞争说到底还是人才的竞争，因为只要有了人才，什么人间奇迹都可以创造出来。在企业里，作为人事管理者，应当想方设法最大限度地发挥员工的积极『性』，激励员工的创新精神，让他们把创新作为自己最神圣的信仰，永远铭记于心间，用毕生精力为之奋斗。倘若做到了这一点，那么在员工创新方面的人事管理工作便是成功的。 怎样才能让员工富有创新精神，积极主动地把一个个美妙的设想转化为金子般的产品，从而使企业获得最大的成功，获得最大的经济效益呢？ 正面鼓励，从重奖励有功的创新人员是十分必要的。让员工每个人都知道创新之后将得到的是丰硕和甜美，使他们朝着这个目标去努力，是一种必然可行的管理办法。同时，对于那些力图创新，却没有获得成功的员工，也应当正确善待，不要打击他们的创新欲望和热情，而应当是-- 即使创新失败了，也会得到应有的鼓励和奖励！ 这样，才会给每一个员工特别是创新欲望十分强烈的员工造成一种宽松的和谐的氛围，使他们在这种氛围中不断地释放出自己潜在的能量。在这个方面，美国明尼苏达矿业和机械制造公司的做法很有新意，值得我们借鉴。 美国明尼苏达矿业和机械制造公司简称为3m公司。该公司在人事管理方面有一招十分特别，它就是著名的" 15％时间定律"。该定律的主要内容如下： 为了充分调动公司科研人员的积极『性』，保证他们有足够的时间，有足够的信心和热情去从事科研工作，允许科研人员有15％的上班时间由员工自己自由掌握、支配，以便让他们从事自己感兴趣的而公司又尚没有立项的科研项目。即鼓励他们谋求创新。同时作出了如下相应规定： 第一，提出了绝妙新创意的员工，可以获得5万美元的创始补助金，作为该项新创意付诸实践的启动资金。 第二，经常给科研员工鼓励、打气，鼓励他们积极尝试、努力创新。 第三，对于创新有功的科研人员或者其他员工，公司给予重奖，树为公司创业英雄，号召公司所有员工都向他看齐。 第四，对于热衷创新，但暂时还没有获得成功的员工，或者创新彻底失败的员工，绝不打击，而是保证不追究创新失败的责任。对创新失败了的员工给予适当的物质奖励和精神鼓励，激励他们认清"失败是成功之母" 这个道理，从头来过。 3m公司这种人事管理招式是十分成功的。该公司在这种人事管理方法引导下，由一家只生产纸和粘胶的小公司，发展成为一家包括压敏粘胶、无纺材料、陶瓷、磁『性』材料等16种核心技术的跨国大公司，先后开发出6万多种创新产品，从光导纤维到人造心脏，从塑料滤膜到熟肉包装纸等等，五花八门一应俱全。这成功足以证明该种人事管理招式是十分有效的。 在现代企业里，年轻的员工是企业的新鲜血『液』，是企业永远保持旺盛生命力的依托所在。因此，成功的企业总是注重对年轻员工的培养工作，以便让他们迅速成长起来，充实到企业生产的第一线，让他们充当企业的生力军。在现代企业里，人事管理者在培养年轻员工方面要做的工作有许多，其中最重要的一点，就是要不断地创造优良环境，让年轻员工迅速地成长起来。 这里我们不妨以日本企业为例，来说明人事管理者应当怎样创造条件让员工成长。 例一：创办年轻员工先修班。 这种方式是日本汽车制造企业马自达首先创设的。1991年5月，马自达公司正式实施"年轻员工先修班"制度，具体做法如下： 凡工龄达到五年左右的技术部门年轻员工，都必须参加马自达研修班，由科长级主管干部任班长。班长和班级成员通过座谈方式，针对技术、人生等相关问题进行探讨，以启发年轻员工的才智，同时也使一向沉闷、严肃的技术部门变得活泼而充满生气了。 班长人选由人事部门物『色』，具有权威『性』，是在群众中威信高及办事效率突出的科长级主管。经过各部门的推选与评鉴后，由人事部再作最后的决定。通常一名班长带领10名研修人员。 先修班的活动一般利用工作以外的时间进行，以班长为中心，采取围坐在一起或者一边进食一边讨论的方式。就个人对技术、工作。人生、社会、日本与马自达的未来等等问题，进行广泛的讨论，必要时也与其他公司进行意见交流，内容偏向于联合聚会形式。 马自达公司这种培训员工的方法新颖独特，成效显著，很受参加者的好评。自从创办以来，一直被年轻员工视为成才的最佳途径。去年5月，马自达公司又把先修班的规模扩大为六个班，并且正式把先修班作为企业人事管理的法定内容。 培训年轻员工是人事管理中不可缺少的环节，马自达公司的做法很值得我们借鉴。 例二：兄弟制度互助共学。 兄弟制度互助共学是神户制钢所1992年创立的人事管理新招式，它的目的是培养教育年轻员工，开发他们的能力，为企业早作贡献。具体做法是-- 每位新进入企业研究部门的年轻员工，都必须同一位在神户制钢所工作达五年以上的资深的研究员结成对子，由结对的资深研究员负责对新来的年轻员工进行培养教育工作。 这种一对一组合方式的兄弟制度规定每三年为一个指导阶段，具体『操』作方法是：先由结对的资深研究员订出"业务目标计划"，从研究项目主题的难易、紧急程度、重要『性』、时间分割等各个方面，将目标分为a、b、c三个阶段，分期检测目标成果达成的比率。成果的验收，则由结对的研究员和直属上司分别执行，定期每年的3月和10月进行综合的成绩评定工作。组成对的两人，要将计划、成果。工作中遇到的问题，--一记录下来，作为平时彼此探讨的话题。 实行"兄弟制度" 人事管理方法，可以使企业里新老员工之间有一条紧密联系的纽带。朝夕共处，相互切磋的结果，使新老员工之间培养出犹如兄弟般的情谊，使一向冷漠的研究开发部门，变成了人情味洋溢的场所。这对促进研究开发工作，迅速提高新员工的工作能力，有很大的作用。 不管采用哪种方式去培养年轻员工，传、帮、带都是必不可少的，这是企业里人事管理者每天都应当提到议事日程上来的重要课题。 四、放权任人 1.我国古代的许多领导者就懂得放权任人 唐玄宗李隆基即位初期，任用姚崇、宋 等名将名相，其中就很讲究用人之道。有一次，姚崇就一些低级官员的任免问题向唐玄宗请示，连问了三次，唐玄宗都不予理睬。姚崇以为自己办错了事情，慌忙退了出去。正巧高力士在旁边，劝李隆基道："陛下继位不久，天下事情都由陛下决定。大臣奏事，妥与不妥都应表明态度，怎么连理都不理呢？"唐玄宗说："我任崇为政，大事吾当与决，重用郎使，崇顾不能而重烦我邪？"表面上看，玄宗是在批评姚崇拿小事麻烦他，实际上是放权姚崇让他敢于做事。后来姚崇听了高力士的传达，就放手办理事情了。史载姚崇"由是进贤退不肖而天下治"。正是因为唐玄宗敢于放权用人，使各级官吏都能充分发挥自己的才能，历史上出现了著名的"开元盛世"。 2.现代经济条件更要求企业领导者放权任人 劳勃 盖尔文，1964年继承父业，担任蒙多罗娜公司的董事长兼最高主管。他掌管公司以后，"将权力与责任分散"，以维持员工的进取心，蒙多罗娜公司从而竞争力大增，业务突飞猛进，1967年增加到处5亿，1977年又增加到20亿美元。盖尔文说："公司愈大，员工愈渴望分享到公司的权力，在比较大一点的公司，每一个人显然都希望能感觉到自己就是老板，因此，我们现在要做的，正是要把整个公司分成很多独立作战的团队，因为只有这样，能够使大部分人都分享到盖尔文家族新拥有的权力和责任。"他还说："通常，我们计划的原则仍然是尽量创造机会，让比较多的人参与管理工作，分享权力与责任。"事实已经证明，盖尔文放权策略是成功的。 放权任人，不仅能够减轻领导者自己的工作压力，更重要的是，能够增强员工的责任感和积极『性』，极大地有利于企业的发展。因此，领导者在任用人员时要敢于放权，而不要搞权力专制。当然，在放权过程中要把握好"度"，"过犹不及"，"物极必及"。权力的集中与分散是相辅相成，相互制约的，绝对的集中和绝对的分散都会走向失败。总之，领导者在放权时，能放也要能收，做到收放自如。 3.人尽其才 领导者在用人时应该坚持"用人不疑，疑人不用"的原则，既然用了，就要以其绝对的信任，给予广阔的空间，使其人尽其才。也只有这样，人才才会绝对信任领导者，投挑报李，为领导者尽展其才华。成功的领导者大都爱对部下说："你们放手去干好了！"这即是一种鼓励，又是一种放权，因为他们非常明白：只有让手下放手施为，尽其所能，才能创造出更辉煌的成绩。 周恩来总理在人尽其才方面给我们许多有益的启示。新中国成立以后，中国『共产』党为打天下，变成了治天下，如何使用那些戎马一生，功勋卓著的老帅们、将军们和民主人士，使其一展其长，为新中国效力，周恩来可谓费尽苦心：陈毅，人称儒将，文能治国，武能安邦，把大上海交给他管理，更能尽其才；贺龙，"两把菜刀闹革命"，戎马生涯之余，喜欢玩玩球，锻炼身体，体委主任最为适合；溥作义，这位对和平解放北京有过特殊贡献的将军，曾在兴修河套工程方面做过许多工作，由他但任小利部长，当能胜任；解放前一直拒绝做官的民主人士黄炎培，德才兼备，出任政务院副总理兼轻工业部部长，恰如其分……在周恩来的安排下，可谓人尽其才，为中华民族的振兴做出了巨大的贡献。 在当今企业界中，更多的领导者认识到了人尽其才的重要『性』，并用之于实践大都取得了良好的效果。日本丰田汽车公司老板田喜一郎充分信赖销售专家神谷正太郎，让其不受任何约束地工作就是一个突出的典型。事实说明，丰田喜一郎是正确的，神谷正太郎无愧于一个销售天才。他为丰田汽车公司的飞速度发展立下了汗马功劳，用尽了自己的聪明才智，但他对丰田始终忠诚不二。人尽其才的任人准则在此得到最充分的体现和证明。今天的领导者们应该加以借鉴和应用，以减少人才资源的浪费，同时促进企业或事业的发展！ 让下属能够按照自我意志工作 所谓能够照自我意志工作，就是在没有一切外来的压制下，不被他人所压迫，可以根据自己的能力，按照自己的想法，做自己想做的事。 人能够照自我意志做事时，就有充实感、幸福感。比如：同样都是木匠，有一种专门在星期天工作的木匠，比起职业『性』的木匠来，他比较有充实感，比较乐于工作，因为职业『性』的木匠有外来的压力，能够照他自己的意志做事的机会不多；相反地，在星期天工作的木匠，完全是自由的，可以随自己意思去做。因此，被压制去工作，则工作是主人，人被工作所支配；而照自己意志去做时，自己便是主人，由自己去支配事情，工作起来显然是有意义多了。 在中小企业工作的年轻人座谈会里，他们表示："能够让我负起全部责任，并完全照自己意思去做，使我觉得工作得很起劲，觉得很快乐，很有价值。" 再看看下面的比例：完全自由作主随自己意思做事的人，有90％可以达到标准以上的成绩，感觉只有一半自由面达到标准以上的成绩占40％，完全不能照自己意思做事而能达到标准以上者，不过占10％而已。 工作人员能否照自己意志做事，取决于领导的管理方法。领导将所有细节都一一指点、老是强迫他人工作，他的部下就会感到有压力，想照自己的意志做事也不可能了。 让下属畅所欲言 假如一名员工，无论对上司、同事，想说的话都能够自由随意地讲出，对工作能够随便发表意见、自由讨论，而且不管说了什么，都绝对不必担心有人会责备他，如此他便能很愉快的工作了。 我曾经召开过中小企业的座谈会，有一名职员说："在我们公司里，假定有什么不满意，想说的事情，我们lit以直接跟经理讲，所以，在我们心中一点疙瘩也没有！"另一名男职员也说："在我们公司，完全没有上司、属下、长辈、晚辈之分，可以自由地陈述自己的意见，他们能够参考我的意见，使我在此工作很有价值。"由此可知，无论何时，让你的员工能够自由、安心地发表意见，使他们有满足感和安全感之后，他们就不会觉得不满意了。 我曾经和300名年轻人，以直接交谈的方式来调查一个问题："在你的工作场所，有没有感到不当的压力？"所得的结果如下： 未感觉到不当压力者111名 稍感觉有不当压力者135名 感觉压力十分强烈者54名 其中，未感到不当压力的理由，可以列举下列三点： （1）跟上司、同事可以自由交谈； （2）倘有不满之处，可以直接向上司陈述； （3）自己可以自由自在地做事。 感觉有下当压力者，遇到不满意时能直接与上司讲的，仅仅不过6％而已。 从业绩方面调查，未感到有压力者，其中91％都能将自己的业绩做到标准以上。感到有压力者，能达到标准以上成绩的人，仅占10％而已。 然而，为了维护公司内部的秩序，必须要有种种的规定，这些规定都是必须遵守的事项，不能算是不当的压力，所以工作人员也不致于无理地认为这些规定是不当的。 能够自由地发言，可以减少心理上的压迫感，将心里想说的话，全部说出，能有一种快感及解放感。 但是，在能够自由发言的团体里，也有不少部属的感觉和上司的推断不一致的时候。我曾经问过员工们："在工作上，你能不能和上司自由地讨论？"在领导方面，有96％认为："我能够跟部属自由讨论。"但是，他的部属有55％的人回答："不能自由讨论。"关于这一点，领导的想法与部属的想法大相径庭，意即主管还未了解部属真正的意向。 上司也是人，也是有感情和尊严的，虽然部属所说的，他也认为很对，假如有时部属毫不保留地说出，上司一时无法接受，便很容易生气，不问青红皂白申斥一番。有了一次经验，部属就会不再直言了，同时，他的工作热诚也随之消失！ 能够对上司直言的部属，都是对于工作很热心、认真的。如果可使他们安心顺意，并形成能自由交谈之气氛环境的时候，你的事业自然显得朝气蓬勃。 4.才尽其用 所谓扬其所长，就是指在用人行为中，领导者应尽力发掘被使用对象的长处，扬其"长"而抑其"短"，使其充分发挥自己的人才效能，做到以一当十，才尽其用。 用人用其长。古人曰："用人如器，各取所长。" 战国时的卫国是一个经常受到周围大国侵扰的小国。有一天，子思对卫侯说："苟变是一个能攻善战的人才，他可以统帅大军五百乘。" 古时一乘战车有四土三人，步卒七十二人，五百乘是一支不小的队伍了。卫侯说："我早就知道苟变有统帅军队的才能，是一个不可多得的将军。可是你不知道，他曾经在做官时，在老百姓那里搜刮了两个鸡蛋吃了，所以我不用他。" 子思虽觉好笑，但仍委婉地对卫侯说："依我看，古往今来的贤明君主，他们选用人才好像木匠用木材一样，取其所长，弃其所短。几抱粗的相木和锌材，是相当好的木料吧，中间可能有几尺已经腐坏，但是高明的木匠并不是把整个木材扔掉，而是选用其中部分好料。选用人也是这样。现在战国纷争，诸候征战，非常需要有才干的人才。各国都在招贤纳士，卫侯您却因两个鸡蛋的问题而把一个能率领千军万马、能攻善守的将军丢弃不用，这样的事最好不让邻国知道啊！" 卫侯听了这番话，笑着对子思说："我明白了，愿意接受你的指教!" 金无足赤，人无完人。十全十美的人在现实生活中是很难找到的。一般说来，识人之短容易，识人之长、能说人好话并非易事。作为领导者，就是要以求贤若渴的态度，对人才从大处着眼，从长处着眼，看人的本质、主流。松下幸之助说："用人就是要用他的勇气，必须尽量发掘部属的优点。当然，发现了缺点之后，也应该马上纠正。以七分心血去发掘优点，用三分心思去挑剔缺点，就可以达到善用人才的目的。" 用人避其短。如果让诸葛亮这个长于运筹帷幄、具远见卓识和气魄的人去做决胜千里之外的将士，跨马扬刀，冲突于敌阵之中，显然是不可思议的。因为诸葛亮的专长就是出谋划策，而上阵杀敌只能是赵、关、刘之辈所为。相反若把赵、关、刘三人放在诸葛亮的位置上，同样是用人非用其长。 现代社会，专业分工日趋复杂，不要说古代的"通才" 早已不存在，就是在某一领域也难以找到一位"万事通"，因此，对领导来说，最好的办法就是人尽其才，这就要求领导能够对人才避短用长。 历史上那些明君贤臣和具有卓识远见之士，用人时都非常强调看主流、观本质，而不计较某方面的"过失"，这样就聚集了一大批各具特长的人在他们的身边，为他们事业的成功奠定了坚实的基础。 经典案例： 1.东方饭店：大家办饭店 1982年，应美国《国际投资者》杂志的邀请，100多个周游过全球的各国著名企业家和银行家，评出了40家国际最佳饭店。在这次"国际大赛"中，泰国曼谷东方饭店荣获了"世界第一"的桂冠。1984年9月，又第4次赢得了"世界最佳饭店"的殊荣。饭店总经理是库特 瓦赫特法伊特尔，但对泰国人来说，瓦赫特法伊特这日尔曼姓实在太难念，因此，东方饭店的所有员工一直称他们的总经理为"库特先生"。 库特先生手下的部门经理和负责人，不论男女，个个都很精干，人人都能独挡一面，这正是总经理得心应手地管理饭店的一个重要因素。有人曾问库特先生，东方饭店成功的秘诀何在？他毫不犹豫地回答说："大家办饭店"。的确如库特所说，他像管理一个大家庭那样来经营东方饭店，他虽然当了数十年的总经理，是主宰饭店一切的最高负责人，但却不摆架子，对一般员工也是和蔼可亲。哪个员工有了困难或疑问，都可以直接找他面谈。他在泰国很有声望，曾被泰国女秘书联合会数度评为"本年度最佳经理"。 大家的事情大家办，首先体现在每天早上工作的安排上。每天上午8点半，库特主持召开总经理和10位部门经理参加的例会。每周举行一次周会，30名来自客房、餐厅、科室、园艺等部门的负责人参加，会上大家一律讲英语，各种会议都目的明确，简短有效。库特布置工作言简意赅，对存在的问题讲得准确客观，同时讲明责任、限期解决的时间和要求，会后严格检查执行情况。 其次，为了联络员工，办好饭店，库特先生经常为员工以及他们的家属举办各种活动，如生日舞会、运动会、佛教仪式等等。这些活动无形中缩小了部门之间、上下级之间的距离，这对于提高员工的积极『性』，融洽相互之间的关系，改进饭店的工作起到了推动作用。正如饭店的一个部门经理所说的那样："要谈东方饭店的成功'秘诀'，不能不说从看门人到出纳员，全体员工都有一种办好饭店的荣誉感。他们都希望让每一个顾客感到满足，下次再来"。 劳动力充裕，干部工资低廉也是该饭店的一大特点。与曼谷同类饭店相比，东方饭店的高级员工包括经理们的收入并不算高，但一般员工的收入却是曼谷各家饭店中最高的，每月平均收入超过350美元，比大学讲师高，这对泰国人来讲很有吸引力。凡是遇到工资和职位的事情都可以在饭店内部的"劳资关系委员会"得到解决。该委员会是由部门经理和选举出来的员工代表共同组成的。库特虽是该委员会的倡导者之一，却不直接"『插』手"它的工作。员工们除了较丰厚的工资之外，还享有下列福利待遇：免费就餐、年终"红包"、紧急贷款、医疗费用、年终休假、职业保险等。尤其是最后一条，对于员工来说无疑是一种促进他们积极为饭店效力的重要的有效的措施。库特先生还十分重用『妇』女，该饭店的14名部门负责人中，女『性』占了一半。在由各部门经理组成的"常委会"里，『妇』女占多数，而且全是泰国人。 这就是库特 瓦赫特法特尔的用人之道。 2.日本大和精工株式会社：使员工愉快地工作 日本大和精工株式会社创建初期，充其量只是一家中小企业，发展到现在成为世界上最大的渔具制造商，在国际市场上占有20％的份额，在国内的占有率也达 31％。大和能有今天，关键在于前总经理井松义男在人才任用上的胆识。 1962年，大和邀请东芝公司的质量管理科长杉夫辰夫每天晚上6时至9时为工人讲课，总共讲了一周。两人在此时相识，借此机会，杉辰夫向大和公司提出了许多非正式的建议，松井义男觉得他是个难得人才，于是通过同乡永野雄说服东芝公司总理土光敏夫将杉本辰夫转入大和公司。经过5年的努力，双方终于携手合作，其基础是两人那种对新思想、新方法的渴求；其条件是把权力全面委托给杉本辰夫。于是，杉夫辰夫以副总理的身份转入大和，半年后就任总经理。 杉本辰夫原先只是个机器商，然而，他的视野很宽，丰富的经历，宽阔的视野使他把科学的管理思想升华到战略的高度，并获得了成功。杉本辰夫是新时代企业家的典型，他办事坚决、果断，一旦下了决心做好了准备工作，就全力以赴、不屈不挠、果断神速。他认为：企业无论遇到什么样的机会都要量力而行。因此，他非常重视客户的要求与本公司实力之间的关系，巧妙地发挥了本企业的长处，抢占了日本企业尚未涉足的有发展前途的市场。 杉本辰夫到任后，立即把企业的中心转到了充实人才和提高员工素质上来，他认为提高员工的素质关键在于领导人的以身作则。因此，直到现在他还是坚持每天早上7时15分到公司，以自己的实际行动作大家的表率。在工作中，他特别重视说起来容易做起来难的事情，总是严格要求，亲自检查。他主持工作后把原来公司内部众多的委员会进行精简，仅保留了3个，其中之一就是所谓"工作乐趣委员会"。其目的在于从工作、工资、环境3个方面集思广益，使公司成为充满工作乐趣的团体，使员工们精神愉快地充分发挥着自己的能力。此外，他在公司内部的经营方面进行了一系列富有特『色』的改进，正是这一切，换来了大和公司今天的辉煌成就。 由此可以看出，松井义男为了公司的发展，想方设法把杉本辰夫招揽到自己的公司里来委以全权，而杉夫辰夫任职后，成立了"工作乐趣委员会"，重视的也是员工，可见，人是企业赖以生场存的基础，有了人才，就有了一切；没有人才，就没有一切。 3.美国默克公司：令人自豪的工作气氛 近10年来，美国《幸福》杂志每年都进行一次公司声誉调查。1992年，美国默克公司连续5年被该杂志评为全美"最受尊敬的公司"。 默克公司之所以在社会上享有善于吸引人的美誉，重要一条就是："为员工创造一种工作气氛，鼓励先进，增强职业的自豪感，提高工作效益。"为此，公司在业基本准则中明文规定："努力保持得以吸引、培养和留用杰出人才的气氛，因为任何成就都是员工集体努力的结晶。" 1992年，默克公司用于研究和开发的经费高达8.55亿美元，占公司1991年销售总额的11％。这一举动，吸引了有关行业不少富有才智的专业人员。1992年6月，该公司双和著名化工企业杜邦公司合资，创办了一家际『性』新型『药』品公司，这一举动，又吸引了1500名科研人员加入到默克公司的研究队伍中来。 4.无锡电缆厂：促使积极向上的"四台"形式 我国无锡电缆厂运用"光荣台、闪光台、党风台、革新台"的形式，激励员工积极向上，通过宣传员工中的新人、新事、新思想，汇集员工中的闪光点，从而调动了广大员工的积极『性』。 光荣台选择作出较大成绩的先进个人和集体，以及在政治、技术、学习、岗位练兵，技术『操』作竞赛中的先进个人和集体的事迹。 闪光台反映体现『共产』主义新思想、新风尚的事例。 党风台选择公正廉洁、忠诚积极的好党员的事迹。 革新台选择意义重大的革新成果。 不论是上哪一台的个人或集体，都是经过民主评选产生的，由工会把他们的事迹整理出来，配上十几英寸的彩『色』图片，张贴在厂区的橱窗里。运用"四台"形式，可以达到树立典型、榜样激励，循循善诱、关怀激励，正面引导、强化激励的目的。该厂运用"四台"激励法后，全厂员工的精神面貌起了很大的变化。 1.使后进变先进。该厂变电所是个姑娘班，自从1981年9月上了"光荣台"后，在成绩面前不停步，1981年被命名为质量信得过班，1982年被命名为市"三八"红旗集体，1983年以来又年年被评为省先进班组。 2.大力表扬廉洁奉公的好党员，促进了党风的好转。不少党员干部能正确地运用于手中的权力，自觉抵制不正之风。 3.表彰了重大革新成果、革新能手和技术改造中的积极分子，加快了技术改造的步伐，促进了生产的发展。 如土建面积5260平方米、总投资1603万元的全塑电缆技术引进工程，从设计到建成只花了二年零8个月的时间。该工程形成生产能力后，年新增产值4000多万元，利税1200多万元。 企业家人事管理之原则 第4章 树立你的威信(上) 在员工面前，领导的威信就是企业的商标，若威信扫地，商标就是狗屁，一文不值；相反，威信鼎立，企业发展得以高扬，商标自然标价百万，胜过钻一、如何加强对下属的控制 1.为避免下属揽功推过，应坚持责、权、利相统一 企业责任者为避免这种混『乱』，必须事先决定责任归属。只有责任明确，赏罚对象才能清楚。 考虑责任，首先要考虑公司组织的状况。组织安排a，a对目标（期待的结果）负有责任。如果目标是一个人可胜任的，由于就让一个人去完成它。在这种情形下，不会有组织问题发生。若目标非a力所能及时，就须把目标分为数份，其中重要目标为a保留，次要的目标交给部下b、c，b和c接受了目标要共同负起完成的责任。否则，会体目标无法达成。b和c也同样可将目标、责任分给部下，这使组织扩充庞大。组织是目标的连锁，也是为达到期待结果的一种责任连锁。 组织责任明确，赏罚才会分明，才可做到使不负责者无罪无赏。 2.让单独一个人负起责任比让几个人共同负责好 所谓连带责任是谁也不负责任。在企业家中也有连带责任，这并非像法律处理房地产纠纷那么严格。企业内部连带责任不清，双方都认为对方会处理，大多会发生袖手旁观不负责的情形。组织是目标连锁，承认目标者从负有达成这个立场来说，责任应给予一个人，而不是两个或两个以上的人。 企业由于明确每个人的责任才生存下来，应睁大眼睛防备产生含糊不清的连带责任的制度和情况。 3.下放一定的权力，又检查监督，才是明智的授权法 一个老板，即使他有再大的精力和才干，也不可能把公司所有的职权紧抓不放，事必躬亲。他总是需要把部分职权交给下属，让大家来共同承担责任。但是，究竟怎样来下放职权，燕不是一件轻而易举的事情。 把老板自认为是个很开明的人，每次他向部下交待任务时都说："这项工作就会拜托你了，一切都由你作主，不必向我请示，只在月底告诉我一声，就可以了。"乍看起来，这位老板非常信任他的部下，并给了部下极大的自主权，希望他们能放开手脚而不受约束，按照他们自己的意思去做。但实际上，他的授权法会让下属们感到："无论我怎么处理，老板都无所谓，可见对这项工作并不重视，就算是最后做好了，也没什么意思，老板把这样的任务交给我，不是分明小看我吗？" 从这个例子中，我们得到的教训是：不负责地下放职权，不仅不会激发下属的积极『性』和创造『性』，反而会适得其反，引起他们不满。 相反，如果老板事无巨细，都要参与领导，管得过多过细也会使部下无所适从。 高明的授权法是，既要下放一定的权力给部下，又不能给他们以不受重视的感觉，既要检查监督促下属的工作，又不能使下属感到有名无权。若想成为一名优秀老板，就必须深谙此道，下面是如何实行有效的授权的几项原则： 授权时应权现明确。 授权最好采用单一隶属关系。 量力授权。 互相信赖。 适当控制。 4.消除影响效率的不成文法 每个工作单位都会在不知不觉中形成一些不成文法的惯例。 比如公司规定上班的时间是早上9点，可是准时到的人仅占一、二成，到9时10分左右，但是一上班并不着手工作，而是泡一杯浓茶，浏览一番报纸，或者谈几条隔日新闻，然后再慢慢腾腾地开始工作，在这种单位，无形中也养成了不成文的气氛，争分夺秒不可不必。 还有的工厂，领导如果提出"本月份的指标是十"，大家私下就会嘀咕："嘴上说要达到十，实际做到七成就行了"。彼此之间有这种默契的单位，会形成对任何工作都打折扣的惯例。 这类不成文的惯例还有许多，当然，也有一些是好的。对于不良的惯例，领导必须找出原因，及时制定对策，否则，工作就会沿着下坡路越滑越远。 5.当部下说"做不成"时，可改变计划更换人员 部下对于上司的命令常有"做不成，不想做"的回话。这时上司必须听取其正当的理由。作为"上司"必须具有倾听部下诉说的度量，部下所说的也许正确也许错误，了解到部下的意见正确时，上司应有改变计划的态度。如果部下错误时，当然需要好好说服，说服成功最好。假如说服不成功的话，剩下的只有两种手段，即更换部下让其他人去实施计划，或运用指挥。 最不好的是部下一说"做不成，不想做"就马上改变计划，这样的上司很容易被视为是最懦弱的人。相反，省略掉商量和说服，马上就运用强权的独断专行型的上司也不好，还有那些仅拘泥于商量说服，紧急关头不能运用指挥权的上司也不行。因为上司的本质是指挥。 无须置疑，运用指挥权是最后王牌，商量和说服是很重要的。但如果部下仍然坚持"做不成，不想做"，这时上司的处理方法有改变计划、更换人员和运用指挥权三种。总之，按各种不同场合，或商量，或说服，或使用命令。 6.不要支持一方，伤害另一方 有些公司的业务比较广泛、分散，老板往往成为公司里唯一知道其他人都在干些什么的人。充当下属的"神经中枢"，是一件很难的工作，并且往往劳而无功。比如，当两个业务部门同时开发同一项业务撞车时，就难以处理得两方都满意，很可能是支持一方，伤害另一方。作为老板，要尽量避免这种现象，努力使双方都不受到伤害，这就要求你在处理问题时，表现得像一个外交家，而不是滥用你的权威，这样做可能会使你显得优柔寡断，不过将得与失比较起来，这只不是过是一个小小的牺牲。 7.升迁应以实绩为基准 对于企业的员工来说，升迁或加薪是他们最关心、最重要的事情。究竟以什么来作为升迁或加薪的依据呢？有的经营者认为应看实绩，而有的经营者却认为应看能力。但事实上，由于各种原因，有时能力强的实绩会低于能力弱的。这种情况，是屡见不鲜的。 尽管如此，升迁或加薪还是应该以实绩为基准。否则，势必引起大多数同等地位的候选人产生强烈的不满情绪。 换句话说，处理员工升迁的问题时，要重视的是实绩。至于实绩是由员工本人的能力或辛劳获得，还是由于幸运而来，那就不要去管他了。 8.即使是最优秀的工作人员，在提升时也要看其是否胜任 经常发生这样的事情，原来很杰出的技术人员或推销人员，被任命为管理者后，不善管理，不但导致本人成绩下降，而且对公司和其本人两方面都是一大损失。 专家也有类似情形。由于某位专家很优秀，将他提升为管理或经营者，结果他完全不行。作为一位学者很优秀，但作为管理者他是失败的。 公司对于这种具有优秀技能的人，可不予提升而给予与另外的奖赏，该方法已被一些公司采用。 管理者需要具备特殊能力，不是因技术高明、学识丰富就干得好。一位政治家说："不能因为对国家有功就给予地位。如果有功，可给予褒赏。如要给予权力和地位，那么，这人必须具备符合该地位所需要的能力。缺乏能力的人，如果被授予某种权力，则可能导致国家发生崩溃。"这句话也适合于任何企业。 二、使自己处于主动位置 1.强调自己的权威 一们好斗的工会召集人曾借用公司的车去参加一次会议。他在开会的时候，停在外面的车因为阻碍交通遭警察扣留，这位工会官员吓呆了，因为他知道车第二天还要用。这时只有大楼服务部经理有权签发取回车子所需的罚款。 这位经理原本只要立即签一张小小的现金收据就行了，但他想借此机会显示他的权威，让秘书假装他正在开一个重要的会议，不便受到打扰。那工会召集人别无选择，只得等待。"会议"结束了，那位经理并没有马上办理，质问了召集人半天才同意签字。 这次权威的使用使某些人的态度发生了微妙却永久的变化，工会召集人不再那么好斗了--至少对那位经理来说是这样。这则故事的寓意是： 当他们需要你的时候，他们已别无选择。 任何你有权说不或是的事情都是你展示权力的机会，但却常常被错过了。像"噢，我会签字的"和"看看我能做些什么"之类随便的答复等于把支票簿扔进火里。如果广西壮族产就有力多了： "我将授权付款。" "我有权在例外的情况下变动计划。" "我将负责付款。" "我将签字。" "如果你能相信有那么回事的话……" "我有批准更改合的权力。" "我需要确凿的证据证明现在财物已得到有效使用。" "对该建议进行仔细的考虑，这一点对我非常重要。" "我有权否定。" "我的战略是在两年之内稳住市场。" "我"是个非常重要的字眼，尽可能多用，因为这表明你一个人就可以解决问题。"权力"和"授权"更是加重了分量，应善用；"如果能让我确信，"和"我需要确凿的证据"之类的话很管用，因为这强调了你拥有裁决权，"极其重要"这个词总有点戏剧『性』效果，而"战略"则给人留下深刻印象，因为这表明你清楚自己在做什么并且知道为什么要这样做。 不『露』痕迹地击败对方的一个好方法是装做对他们的要求无能为力，这种阻碍『性』的无能为力亦可造成一种有权力的印象。 "我无权法……" "这样做对我来说是不负责任的……" "我觉得这样做不恰当。" 这三句话分别达了权威、责任和正派的印象，进一步说，这样的说法很难受到挑战。 当然，你大可不必用充满敌意的态度说明自己的原则，应该表现出你的遣憾，必要时，甚至可以辅之以同情的泪水。 下面几句话既可以表现你的同情，又不丧失办事原则： "就我个人而言，我很同情你，但你是知道那些规定的。" "我真希望我能帮你。" "问题在于我没有帮你的能力。" "我肯定你能理解，如果我们为你这么做的话，那所有的人都会这样要求。" "我已绞尽脑汁，可是实在是无计可施。" "你也知道这方面的规定非常严。" "如果我真的这么做，我明天就得另寻饭碗了。" "很不巧，我们没有这方面的规定。" "我承认这是有点不公平，可是我也无能为力。" "真不好意思，我办不到。" 这些语言技巧的优点在于对所有的人都适用，即使是最纸级的员工也可以给对方留下一个有权力的印象。权力总是藉由不断提醒对方他们的依赖『性』而创造出来的。记住： 一旦你开始扮演某个角『色』，它最终会成为你的一部分。 正如装疯的人最后可能也会变成疯子，培养自己权力意识的人最终也会建立起自己坚强的『性』格。如同学习技巧一样，这也需要时间，最好的办法是从小事做起并体会这效果。电话交谈无疑是个人最好的练习，因为你无需见到对方，因而也就不至于支支吾吾了。 2.提问题要以攻为守 知识丰富与准备充分是非常有用的，但谋权者必须准备应付处理意料之外变化。下面列出的是政治家常用的计谋： 无视对方提出的问题。 承认问题的存在，但不予回答。 就对方的问题反问之。 反击采访者。 拒绝回答。 采取政治手段，也就是把它当作谋取更多资源机会。 给一个不完全的答复。 重复以前的回答。 抱怨已经回答过这个问题。 新的工作是改变你行为的好机会，对陌生人施展权威总比对熟悉你的人要容易得多。进入新工作岗位的时候，掌握着心理上的优势，也就是别人会对你产生畏惧感和神秘感，请运用这些优势。 "先声夺人"这个词一语道破天机，往后再松开拳头总比攥紧拳头要容易得多。一开头要克制自己，别表现得过分友好，第一印象往往根深蒂固。要摆出一副冰冷面孔和吹『毛』求疵的架式来。 如果你的左右手开会时不再坐在你身边，这很可能暗示你的光芒正在衰退，聪明的人都知道要远离失败，知道如何在适当的时候置身事外。置身事外可能是指不参加会议、与人保持距离、不被人看见与正倒霉的人在一起，或宣布不参与。 有位老板经常说这样的一句话："这当然与我无关。"下属经常开他玩笑说："任何事情出了问题你都可以发现与某某没有牵连。即使是他吩咐，也与他没有瓜葛。"有趣的是，虽然下属知道他的为人，局外人却无一例外的都相信他的话，这更突出了我们前面提及过的印象管理。 3.如何使用强制的手段 (1)强制的必要与风险 强制的先决条件是掌权者必须有能力制裁下属的不服从行为。"必须这样做！""照我说的做，不然我就……"都是这种能力的表现，强制的优点在于能非常迅速地实施计划，因为不需要与权力对象有过多的纠缠。因此战争期间，『政府』常运用紧急强制手段保障必需品的供应。 许多经理却在动用强制力的问题上再三迟疑，因为他们发展这经常引起别人厌恶感。强制当然令人不愉快，但却简单易行，而且可以避免拖拖拉拉。例如，一项不受欢迎的工作没有人愿意去做，下令说："某某可以开始做"，要比他解释为什么要他做好，否则他很可能告诉你别人更合适，最后你只有自己做了。 让员工更换工作时，用强制的手段特别有效，但要注意两个关键问题： （2） 强调别无选择。 （3） 同时让对方体面地接受安排。 如果透『露』一点有商量余地意思，你就输了。当然，让员工保住面子也同样重要，象强迫调动可以被称作暂时借用，强迫停职可以对外宣称是因健康原因退休等等。只要可能，尽量反反面因素与正面因素结合起来，象："你18年来在机场表现优异，那里很需要你，但我更需要你去一个新岗位，因此没有选择的余地。"千万不要漏了最后一句，你一旦做了决定，就需要立即执行，不给对方请人帮忙或再三推拖的机会。 强制力的风险在于，剥夺权力以象选择权的同时，掌权者也没有选择的余地。 这种情况下的强制，是因为害怕拒绝服从会带来更大的损失，从这个方面来说，权力对象有最后决定权，如果他宁死不屈，掌权者就达不到目的。 强制会激起反抗，一旦采取强制措施，劝说就毫无作用了，如果强制失败，唯一的选择是冒险施加更强的压力，如果掌权者做不到这一点，他便名誉扫地了。过份的压制也会适得其反，超过一定限度，仇视就转变为无动于衷的冷漠，甚至于会转向其他同伴，尤其是那些经济地位低下和受孤立者。 怎样运用强制力 借由强制维持控制，需要保持警惕，驾驶员一看见警车就放慢速度，当警车走远后又加速。从管理角度来讲，威胁和严厉的警告能够保证工作水准，但问题是，在日常工作中这样是行不通的，经理刚转过脸去，大家又我行我素了。 由于这种原因，在可能的情况下，最好避免强制，使别人服从的两个最有效的方法是让对方觉得受到了尊重，例如： 1"我知道你是不会被强迫的。" 2"如果你认为是我们强求你非做不可，那你就大错特错了。" 3"任何人都强迫不了你的。" 4"由你决定。" 当然这方法看起来有些冒险，但经常是非常有效的，因为： 1消除了反抗的理由。 2迫使对方接受责任。 试图说服病人做手术的医生可能越劝病人，病人越是反对，病人乐于受到医生的关注，象孩童一样，玩玩反抗的游戏，但当医生说："好了，你自己决定"。游戏便结束了，现在病人必须对自己的将来承担责任。 有时，在运用强制力之前，需要截断对方的退路，最好是：慢慢进行。 等他们发现你在做什么时已经晚了。这需要拉开你与别人之间的距离，如此才能看清你努力的目标。 运用强制也需要仔细的计划。1972年和1984年英国煤矿工人大罢工之所以成功，就是因为工作领袖预见了罢工不可避免，并随之做了充分的准备，首先以长期禁止加班耗光煤的库存，其次再谋求私人煤矿与码头工人的合作，截断从国外进口煤的通道，此外又精心组织纠察队阻止工作上班，时间也选得很妙，恰好是圣诞节后的萧条和天气最恶劣的时候。 一旦运用了强制力，就必须毫无怜悯心地继续下去，对方开始变弱时也不能放松。否则就会功亏一篑，对方会察觉你的不安并加以利用。 在管理上这意味着不能"结果"和"但是"，例如，如果你决定停止向一家公司供货直到它付清帐单，你就必须一无反顾地执行下去，直到有所成果。 当对方显出变弱的迹象时不要立即放手，而要继续施压，同时留给对方一条出路。 4.借助有效的奖励 (1)奖励展示权力 奖励有很强的推动力，对于不同社会地位的人都可以起提高服务质量和工作热情的作用，甚至还能激发出惊人的努力表现。 奖励越多，你就越有权，前面我们已经说过，权力存在于边缘地带，许多人在和别人相处时都忘了这一点，但如果你说一句"谢谢，你真是帮了大忙"，就是给了他一个奖励，这不仅保证了你准确无误地把信送出，而且也为将来打好了基础，因为人总是主动努力去取悦奖励他们的人。 奖励并不一定是真实的物质的才有用，问题是要权力对象想信掌权者有奖赏他们的能力和意图，因此，可以以许诺来『操』纵别人，最有力的许诺像挂在枝头上的葡萄，无法轻易拿到，但也不是不可能拿到，承诺的实现可以一而再，再而三的拖延，直到掌权者达到目的。 有效的奖励是对方变为有价值的奖励，例如，送某人一件昂贵的衬衫，而他们连搭配的领带都买不起就显得毫无意义，记住，你认为无足轻重的东西对别人来讲可能是很高的奖赏。因此，最好的奖励方式是： 1对你来说最便宜的。 2对别人而言很有价值。 例如，做生意的总是乐意给有声望的人提供免费服务，借这个关系招来更多的生意。同样，你房子旁边的一块荒地你觉得很碍眼，那为什么不让你的邻居用来停车呢？劳资谈判中，工会愿意放弃一部分金钱以替换弹『性』工作时间的规定，这对管理部门损失很小，双方都获益非浅，谋权者要牢记一点： 如果无用的东西可用来换回点什么，为什么还要将它扔掉呢？ (2)象征『性』奖励 象征『性』奖励比物质奖励更有潜在效力，这是由于它符合权力对象的心理需求： 别人对他的评价。 成就感。 团体中成员间的亲密关系。 心理学家马斯洛认为，对食物、居所和物质享受的基本需求得到满足之后，那些所谓"高层次需求"就占了主导地位。因此，有些人宁愿把时间花在那些无偿或报酬极低但自我满足感强的义务工作上。 强制和金钱上的奖励对有献身精神的人丝毫起不了激励的作用，此时，最恰当的奖励是让对方体会到满足感。一些被召唤来搭体育看台的自愿者，他们得到的报酬仅仅是一件t恤，但自愿的参与所获得的高评价及良好的同事关系使他们满足，他们觉得自己在做善事，而不是普通的工作，那件t恤把真诚和情感结合在一起，而这是金钱所办不到的。 这就是服务『性』组织为什么总是很注意荣誉的授与，象发给长期工作者的荣誉证书、奖章，给杰出工作者颁奖等。同样，军队里也利用称号、勋章等充分发挥象征『性』的奖励作用。 奖励别人不一定要费很大劲。最容易运用，也极富有价值的手段是：1奖励；2欣赏；3关注。 你不能总是表示满意，否则对方会起疑心，这规则的唯一例外是对那些确定持敌视态度和易于激怒的人，对他们必须不断给予表扬，才有可能融化坚冰，然而，绝对不要奖励坏人坏的行为。 象征『性』的奖励还能让别人感觉到他们的重要『性』，因而可以控制他们的行为，母亲常常相互告诫在生了第二个孩子以后，不要冷落了第一个孩子，应该让他们帮着照料新生儿，并给予特别的奖励，这样才能排除可能在孩子心理留下的阴影，对大人也同样如此。 付钱给真诚希望帮助你的人是个错误，向罢工矿工提供栖身之地的好客主人，如果收了矿工的钱，他们之间的关系就改变了，矿工会认为主人是在他们身上的榨油水，而反之，如果主人不收钱的话，矿工会送他一盏矿灯以示感激。 荣誉与金钱必须分开处理。像年度"超级营业员"这样的荣誉常引起挖苦和嘲笑，因为与利润、金钱的关系太直接了。相反的，健康保险、教育及培训等方面的奖励因为富有人情味而更容易被人接受。 象征『性』的表示有极强的感染力，伦敦的亚伯特纪念堂是音乐会及示威活动场所，纪念日活动结束时，大众为每一位亡灵撒下一朵罂粟花，在场的人无不为之动容，这一寓意深刻的举动是在报上登上名单或其它类似的统计资讯所无法比拟的。 象征的表示也可以带来巨大的反面效果，英国前工党领袖迈克尔 富特就是个例子。他因为穿着一件旧粗呢便装出现在烈士纪念碑前而失去了大众的支持，大众认为他把自己的方便和意识形态看得比尊重死者还重要，是侮辱了死者。 5.仔细听别人怎么说 人大都喜欢讲话而不愿倾听，而谋权者恰恰相反。他们尽可能少透『露』自己的情况，聚精会神倾听及提问。 别人对你了解越少越好，你对别人却了解越多越好，言多必失。 不妨让我们来听听这样一段对话： 掮客："上一位买主放弃了这所房子，其实它唯一的缺点就是阁楼没有经过防『潮』的处理，不过房主乐意花钱整修一下。" 买主："那么它现在空着吗？" 掮客："当然，房主去爱尔兰工作了。" 买主："房子我已经看过了，但我觉得，似乎不值这个价。" 掮客："这你放心，我想屋主会考虑给予一定优惠的。" 看看这段随随便便的谈话揭示了什么？房地产掮客不但透『露』出上一次交易的失败，而且还告知买方，屋主在离家很远的地方，这清楚表明屋主可能急于把房子卖掉以免牵挂。还有，掮客替屋主揽下了本来买主可能准备付的修理费，更糟的是他还泄『露』出所报价格是夸大不实的。 实际上，买主在买房时是孤立的，本该付出更多的钱，可是他很谨慎，加上掮客的粗心替他省了一大笔钱。因此，请记住，在权力关系中，应该追求的目标就是比较利益较大者，现在，如果你是代理商，你有办法多赚这笔钱吗？ 当然，介绍一下自己，以便增进对方对你的信任，并获得好感是非常重要的，但得预先准备一下说话内容，最好是泛泛而谈，总之：不要暴『露』你自己在承受压力。 如果让对方知道你必须做成这笔交易，你可能就做不成这笔交易了。如果对方知道你没有其他工作机会，银行正在追着你要债等等，别人就会抓住机会来降低你的要求。 穷追不舍固然很重要，可是有时忍耐会更有收获，别人开口说话以后，不要打断他，以后再提问题，别人透『露』重要讯息，也不要立即显出兴趣，否则他们会发现自己太在意，闭口不说了。 这一套对待秘书最合适，与秘书接近有利无弊，因为他们信息灵通。但不要直说你想得到的讯息，要做的仅是礼貌、友好地停下来说几句，建立起关系并不断倾听，最终你会为从他嘴里倒出的东西而感到吃惊，等建立起和谐亲密的关系之后，就可以采用以下方法刺激对方吐出更多的实情： （1）老板会出差吗？ 这样你就可以掌握老板下两周的去向，清楚重要人物在做什么问题很有用的。 （2）他现在情绪如何？ 假如老板正在处于压力之中，这就可以发现是谁在背后制造麻烦，估计结果会如何。 （3） 这事是否值得冒险，你有何高见？ 尽管这个问题没有揭示什么讯息，但却满足了秘书的权力欲，奉承极其有助于揭示秘密，对一个新上任的秘书说："自从你来了以后，一切都变得有条不紊，老板也和蔼多了"。这无疑是对他莫大的安慰。 （4） 事情进展得怎么样了？ 问这话可以使你得到最新的讯息，如果你有一位秘书，那么肯定她会对别人嚼你的舌根，不过你完全可以表现出对她有信心的样子，但装傻的同时要牢记，不要把你知道的说出来。 三、如何给下属"授权" 所谓授权，是指将份内的若干工作交托给下属去做，授权行为本身是由三种要素构成：第一、工作指派；第二、权力授与；第三、责任创造。现分述如下： 1.工作指派 在授权过程中，工作的指派，向来最为管理者所强调。不过，一般管理者在指派工作时，往往只做到令下属获悉工作『性』质与工作范围，而未能令下属了解他所要求的工作成效。这一点可以被视为管理过程中的一大败笔，因为一旦下属对管理者所期待的工作成效不甚了解，则其工作成果肯定不够水准，即使超过水准，从人力资源有效运用的观点来看，这两种情况都是不好的。其实，并非管理者份内的所有工作均能指派给下属履行。例如目标的确立、政策的研拟、员工的考核与奖惩等工作，都是管理者维持控制所不可缺少的。因此它们均须管理者躬亲为之，而不得假手他人。 2.权力授与 在指派工作的同时，管理者应对下属授与履行工作所需的权力。这就是"授权"两个字的由来，主管所授与的权力应以刚好能够完成指派的工作为限度，倘若授与的权力超过执行工作需要，则势将导致下属滥用权力。 根据当代管理学者哈维 施而曼的看法，授与的权力大小可以分为六个层次： （1） 审视这个问题，告诉管理者一切有关的实况，管理者将自行制定决策。 （2） 审视这个问题，让管理者了解含正反意见的各种可行途径，并建立其中的一个途径供管理者作取舍。 （3） 审视这个问题让管理者了解你希望怎么做，在管理者同意之前不要采取行动。 （4） 审视这个问题，让管理者了解你希望怎么做，除非管理者表示不同意，否则你可照你的意思去做。 （5） 你可采取行动，但事后应让管理者知道你的所作所为。 （6） 你可采取行动，而不需要与管理者作进一步的联系。 以上六个层次，第一个层次所授与的权力最小，但是它所期待履行的任务也相对最轻。第六个层次所授与的权力虽然大到令下属可以独断独行，但这并不排除管理者对所授的权力作必要的追踪、修正、甚或收回的可能『性』。 3.责任创造 管理者从事工作指派与授权后，仍然对下属所履行的工作的成效负全部责任。这即是说，当下属无法做好指派的工作时，管理者将要承担其后果，因为前者的缺陷将被视同后者的缺陷。可是，有些管理者在下属无法做好指派的工作时，均企图将责任推卸在下属身上，这种做法显然是不对的。每一位管理者应保持这样的一种态度："权力固可授与，但责任却无可旁贷"。另一方面，为确保指派的工作顺利完成，管理者在授权的时候必须为承受权力的下属订下完成工作的责任。下属若无法圆满地执行任务，则授与权力的管理者将唯他是问。 授权不仅足以令管理者跨越时间误区，而且它也是一种可以令下属"边做边学"的在职训练，通过这种在职训练，下属的归属感与满足感均可因此而提高，管理者在大致都能了解授权的好处，但是他们却多半视授权为畏途，其原因不外是： （1） 担心下属做错事。 （2） 担心下嘱工作表现太好。 （3） 担心丧失对下属的控制。 （4） 不愿意放弃得心应手的工作。 （5） 找不到适当的下属授权。 从管理学的角度而言，以上五个理由都难以成立，循序分析如下： （1） 担心下属做错事的管理者，内心里所真正担心，恐怕不是下属做错事的本身，而是怕被下属做错事所连累。这一类管理者一方面对下属欠缺信心。另一方面又不愿意为下属受过，所以有如唱独角戏那样凡事皆亲力亲为。固然下属难免做错事，但若管理者能给予适当的训练与培养，做错事的可能『性』必须减少。授权既然是一种在职训练，管理者自不能因怕下属做错事而不予训练，反而更应提供充分的训练机会以避免下属做错事。 （2） 不可否认，有些管理者因提心下属锋芒太『露』，或"声威震主"而不愿授权。但是从另一角度看，下属良好的工作表现可以反映管理者的知人善任与领导有方，所以管理者功不可没。 （3） 只有领导力薄弱的管理者在授权之后才会丧失控制。在授权的时候，倘若管理者划定明确的授权范围、注意权责的相称，并建立追踪制度，就不会担心丧失控制。 （4） 基于惯『性』或惰『性』，许多管理者往往不愿将得心应手的工作授权下属履行。另外，有许多管理者基于"自己做比费唇舌去教导下属做更省事"的理由而拒绝授权。这两类管理者的共同缺陷，即是将他们有限的时间与精力，浪费在他们本来可以不必理会的工作上，而使需要经由他们处理的事务无法获得应有的重视。任何一位管理者管辖的工作，大体上均可区分为五种层次：1管理者必须躬亲履行的工作；2管理者必须躬亲履行，但可借下属帮忙的工作；3管理者可以履行，但下属若有机会亦可代行的工作；4必须由下属履行，但在紧急关头可获得管理者协助的工作；5必须由下属行的工作。在正常情况下，管理者对第3层次以下的工作应授权下属履行。 （5）"找不到适当的下属授权"，常被一些管理者当作不愿授权的借口，任何下属都具有某一程序的可塑『性』，因此均可借权予以塑造。就算真的找不到一位可以授权的下属，仍是管理者的过失，因为倘若员工的招聘、培训、与考核工作做得不差，又岂会有"蜀中无大将"之理？ 由以上的分析可知，授权根本不是"能不能"的问题，而是"愿不愿"的问题。 4.授权的要领 下面各点值得每一位管理者参考： （1） 在可能范围内应尽量将工作交托给下属去执行。 （2） 管理者对下属可能犯错有心理准备并应接受。 （3） 授权后管理者强调下属的工作成效，而不应斤斤计较其执行工作的手段。 （4） 授权应公开进行。 （5） 管理者不应当将授权范围限定于例行『性』工作，而应将它扩大到需要运用心思的工作。 （6） 管理者应鼎力支持授权者所制定的措施，并为其承担必要的责任。 （7） 除非事先获得协调，否则管理者不应将两位或两位以上的下属共同履行的工作交托单独一位下属去履行。 （8） 管理者切忌从事重复的授权。 （9） 管理者应由简而繁，循序渐进地从事授权。 （10） 当被授权者发生疑难时，管理者不应只告诉他解决的办法，而应帮他寻找解决方法。 （11） 管理者不应姑息被授权者的"反授权"行为--即允许被授权者在未做妥工作之前将工作掷回。 （12） 管理者在授权后应对被授权者进行的追踪。 四、超越自己权力范围的表现 管理人员有相应的职位，相应的职位赋予相应的权力，这种权力叫职位权力。这是执行法定职务时所必需的权力。但是，这种职位权力时有错位现象，出现实际权力和职位权力不相符的情况。实际权力是由管理人员的才能和动机因素共同作用产生的权力。"越权"，既有范围上的"越权"，也有使用上的"越权"，即滥用权力。 1.不该决定的问题，擅自决定 管理人员的主要职能之一就是决策。企业的基层、中层、高层等不同层次的管理人员，应根据自己的职责权限，作出自己职责范围内的有关决策。基层决策主要解决作业任务中的问题包括经常『性』的工作安排，如每日的任务安排、人员调配、设备使用等，还包括解决生产过程中出现的非正常的偶然事件，如设备发生故障，原材料、设备供应不上等。中层决策主要是关于安排一定时期的任务，或解决生产、工作中的某些问题，如人员出勤率不高，原材料不足，某项费用超支等，高层决策要解决的是关系全局『性』的以及与外界有密切联系的重大问题，如生产项目、产品结构、发展战略、职位培训、选人用人等等。 不同层次的管理人员，应该只决策本层次的生产经营和工作中的问题，如果决定其他决策层次的问题，就是"越权"。如果企业中层领导去决定作业班次的投入产出，决定机器设备如何维修等具体事宜，就是对下属的"越权"，如果决定对外联营、合资经营等重大问题，就是对上级的"越权"。 在正副职领导之间，常常发生"越权"现象。正职管理人员对全面工作负责，副职管理人员负责某一方面的工作。在实际工作中，正职领导往往抛开他的副手，做出一些应由副手做出的决定，而副手也常常有应该请示正职领导而不请示，擅自决定问题的现象。 2.不该管的事情，『插』手管理 管理人员只应管领导的事，而不少领导人喜欢管事，对下属，甚至对下属的下属的工作，这也看不惯，那也不满意，这也不行，那也不对，在这里挑剔一番，在那里指责一气，立一通这样的规矩，定一套那样的做法，指点指点这，提醒提醒那。在这样的领导人眼里，别人干什么都不行，唯有自己才是最有事业心、责任感的。这样的管理人员总是企图把别人熔化掉倒进自己的模子里，重新浇铸得跟自己一模一样。群众称之为"爱管闲事的领导"。他管的倒不一定是"闲事"，只是他具有高度责任感，什么都要求至善至美，完美无缺。于是，什么都去管，在他看来，什么"越权"不"越权"，大家的事大家办，只要不出漏洞，事业不受损失就行。这是好心的"越权"者，事务主义领导人。 3.不该执行的任务，越俎代庖 管理人员叫苦不迭的就是"忙"。正当是忙是应该的。但是，对有些管理人员来说，有很大一部分忙，是由于有许多工作不是管理人员必须做的，而应该由职能部门去做。结果领导人越俎代庖，事必躬亲，不分巨细地去做下属具体管理部门的那些日常工作，陷入繁琐的事务堆中而不能摆脱。这样的忙，既是"越权"，又是失职。包揽下面的工作是"越权"，忙于具体管理而忘记了管理人员的主要职责便是失职。如果只忙于具体事务，做自己职责范围外的事情，那么势必削弱了抓大事、抓战略、用人、决策等工作。 当然，分层领导的层次划分，要因部门单位『性』质、规模等不同而定，不一定都依照基层、中层、高层这样的层次去划分。如比较大的部门或企业，可分为战略规划层、战术计划层、运行管理层。一般企业可分为经营层（最高领导）、管理层（各职能部门）、执行层（车间）、『操』作层（作业班组）。分层领导的原则，在任何情况下都不是绝对的。如高层管理人员，有时直接深入到基层，听取情况，树立典型，解剖麻雀，解决有代表『性』的问题，这对于推动企业全局工作是十分必要的。 由于单位的规模、财力、物力、人力和工作内容、『性』质的差异各层领导职权范围划分是不同的。这个单位的中层管理人员的权力可能比那个单位的高层管理者的权力还大。不同单位有不同的大事，这个单位的大事，在那个单位可能是小事一桩。只有按本单位领导的职权划分逐级办事，才不会"越权"。 五、下属"越权"的防止与纠正 下属的"越权"有三种不同情况：一是由于职责范围不甚明了，或是写在纸上的明确，在实践中糊涂，因而无意地、 不自觉地"越权"；二是由于对上级领导有成见，或为了显示个人才能而有意地、不正当地"越权"；三是在非常情况下的"越权"。管理人员要根据不同的"越权"情况，采取不同的防止下属"越权"的方法。 1.明确职责范围 权力是适应职务、责任而来的。职务，是管理人员一定的职位和由此产生的职能、责任，是行使权力所需要承担的后果。有多么大的职务，就有多么大的权力，就承担多么大的责任。职、权、责一致是领导工作的一个重要原则。"有职无权"，是被人"越权"是"有责无权"。因此，只有职、权、责相统一，真正克服有责无职权、有职有权无责、有职无权无责、无职无责有权等现象，才能防止"越权"现象，这就必须明确职责范围。 明确职责范围，不能仅停留在行文规定上，甚至把文字贴在墙上，而要研究出若干办法，制定实施细则，根据已有的经验，定位、定人、定责、定标、定权。除规定常规决策、指挥、组织、管理等工作的分工外，明确可能出现的非常规问题由谁负责处理。防止出现对有些问题和临时发生的事情谁管都可以，谁不管都行的含糊不清的现象。 上下级的领导工作，正职与副职的工作，特别是基层领导与其下属的工作，有些不是那么泾渭分明的，这就更需要明确职责范围，各司其职，各持其权，各负其责。 2.进行一级管理一级的教育 除了对下属明确职、权、责的范围外，还要对下属进行分级领导原则的教育。分级领导就是分层领导，这是事物发展的客观要求，任何事物都作为系统而存在，都有层次结构，它的发展变化都是有规律的，系统之间能否有效地运转是层次『性』决定的，同一层次的诸系统的功能联系须由各级系统之间自主地进行。只有在发生障碍，产生矛盾，出现不协调时，才提交上一层次的系统解决。这是分级领导的理论依据。 下属根据这一原则，要认真地做好本层次的工作，对上级领导负责，执行上级的指示，接受上级的指导和监督，主动地经常请示汇报工作，积极地创造『性』地完成上级领导交给的一切任务。不能见硬就缩，见难就退，见险就躲，推诿拖拉，矛盾上交；也不能固执已见，各行其事，属于上级决定的问题，擅自作主，独往独来。对下属的"越权"，尤其是对有意的"越权"，应提高到目无组织、目无领导，本位主义和闹独立『性』的高度来认识。这样，下属对自己的"越权"才会引起警觉。 企业家人事管理之原则 第5章 树立你的威信(下) 3.为下属排忧解难 上级领导在决策的基础上，在给下级部署任务、提出要求的同时，要深入基层，为下属完成任务、提出要求的同时，要深入基层，为下属完成任务创造必要的条件。上级要为下属服务，支持、鼓励、指导、帮助下属，关心、爱护下属，为下属排忧解难，及时解决他们工作中自己难以解决的问题及不协调的关键问题。这样，也可以防止或减少下属由于来不及请示而出现的"越权"现象。如果不深入下属，不接近群众，高高在上，门难进、脸难看、事难办，就会助长下属"先斩后奏"、"干了再说"的"越权"行为。 4.先表扬后批评 对下属"越权"，要作具体分析，不能简单地批评和指责。有的下级"越权"，是做了应由上级主管领导决定的事。这是和他有较强的事业心、责任感，工作有积极『性』、主动『性』，想工作之所想、急工作之所急，不推不靠、敢作敢为、敢于承担责任等优点相联系的。这和工作不负责任，推一推、动一动，工作稍有难度就推给主管领导相比，这种"越权"的精神反倒显得是可贵的。尤其是很多下属，抱着"多一事不如少一中"的处世哲学，能推则推，能靠则靠，能拖则拖，能等则等，能舍则舍，得过且过，份内的事都不去干，有何劲头去"越权"。对于那种出自正当动机而"越权"的下级，应该又表扬又批评，先表扬后批评，肯定其积极『性』，指出"越权"的危害，以"越权"的具体事实帮助其分析研究，指出不"越权"而把事情办得更好的方法。这样，下属才为管理人员的公正、体贴、实事求是所感动，才能领悟到应该发扬什么，克服什么。 5.维持现状，下不为例 管理人员对下属"越权"产生的和将产生的效应，也要作具体分析。有时下属"越权"决定或处理的问题，可能和主管领导的思路、决策相吻合的，是正确的，有的地方干得更漂亮，成绩更出『色』。这样自然要维持下去。即使是这样，也要下不为例。有时下属"越权"行为与管理人员的正确决策有一定差距，在成果的取得上要受一定影响，存在某些损失，但仍是正效应，无损大局。这样的情况也要维持现状，继续下去，在进行过程中，尽量使其向更好的方向转化，取得更大的成绩。 6.因势利导，纠正错误 有时下级"越权"，对问题的决定或处理本身就是错误的，已经正在产生负效应。这时，管理人员就要根据情况予以补救、纠正，"亡羊补牢"，力争把损失减少到最低限度，并教育下属吸取教训，认清"越权"的危害。 六、博采众人话权威 最大的智慧莫过于博采众人的智慧，最高的才能莫过于运用众人的才能 自古及今，所有成功的风云人物有一点是相同的：善于用人，有得力的人来辅助他。古有齐桓公尊管仲为"仲父"，另有隰朋主管的交和礼仪，用东郭牙主管进谏，用王子成父掌管军队，用弦章主管司法，使齐国很快兴旺起来，醒公得以多次盟会诸侯，成就霸业。刘邦得天下，也是因为拥有张良、萧何和韩信这"汉初三杰"。刘邦自谓："运筹策帷账之中，决胜于千里之外，我不比子房；治理国家，抚百姓，搞生产，我不比萧何；统百万之军，战必胜，攻必取，我不比韩信。他们三个都是人杰，我能用之，所以得天下。项羽虽有范增，却不善用，所以最后败于我的手里。" 这是一段精彩的记叙，作为知人善用的典范，刘邦受到后人的赞扬，遮去了无数前人和后人的光芒，甚至也掩盖去了杀害功臣的冷酷。 作为一名公司主管，具体地说，要想提高效率，就应该把精力集中到少数经过努力就能获得突出成果的重要领域中去。他首先应做最重要的工作，次要的工作完全可以交给别人去做。集中精力是提高效率的关键，只有当他认识到集中精力办一件事情的重要『性』时，才能出成果，他不应因次要的问题分散精力。例如，涉及到任命职员，制定未来计划的问题时，那就需要花很多时间去思考。一个领导人就应该用充分的时间去做重要的工作，他不能把这些重要的工作授权给别人。 一个高效率的领导人应该尽量挖掘下属的能力，把日常的工作放权于下属人员，以腾出时间去做他真正应做的工作，即组织工作和计划设想未来。许多堆到领导桌子上来的工作本来就不应该由领导来做，领导的主要任务是展望未来，而不是忙于去监督日常工作。许多领导往往过高地估计自己的重要『性』，揽的工作太多，以为这些工作只有他们才能做，而本单位的其他人是不能完成的。结果，他们陷入了疲于应付的局面之中，但此刻，他的下属也许正闲在办公室内，闷得要死，他的手中没有什么问题去等着解决，然而严格的规章制度却使他不敢越雷池半步，只能等待领导的命令去做一些单调整而乏味的事情；他的热情正逐步消退，他的想像力也逐步消亡。最终，当这些领导遇到需要下属协助时，却恼怒地发现自己拥有的是平庸的下属。 分析一下高级领导人员所花的时间，你就会发现平均只有四分之一的时间是花在与他们的薪俸相称的重要问题上。其他的时间都浪费在各种不重要的事情上。这些事情别人本来可以很好地完成。就拿出差做例子吧，在大多数情况下，下级人员照样可以完成任务，而且也一样有效率，也许因为他比你年轻得多，愿意出差；再拿撰写一条新闻稿为例，没有必要叫一个非常高级的专家去写一条新闻，比他资历低得多的人同样可以做好这件事，也许比那些高级专家写得更加简练些。问题在于大多数领导人都过高地估计自己。他们认为只有他们，而不是他们的下级，才能把事情真正做好。 认为一个精明能干的领导就应当所有的事情都由他亲自来掌管，这是一种老观念。美国国际商用机器公司（ibm）在管理经营方面曾作过许多研究，把经理的任务规定为"下级的助理"。ibm公司发现一个领导若把他的主要作用看作是帮助下级开展工作，那他是一个高效率、能产生最好的效益的领导。毕竟一个领导最多也只能做一个人的工作。但是，他如果能确保从各方面去帮助下级开展工作，那他便可大大提高工效。这正是他的主要作用所在。这远比他花大部分时间，集中精力去做具体工作产生的效果更好。 一个伟大的拳击家，在卫冕战前的训练中，他不会『操』心家中的琐事，不会醉心于朋友间的聚会，更不能耽于『迷』『乱』之中，他要做的是集中精力，研究对手，磨炼自身，其余的交给家人，交给助手。 对于一名精明的老板而言，情况也是如此。当您寻找得力的助手后，尽可以把日常的事宜交由他们办理，而把时间花在真正需要您去做的工作上，如改善经营管理、技术改革、人才的开发及长远的战略目标等。 七、让下属配合你 当西奥多 罗斯福入主白宫的时候，他承认说，如果他的决策能有75%的正确率，就达到他预期的最高标准了。像罗斯福这么一位本世纪的杰出人物，最高希望也只有如此，我们呢？ 假如公司的一件事使你怒不可遏，你怎样表现出来？你是否认为应将这怒火不泄为快，但你是否会想到下属此时此刻的心情？他能快乐吗？你愤怒的语气和不友好的态度能达到使他心服的效果吗？ 1.用友好的语调讲话。 威尔逊这样说："如果您想以拳相待，那我同样也以牙相还。假如你说：'让我们坐下来一起研究一下这个问题，如果我们有分歧，则可以分析一下分歧的原因。'这样一来，我们就会很快发现在很多问题上大家的意见是一致的，只要你对自己加以克制并对他人以诚相见，就一定会找到共同语言。" 没有任何人能像约翰 洛克菲勒那样欣赏威尔逊的这些观点。1915年，在科罗拉多州人们最仇恨的人就是洛克菲勒，美国工业史上规模最大的罢工浪『潮』在这个州持续了两年。矿工们要求富勒煤铁公司提高工人工资。当时该公司由洛克菲勒主持。愤怒的罢工者砸坏机器，拆毁设备，因此导致了军队的干预并发生多起流血事件。 就在人们对洛克菲勒充满愤怒的时候，他却决定把罢工者争取到自己一边来，并且真的做到了这一点。他是如何达到目的的呢？首先，洛克菲勒用了几个星期的时间谋求与罢工者建立友好关系，而后向罢工工人代表发表了热情洋溢的讲话。他的讲话真可称之为演讲杰作。它产生了奇妙的效果，缓和并阻止了向他袭来的仇恨的巨浪。在这次讲话之后出现了一批洛克菲勒的崇拜者，部分罢工者只字未提为之而长期斗争的、提高工资的要求，却自动恢复了生产。 下面就是这篇演讲杰作的开头，注意其中有多少和善友好的话语。请你不要忘记，洛克菲勒是在和几天前想把他绞死的人讲话的。尽管这样，他还是表示了极大的诚恳和友好，甚至比在一伙传教士面前讲演表现得还诚恳。他在讲话中运用了感人肺腑的语言。 他说："朋友们，我为今天能在你们面前讲几句话而感到自豪。我已经拜访了你们的家庭，见到了你们的妻室儿女，可以这样说，我们现在在这里相聚的不是局外人，而是朋友！" "今天是我一生中值得纪念的日子，我为能和这个大公司的工人代表、职员和管理人员第一次在此相会而感到荣幸。请相信，我为此而自豪并永远记住这一天。假如我们相聚在两个星期之前，对你们中的大多数人来说我还是个陌生人。因为那时仅有个别人认识我。在拜访了你们的家庭并已和你们当中的不少人进行交谈后的今天，我可以有把握地说，我们是作为朋友在这里相聚的……" 试想一下这种充满亲切、友善和爱意的讲演吧，它所达到的效果可想而知，愤怒的涛声渐趋平息了。 假如洛克菲勒采取另一种方法，那么结果又会如何呢？如果他据理力争，摆出一大堆材料力求证明矿工的要求是无理的，即使能够驳倒对方，那他也是一无所获。仇恨和憎恶会越积越深。 洛克菲勒胜利了，他靠的是用友好的语调拉近与下属工人之间的距离。 无论以何种方式指责别人--一个眼神，一种说话的声调，一个手势，就会像明显而易见告诉别人他错了，--而如何你告诉他他错了，你以为他会同意你吗？绝不会！因为你直接打击了他的智慧、判断力、荣耀感和自尊心。这只会激发他的抗拒心理，但决不会使他改变主意。即使你搬出所有柏拉图或康德的逻辑，也改变不了他自己的看法，因为，你伤了他的感情。 永远不要这样开场："好！好！好！让我说给你听。"这句话一开始就大错特错，等于是在对下属说："你真笨，我说给你听，使你改变看法。" 那是一种挑战。那样会挑起战端，在你尚未开始之前，对方已经准备迎战了。 即使是在最温和的情况下，要改变别人主意却已很不容易。那么，为何还要用这种方法再度增加改变别人主意的难度呢？ 如果你是在试图证明什么，切勿让别人看出来。技巧要到家，使对方察觉不出来，才是高招。 "必须用对方容易接受的方式教导别人，例如，以提醒他似乎已忘记了方式，告诉他所不知道的。"卡耐基这样告诫人的。 一些总爱唠叨的父母、专横的领导、喜欢独断专行的丈夫和固执己见的妻子都应明白，人们是不愿改变自己的主意的。牯牛不喝水，按头也没用，对于他们不愿意的事情，一定不要强求。但如果对他们以礼相待并讲究些策略，那么还是可以达到自己目的的。 在近百年前林肯就曾这样说过："有这样一句话--一滴蜜比一大桶胆汁引来的苍蝇更多。这种比喻同样也适用人。如果想让下属支持你的某一命令首先得使他感到你是他的知心朋友。要知道，'一滴蜜'就可以使你博得他人的好感，说服他同意你的意见。" 遵循这条原则，你公司的业绩就会蒸日上。心往一处想、劲往一处使的局面一定会形成，如此，公司何愁不兴？ 2.相信自己的主意 在做某件事情的问题上，没有任何一个人愿意接受别人的强迫。 如果在做出某项决议前，让其他人都提出自己的意见，然后倾心听取他们的建议，让他们感觉到这项决议能够体现他们的意图。这样才对路。 西奥多 罗斯福在纽约州当州长的时候，表现得犹如一个出『色』的外交家，他和那些政治活动家们保持良好关系的同时，又成功地进行了不合他们心意的改革。他是这样获得成功的：每当任命一个人担任什么重要职务的时候，他总是邀请一些政治活动家共同商讨。罗斯福这样说："首先，他们会推荐明显不合适的候选人。我对他们讲，任命这个人政治上是不适宜的，因为社会舆论通不过。随后，他们会对我提出另外一个候选人，但对这个人既说不出他的长处也说不出他的短处。通常，我这样说，舆论界不希望这种人占据这个位置。我请他们另举贤能。第三个候选人仍不合适。最后我对他们表示感谢并衣他们再考虑一下，于是他们就提出了我选中的那个人。对他们的帮助表示感谢的同时，我提出了对这个人的任命。在需要的时候，他们支持了我提出的候选人。" 看来，想让下属乐于与你合作，就要想方设法做到"让别人觉得您给他们出的主意不是为自于您，而出于他们自己。"这是个再好不过的效果。 磨练肚量，做到"宰相肚里能行船"。 作为一个企业经理，需要锻炼自己的忍耐力、宽容『性』。虚怀若谷，海纳百川。 方能运筹帷幄，决胜千里。所谓"小不忍，则『乱』大谋"，宽容别人，不因小失大，不斤斤计较小事，做到"宰相肚里能撑船"，使人觉得你有涵养，因为这是一种风度，一种干大事不拘小节的风度，它是用人的法宝，是企业老板成就事业必不可少的内在修养。 任先生说到自己做厂长时的经历：刚开始由于肚量小，工厂管理得一塌糊涂。最初，他跟生产厂长过不去，产量下降，不能按期完成任务。后来，任先生有所觉醒，他改压服为说服。和生产厂长不再闹矛盾，生产产量迅速提高。但不久，任先生又和供销科长闹起来，供销科长赌气不干，产品积压，生产亏损。任先生静下心来细想一阵，主动登门向科长道歉，检查了自己的过失。科长终被感动也不计前嫌，尽心尽力去做他的业务。 任先生做厂长时体会到，他自己纵有三头六臂，也不能包揽厂里的所有部门的工作。于是，他改正自己以往的做法，多方听取众人的批评和建议，给他们以优惠政策，给他们充分的自主权，不光照顾厂里各方面的生产，而且关心职工们的生活，对于背后骂他的人，他佯装不知，不予追究。这样，工厂的效益上去了，工人们也都称赞他"宰相肚里能撑船"。 所以，作为企业老板，一定要注意锻炼自己的肚量，一旦肚量大了，目光也就看得远了，"会当凌绝顶，一览众山小"，当初认为是大事的，此时，不过是小事一桩，不值得计较。 3.听多数人的话没错 在一本题为《战胜自我》的书中，任戈宪翻天覆地谈到在他当厂长时，听说某个人不能委予重任、某人作风不正、某人道德败坏的话总不以为然，总认为别人的话偏激。他总认为，对那些不可用之人如能诚心对待，那些人会知恩而报的。 一天， 任厂长的一个亲戚要求到他的厂子里干推销。当时，有许多人提醒任厂这个人利欲熏心，千万不能使用。这个亲戚原来的厂长也来劝任厂长，但任厂不时总不当回事，还是任用了这位亲戚。他认为那个人既然是他的亲戚，坑害别人总不会坑害他吧。 这位亲戚进厂没多久，厂里的效益不好，资金缺乏，工资发不下来。于是这位亲戚带着货出去推销。厂里上百口人眼巴巴盼他回来以解燃眉之急，殊不料他带着货款逃之夭夭。后来，他又连续坑了三家亲戚。 任先生的朋友要创办公司，让他推荐一个业务助理。于是，他便把同他合作过的一个人介绍过去。当时，就有人对任先生说："你推荐的这个人尽管具有一定的办事能力，但他贪『色』爱勾朋友的妻子"。任先生不信，也没有告诉朋友注意这些、结果，果然被人言中，那个推荐过去的业务经理把任先生朋友的家庭给拆散了。 听多数人的话没错，否则，你只有等着倒霉。 还有一个事例：前几年，任先生的朋友老王开办了一家木工厂，老王想将另一家厂里搞杂务的人调到他厂里烘木料，那个厂的熟人告诫老王，搞杂务的人确实是个好人，诚实、能吃苦就是爱磕睡，不能做烘木料的话。老王不信。结果，这个人上班不到一月，因贪睡导致木料失火，把木料厂全部烧光。老王捶胸顿足，后悔莫及。 4.下达命令的讲究 如果想让你的下属积极配合好你工作的话，你必须要讲究你下达命令的方式，特别是语言和态度，那就是要对他们说："都靠你们了"。要充分把握好这个用人战术，还必须要注意因人而异，随机应变。 对于那些不好管理的下属，除了委婉表达你的意思外，还要经常拍一拍他们的肩膀，以示特别关注，对那些年龄比自己大的下属，还有那些已做出较好成绩的和虚荣心特别强的下属，要尽可能采取"怀柔"政策。 老板在下命令时，要讲究自己的语言和态度。但是对命令本身不能打任何折扣，特别是在你对命令实行柔化处理的时候。 (1)『性』格倔犟的下属。当你向他们下达命令时，他们常会因心胸狭窄而受到刺激，因而常拒绝执行你的命令。勉强让他们干的时候，他们会因心怀情绪把工作搞得一团糟，对于这种下属，必须采取"以柔克刚"，而且最好在下达完命令之后，再适当给他们一些名利方面的引诱。比如可以在下达完你的命令后，随即告诉他："如果这次任务干的好的话，我会给你记一大功的。"或者特别提醒他一下，"这份工作比其他工作的报酬可丰厚多了，而且……" (2)比自己年长或同龄而且曾获得卓越成绩的下属。你在下达命令的时候，一定要表现出虚心向他人请教的态度。比如你可以直率地对他们说，"我需要借助你们的经验和智慧"。 (3)对工作特别感兴趣的下属。要想使这种下属的工作更加出『色』的话，最好就对他们说："你对这种工作最有经验，全靠你了。" 当一个老板要增加工作量或工作难度特别大的时候，一定要记住对他们说："这种工作只有你们才能完成！" 八、与下属交谈把握分寸 1.莫让玩笑当讽刺 作为上司，偶尔与你的上属开个玩笑，也是未偿不可的，而且，玩笑在很多时候能够迅速增加彼此的了解与信任，但开玩笑时，一定要注意，千万不能有意无意地混入一些讽刺的话。 譬如有些上司在下属因工作不顺利而消沉时，见面时还要和他们开玩笑："为何这样颓丧，失恋了吗？怎么像个落水狗似的。" "看来再优秀的人，到底也还有失败的时候。" 这就是讽刺。有些下属听以你这样的话，只能苦笑一下了之。而对于有些敏感的下属或许会直接回敬你："不要讽刺我，好吗？""不要再讽刺下去了。" 因此，在下属遭到挫折失败时，你只有鼓励他们，才能收到好的效果。告诉他们，"不要紧！把失败原因找出来，下次改进。以后在这方面多加小心就是了"。玩笑不要『乱』开，这个时候也不宜开玩笑。 还有些以自我为中心的下属，即使他们成功了，你无意的讪笑，也会引起他们强烈的反感。对于这种上属犯了错误或失败了，就给他们明指出来，要严肃点，一本正经点更好。对于那些对你存在着较强依赖的上属，讽刺他就等于推他入地狱，和他们开玩笑更应该注意这一点。 讽刺，就是这个东西，不注意混进玩笑中，就会失去下属对你的忠诚。一个好的上司，应该是完全有能力避开这个陷井的。 2.提问下属方式要合理 在用人上，一个老板讲话和提问的方式是极为重要的，如果把握不好分寸，就很可能使下属产生不愉快。这样，让下属带着情绪工作，比背个大包袱参加赛跑还艰难，有时候，说话的方式不对，还会引起下属和你搞对立。因此，老板要对此特别注意。 老板不公要考虑到下属的工作情况及成绩，还应该了解他们在生活上的困难和内心的烦恼。因此，老板讲话要极为慎重，注意不要伤害你下属的感情。 如果老板和下属之间一不小心产生了对立，老板应该主动以鼓励的方式去消除它，而且这样做还会使下属发挥出全部的能力来，从而为自己培养出得力的助手。下面我们从两个实例中体会一下两个谈话方式的优劣。产生对立的谈话方式：老板：喂，你最近的表现可不大好啊！ 下属：这就是我的最大努力了。 老板：努力？我怎么没有发现啊…… 下属：我难道不是在工作吗？ 老板：你就用这种态度对我说话？！ 下属：那你要我怎么说呀？ 老板：你真太自以为是了，想和我搞对立？！ 会产生顺从的对话方式： 老板：小刘，你最近表现可不太出众啊！年轻人，努力工作才好嘛。 下属：我尽到努力了，只是能力低…… 老板：你是不是有心事？ 下属：妻子住院了…… 老板：是吗？你怎么不早说。有必要的话你就先请几天假在家里照顾一下病人吧！ 下属：事情已经过去了。 老板：噢，那就好。如果有什么困难尽管找我。 3.言行要注意身份和场合 现代商场中，为了工作的需要，酒席越来越为企业所重视。在同客户的交往中，为了缩短彼此的距离，酒席宴便排上用场。在密切领导和下属的关系中，有时酒席宴也是必不可少的，比如在职员为公司作出突出贡献时，为了给予表彰和鼓励，可以摆一桌酒席激励士气。 酒席宴上不同于在工作场合，其气氛更是与工作气氛大相径庭。因此，酒桌上的言语也应区别于工作上的言语，此时的上下级关系也不那么明显，酒席间的谈吐要符合当时的气氛，否则便不能称为是一位合格的领导。 身为领导，在酒桌上不要随便发表议论，要放下上司的架子，让职员消除距离感。多听他的意见，给别人多一点空间，尽量不要损坏酒桌应有的气氛，在酒桌上要照顾别人的面子，千万不要谈论某人的缺点，使其下不了台。 领导应付酒席，只是一种象征。绝不能开怀畅饮。在酒席上作为领导如果喝得大醉，不但会误事，而且会失态，损害自己在下属心目中的形象。 一个成功的领导，在任何时候，都能和职员打成一片而又不失身份。酒席上气氛活跃，领导不但可以和职员同乐，而且还可以借向职员敬酒的机会，对他们的工作给予肯定、称赞及鼓励。比如向职工们敬酒时，可以这样说："你们在前一段时间干得不错，希望再接再励，干出更好成绩。"对单个职员，也可以这样说："祝贺你在工作中取得如此大的成绩，再加把劲，来，干了这杯。"在这种气氛中，也可以和职员随便聊一些轻松自如的话题，如一场众所周知的足球赛。有了共同的兴趣，谈得投机，就会使职员很快消除距离感，增加了对领导的好感，认为领导善解人意，平易近人。对于这样的领导，职员如不给他卖力，真是良心说不过去。这样一来，酒桌倒成了领导收拢人心的好场所。 所以，成功的领导时刻不要忘自己的身份，在任何场合下，都要能发挥自然，表现出『色』。 4.敢于使用新的工作方法 作为一个领导，必须敢于使用新的工作方法才会做出突出的成绩。遗憾的是不少的领导干部都习惯于使用旧的一套方法，认为这样才安全又快捷，即使这种方式在实践中受阻了，搁浅了。他们只会征求一些老同志的一点意见，对其稍加修理或换汤不换『药』，继续沿用老一套，不敢创新。就像一只旧货轮，老是修修补补，不时地这儿告急，那儿危险，漏洞百出贻误工作。 作为一信领导，制定工作措施时最好能够摒弃以往的陈旧方式，而多采用新构想。在新方法上多花点钱，多费点脑筋都是值得的。只有新的管理方法，才会激起下属新的前所未有的工作积极『性』和干劲。 有不少领导可能认为制定一套新的工作方法难度有点太大。建议你不妨按以下方法试试： (1)先找出工作的目标，把大目标分解为一些小目标，看清楚完成此工作会产生什么样的利益或损害？如何以最迅速的方法处理？该留心的地方是什么，提前要敲响警钟。 (2)找出可能会出现问题的工作环节，分析其可能失败的原因，然后查看资料或召开座谈会，以谋求一个好的解决方案。 然后进行一下大致核算，看各项小目标需要多少经费、多少时间、多少人力、需要多少中层领导、多少基层领导。看自己人手够不够等等，最后决定出对工作的最佳处理方法。 当然，在制定新构想，使用新构想的过程中肯定还会有意外的问题，甚至意外的损失。但只要大局大问题考虑到，这些问题自然就会迎刃而解，你没有必要为此而发愁，当然心中也要做一个最坏的打算，总之，不管如何，新做法从某种意义上说总是一种进步。退一步说，自己使用了新构想、新体制、新技术即使失败了，也是颇有意义的，更况且，并不是所有的新生事物生命力都脆弱，自己成功的希望大着呢！这样一想你便定会信心十足了。 现在的领导都是新人、新思想了，若还坚持使用旧的工作体制，用新思想不断去修正那些旧的工作体制，那就等于把新布一块块剪下来，补在旧衣服上，结果肯定是即毁了布，又毁了衣服。 所以，能否制定出一套新的工作体制，是一个领导用人能力高下的标尺。 九、让自己的活有分量 1.如何帮助下属接受命令 一个老板最大的职责可能就是给他的下属下达指示的命令。因此培养下属以积极的态度接受命令也是用人的一个基本环节。如果你想做好这一点，建议你注意以下几点： 首先，老板应该积极地接受部下对命令提出的意见，对他们的每一点疑问，都给予正确的答复。如果一个老板在下命令时总轻视下属的意见，不能及时处理下属反馈上来的信息，最后很可能导致失败。 其次，在下达命令之后，老板不能不管不问，应及时督促他们行动。在行动中，要随时提醒他们工作的认真程度。如果一个老板下达命令后便不管不问了。直到期限快到了才去了解工作进展情况。这样一旦在过程中出现大问题，就没有纠正的时间，失败便成了必然的事。 另外，作为一个老板下命令时要抓住中心，重复重点，还可以要求你的下属在接受命令时采以记笔记的形式，在发布完命令之后，要鼓励他们积极发言，提意见，展开讨论。 2.如何准确下达命令 在任何一个单位里都常有这样的事，当一个工作进展不下去的时候，常听到下属抱怨，"领导没有说"，"领导没有说清楚"。有时候一个领导问下属为什么把工作做成这个样子时，他们会理直气壮地说："是你让我们这样做的。"为什么会常出现这样的情形呢？原因就是领导的命令没有下达清楚。 其实，任何一项命令要想完备，都有它自己的7个要素。有人曾把它归结为(5w+h+l)，它包括的内容是why、who、when、where、what、how、love。why，指一个命令的目的、用意、理由、背景等。比如，"为了我公司的实力……"，"为了不伤害我们彼此的伙伴关系……"等。 who，指一个命令所涉及的主体、客观及人物，如"全体员工要认真配合某某经理的指示……"，"你们一定要按计划一步一步来……"等。 when，指一个命令的日期、时刻、状况，如"从11月1日上午开始到12月1日下午结束"，"从3点到5点"等。 what，指一个命令所涉及的对象、内容和事项。如"生产100服装"，"把我们积压的3000个轮胎尽快推销出去"。 where，指一个命令所涉及的场所，如"地点在公司一楼会议室"，"工作室所在我们的2号车间"等。 how，指完成一个任务的手法、手段。如"从头到尾按部部班执行"，"分几个部门从不同的阶段同时进行，最后并轨"等。 love，指下达命令中你所使用的感情，例如"请……"、"祝……"等。 一个完整的命令是应该具备上述7个要素的，而在实际工作上，我们也不必全部表达出来。要根据具体情况确定你要表达命令包含要素的多少。 遇到一些能干又可靠的下属，只需要告诉他们2个w就可以了。若说得这于详细，就会有损他的自主『性』。有时候3个w加一个l最好，有时则需要你全盘说出来，比如给陌生下属下达命令，由于还不了解，最好就要多用点，以避免出差错。 不少领导在下达命令时，总不自觉忘了一个准确命令所需的第七个要素，就是那个l。其实忽略或重视这点，命令所产生的效果往往会大不一样。 譬如，美国一家精密仪器公司的董事长在给他的主管下达一项命令后又补充说："我想这件事以你的能力还是有点勉强，可我还是要特别拜托你，尽可能做好，充分施展一下自己的能力，至于其他的一些反应或后果，都由我来负责"。 听完这些话后，这个主管觉得非常安心，深知董事长的心情，于是不辞辛苦，全力以赴。结果这项计划顺利完成了。二年以后，此主管被提升为公司科长，这时董事长又有事要找他了，命令他："又要辛苦你了，接下来的两星期，要你做的就是……，这些而已。"说完了这些，接着又说："你不必报告什么，爱怎样执行你随心所欲好了"。 你这样的董事长就是好领导，他下达命令总是把命令的第七要素突出的很明显，自然每一个命令都能把下属的积极『性』全部调动起来，使别人敢于去做，又使别人有能力去做好。 有些有经验的领导在给下属下达命令时还常加上下列这些话："我知道你现在很忙，不好意思再给你任务。不过……" "我想你可能是头一次做这一件事，不过……" 细分析起来说这些话也是很有道理的，你想想，在你没有给下属下达命令时，他们一定也各有各的事干。头一次做工作容易犯错误，也就需要特别提醒。因此，看似可有可无的话，实质上并非闲话，而且也从一个方面体现了命令的技巧。 3.意见，还是指示 有些领导对下属下命令和提意见，都用一个态度一个语气。这样就很容易导致下属误解，从而导致工作上失误。 譬如，一个厂长，欲推行绿化工程。他率领了有关人士，作现场巡视时，一边走一边指划着，"这里可以种些夹竹桃"，"这里可以种些杜鹃花……"一个月以后，这里都遵照厂长指示种满了植物，而厂长没有提到之处仍是老样子。过一段时间，厂长突然想起了这件事，便将总务科长叫到了办公室："上次谈到的绿化计划，你还没有呈报上来，是不是有什么问题啊"？ "啊！那一件事，早就实施了。""谁下的决定，我怎么不知道呢？" "怎么会呢？！你在某月某日巡视工厂时，就下达了指示，我特地记录下来了。" 这就是一场误解造成的工作失误。其实厂长心目中认为这项绿化工程需要一笔大的经费，那些话只是为下属计划作参考的，没想到下属竟把它当成命令了。 而作主管的虽没受训，心里也抱怨死了："怎么说了，又不算呢？随便说说不是指示，那上次搞重修扩建，也是在酒席上随便说的，起初自己还没在意，听到了他第二次督促才知道那是个指示。于是赶紧弥补，最后他说得越来越重要，差点因为没有完成任务而挨批评"。 其实做领导的，对下属说话也不可太随便，因为下属会把你的一字一句都当作指示且奉行不误。不过，最关键的一点还是领导应该把自己对下属的意见和指示分开，遇到指示，要特别强调说明，交待清楚。譬如说："这只是我的想法而已，不是命令，你们可以斟酌着自己制定一个完备的计划。" "你可以找我商量。但决定权还是在你，这一点，你要搞清楚。""你们先提出绿化方案，让我看看以后再说。" 如果厂长对下属这样的强调一下，就不至于再发生类似的事。再说，到合适的时候再下达命令，也比那些经常『性』的指示威力大得多，如果你胡『乱』说了一大通，下去后只能让下属瞎猜"那是意见还是命令"？这样的话，就很容易造成工作的失误。 4.认真当好下属的听众 每个人都有这样的经验，当一个人同别人谈话时，如果对方将脸扭向一边，一副漫不经心、爱理不理的样子，那么这个人的谈举会骤然大减，他心里会想："看这个样子，他似乎不愿同我谈话，算了，别浪费时间了。"作为领导，在下属说话时，你应聚精会神，即便你不愿听，也应边听边点头，再附之以"嗯"、"是吗"之声，那么下属的谈兴大增，会产生对自己更大的信心，思路也会变得清晰。 善于倾听无形中起到了褒奖下属的作用，这就等于在告诉他："你说的东西很有价值"、"你是一个值得我信任的人"。这样，下属的自尊心在很大程度上得到了的满足，对领导就会产生一个感情上的沟通，他会想："他能理解我"、"他对我还是比较器重的"，彼此间的感情的距离缩短了许多。 听下属讲话时，要注意专心致志地听，眼光要和讲话人交流，适当以表情姿态呼应对方的讲话。眼光切勿飘忽不定，不要做其他事或显出不耐烦的样子，不要轻易打断对方的谈话或接过话头代一结论，只是在没有听清的情况下，才可以打断对方，有礼貌地提出询问。 5.命令下达后应注意什么 一般情况，领导部署的任务和下达的命令，下属都能认真地完成并严格执行。但往往也有例外的情况。有时领导在部署任务时，工作布置还没有结束，下属就迅速地回答："我懂了"，这样，领导就停止了交待和安排，很放心地让下属去办。但事实上，下属并没有真正开始去做，或者做了但不符合领导的意图，遇到此种情况，领导应该如何对付部下？ 领导对于部下所说的"我懂了"，应该弄清其确切含义，并准备好应付的具体措施。一般有以下几种情况。 领导平时必须善于注意和观察下属的『性』格，了解他的心理和语言习惯，有些下属回答："我懂了"，确实是懂了，这时语调一般诚恳而稳重，值得信赖，可以放心大胆地让他去做。以这种方式回答的下属多半『性』格豪放、开朗，快言快语，做事顾虑少，不会缩头缩尾的。 有些下属在说："我懂了"时，则漫不经心，盲目回答，不考虑后果，当时水必真懂，只是略知一二，便自以为是，到了真正工作时，才发现力不能及，慌手慌脚，怠工误时。因不知如何应付而后悔不及，以至没有着手去做。这些人多半注意力不集中，考虑问题不全面，听话时易断章取义，对领导的话不能全面接受。 对于这种下属，领导下达命令时，应缓慢有力，语言简洁，中心明确。并严格规定期限给他施加一定压力。在期限之前严加督促。适当的时候，给予一些必要的鼓励和帮助，使他能较好地完成工作任务。 也有一种情况，下属说："我懂了"，语气响亮，态度倔强，这时下属口吻里带有抗拒的意思，很不服气，似乎领导的指示方法和内容有问题，平时对领导很尊重很服从的下属有时也会这样做。 遇到这种情况，领导应该认真反省一下。自己的命令和指示是否有问题，自己考虑是否周到。如果是自己的命令和指示有问题，下属没有着手去做领导布置的工作，就应当给予原谅。 总之，领导下达命令给下属时，应注意下属反应及回答方式，揣『摸』他的心理。"陈力就列，不能者止"，从他们的神态和语气中，可以注意到任务安排下去后，他们能否胜任。 经典案例： 1.三原修：尊重每一个人的自尊 有人说赞扬能使人勤奋工作，但在表扬和称赞时，一定要根据每一个具体的人来选择语言，这样才有效果。每一个人都有自尊心，领导表扬或称赞部下时，如果能让部下的自尊心得到满足，那就可以达到促使他们努力工作的效果。 为了能满足部下的自尊心，领导在必要的时候可以故意表现出自己的疏忽，让部下来提醒自己，这样他们就会产生一种自己很能干的优越感。领导应该掌握古典式的"怀柔政策"，也就是以耐心亲切的态度去感化那些顽固的部下。 日本元西铁路的总监三原修能使部下充分发挥出自己的能力，他的方法是在每一次迎接刚能刚参加工作的年轻人，就对他们说："我一直等待着你们的到来。"那些自尊心很强的人，听到这种话，总是很兴奋，因此工作起来于劲十足。这种方法还适用于以下类型的人。 一是在其他部门很有成绩的部下。二是很想成为领导的部下。三是自信心非常强的部下。 领导如果要去指挥那些有专业特长的人，则应当表现出非常谦虚，要对他们说："虽然我不是专家，但是有你们的帮助，我肯定能够成功"之类的话。 而对于那种自信过强，过于固执己见的部下，最好采取"怀柔政策"。2.美国达纳公司：体谅下属，正面交流 美国达纳公司是一家生产诸如铜制螺旋浆叶片和齿轮箱的普姻产品，主要满足汽车和拖拉机行业普通二级市场的需要，拥有30亿美元的企业。70年代初期，该公司的雇员人均销售额与全行业平均数相等，到了70年代末，在并无大规模资本开支的情况下，它的雇员人均销售额已猛增3倍，一跃成为《幸福》杂志按投资总收益排列的500家公司中的第2位。这对于一个身处如此乏味的行业的大企业来说，的确是一个非凡记录。 1972年，麦斐逊接任公司总理，做的第一件事就是废除原来厚达22英寸半的政策指南，代之而用的是只有一页篇幅的宗旨陈述。其大意是： 1面对面的交流是联系员工、保持信任和激发热情的最有效的手段。关键是要让员工们知道并与之讨论企业的全部经营状况。 2我们有义务向希望提高技术水平、扩展业务能力或进一步深造的生产人员提供培训和发展的机会。 3向员工提供职工保险至为重要。 4制订各种对设想、建议和艰苦工作加以鼓励的计划，设立奖励基金。 麦斐逊很快把公司班子从500人裁减到100人，机构层次也从11个减到5个。大约90人的工厂经理都成了"商店经理"。因为这些人有责任学会做厂里的一切工作，并且享有工作的自主权。 麦斐逊说："我的意思是放手让员工们去做"。他指出："任何一项具体工作的专家就是干这项工作的人，不相信这一点，我们就会一直压制这些人对企业作出贡献及其个人发展的潜力，可以设想，在一土制造部门，在方圆25平方英尺的天地里，还有谁能比机床工人、材料管理员和维修人员更懂得如何『操』纵机床、如何使其产出最大化、如何改进质量、如何使原材料流量最优化并有效地使用呢？没有。"他又说："我们不把时间浪费在愚蠢的举动上。我们没有种种程序手续，也没有大批的行政人员，我们根据每个人的需要、每个人的志愿和每个人的成绩，让每个人都有所作为，让每个人都有足够的时间去尽其所能……我们最好还是承认，在一个企业中，最重要的人就是那些提供服务、创造和增加产品价值的人，而不是那些管理这些活动的人。……这就是说，当我处在你们那25平方英尺的空间里时，我还是得听你们的!" 达纳公司和惠普公司一样，不搞什么上下班时钟。对此，麦斐逊说："大伙都抱怨说，'没有钟怎么行呢？'我说：'你该怎么去管10个人呢？要是你能亲眼看到他们老是迟到，你就去找他们谈谈嘛。何必非是靠钟表才能知道人们是否迟到呢？'我的下属说：'你不能摆脱计时钟，因为『政府』要了解工人的出勤率和工作时间。'我说：'此话不假。像现在这样，每个人都准时上下班，这就是记录嘛？真有什么特殊例外，我们自会实事求是地加以处理的。'" 麦斐逊非常注意面对面的交流，强调同一切人讨论一切问题。他要求各部门的管理机构和本部门的所有成员之间每月举行一次面对面的会议，直接而具体地讨论公司每一项工作的细节情况。麦斐逊非常注重培训工作和不断地自我完善。仅达纳大学，就有数千名雇员在那里学习，他们的课程都是务实方面的，但同时也强调人的信念，许多课程都由老资格的公司副总经理讲授。在他看来，没有哪个职位能比达纳大学董事会的董事更令人尊敬的了。 达纳公司从不强人所难。麦斐逊说："没有一个部门经理会屈于压力而被迫接受些什么"。在这里，人们受到的压力是同事间的压力。约100名经理人员每年要举行两次为期5天的经验交流会，同事间的压力就是前进的动力。他说："你能一直欺骗你的头头，我也能。但是你没法逃过同行的眼睛，他们可是一清二楚的。" 麦斐逊强调说："切忌高高在上、闭目塞聪和不察下情，这是青春不老的秘方。"一个在通用汽车公司有着16年工龄、被解雇的工人说："我猜想解雇我的原因是由于我的活儿质量不好。但是，在这16年里，有谁来向我征求过改进质量的意见呢？从来没有过"。上级不能体察下情，必然会造上下的严重对立。 3.本田宗一郎：身教重于言教 日本丰田技研工业总公司的创始人和总经理本田宗一郎以对人太粗暴而闻名。他一看见员工做得不对，拳头立刻就会飞过去。虽没有做错，只是照葫芦画瓢，没有一点创新的人和做错事闯大祸的人一样，同样会遭一顿好打。有的人挨打后还不知道是怎么一回事，认为他大概是发疯了，但事后本田宗一郎还是会告诉员工挨打的原因。由于一般都是不知不觉动手的。所以事后本田宗一郎会马上反省，但是也只是在脸上稍微有点对不起的表情。 尽管如此，年轻人并不讨厌他，反而更加佩服他的表率作用。总之，本田宗一郎都是自己率先去干棘手的事，艰苦的活儿。亲自做示范，无声地告诉人们，你们也要这样干。 例如 1950年，也就是藤泽武夫进入公司的第二年，有一天，为了谈一宗出口生意，本田宗一郎和藤泽武夫在滨松一家日本餐馆里招待外国商人。 外国商人在厕所里不小心弄掉了假牙。本田宗一郎听说后，二话没说跑到厕所，脱光衣服，跳下粪池，用木棒小心翼翼地慢慢打捞，打捞出来后，冲洗干净，并作了消毒处理，外国商人高兴得手舞足蹈。 这件事使完全失望的外国人很受感动。藤泽武夫目睹了这一切，认为一辈子可以和他合作下去。 那么肮脏的活儿，给钱让人干就是了。但是，那不就是以金钱来达到打肿脸充胖子的目的了吗？本田宗一郎最讨厌这种人，所以就自己亲自跳进粪池打捞起来。人们由此懂得了在金钱面前谁是高尚的，谁是渺小的了。 美国大器晚成的女企业家玛丽 凯 阿什在这个问题上更有自己独到的见解。她认为领导人的速度是众人的速度，称职的经理要以身作则。 例如，所有美容顾问都必须对自己的生产线了如指掌，这项工作并不复杂，它只是一个如何作准备工作的问题。 但是，一个销售主任除非自己是商品专家，否则是不可能说服美容顾问成为商品专家的。无法想象一个不熟知商品知识的销售主任怎样开得好销售会议，这销售主任只能在会上要求众人"照我说的去做而不是照我做的那样去做。" 她说："我相信我们公司的情况也同其他公司一样，一个称职的经理是任何人也代替不了的，遗憾的是，许多为了晋升到经理层而努力工作的人真的当上经理后，身上却滋生出严重的官气。 "在我们公司里，有些人当上销售主任后，就不再亲自举办化妆品展销会了。结果，她们当中一些人在招收和培训美容顾问方面越来越不得力，她们以前之所以在招收美容顾问方面取得一些成绩，直接原因是，结识的正是那些本来就很有希望成为美容顾问的人。当上销售主任后，她们围着办公桌转，似乎再也结识不到适合当美容顾问的人了。她们甚至不知道这是为什么！ "另外，一旦不再亲自举办化妆品展销会，也就不再能以实际行动激烈部下那样做了。你是否注意到这种情况，每当你刚干完的工作正好是你将教别人干的工作，你的热情总是会更加高涨？"经理不但应在工作习惯方面，而且应在衣着打扮方面为众人树立一个好榜样，经理的形象是十分重要的…… "我只是在自己的形象极佳时才肯接待光临我家的客人，我认为，一家化妆品公司的创造人，必须给人留下好的印象。"因此，与其不能给人留下好印象，不如干脆闭门谢客。我甚至不得不限制自己最喜爱的消遣方式：养花。我认为，要是让我们公司的一个人看见我身上沾了泥浆，那多不好。我的这些做法已被传扬出去了"。 "有人告诉我，我们的全国销售主任中有许多人在学着我的样子，都穿得十分漂亮，成为各地区成千上万的美容顾问在穿着方面效法的榜样"。 "人们往往模仿经理的工作习惯和修养，不管其工作习惯和修养是好还是坏，假如一个经理常常迟到，吃完午饭后迟迟不回到办公室，打起私人电话没完没了，不时因喝咖啡而中断工作，一天到晚眼睛直盯着墙上的挂钟，那么，他的部下大概也会如法炮制。" "值得庆幸的是，员工们也会模仿一个经理的好习惯。例如，我习惯在下班前把办公桌清理一下，把没干完的工作装进我称之为'智囊'的包里带回家，我喜欢当天事当天办了。尽管我从未要求过我的助手们和7名秘书也这样做，但是她们现在每天下班时，也提着'智囊'包回家。" "作为一个经理，你重任在肩，你的职位越高，越应重视给人留下适当的印象。因为经理总是处于众目睽睽之下，所以你在采取行动时务必要考虑到这一点。以身作则吧！过不了多久，你的部下就会照着你的样子去做。" 企业家人事管理之原则 第6章 人才，该留则留(上) 一个企业，没有人才是不可思议的，就像人没有头脑一样。自古帝王成大器者，也是善于留才而成就一番天下，刘邦留三杰，刘备留诸葛，朱元璋留刘基……没见和尚留尼姑而使庙宇徒壁生辉的吧?! 企业也一样，该留的人才，决不能轻弃让他(她)溜走。 一、不可轻易放弃人才 美国的ah&b是一家顾问公司，其业务主要是信息咨询和规则设计等。在八十年代初，它的营业额迅速增长，每年有600多万美元之多。所以利润很是可观。 因为收入不错，三位创立人决定用高薪来引进人士，以扩大公司规模，由于薪水和ah&b公司令人喜悦的发展速度，许多人才被吸引了过来，他们都希望能在ah&b公司一展身手。 可是，三位老板对新雇员们并没有做出太多的安排，他们把全副精力放在行销工作上去，去追求新合同。 不久，在沙特阿拉伯有一个好机会使他们非常着『迷』--设计一个全新的城市。三位老板草草地给新进的人才们安排了工作然后便沉『迷』在这个方案中，把大量的时间和金钱都投放到建议书的拟定上，他们不时地飞往阿拉伯，跟那些阿拉伯的官员们周旋，把公司的业务完全放在一边。 刚刚进入公司的人明显地感觉到被冷落了。 老板们把建议书及时地提交阿拉伯人。然后他们开始等待着开标的结果，这个过程持续了好几个月，公司的动力开始减缓，人们开始对工作不抱什么热情了。可是三位创立人对此毫无觉察--他们的注意力，完全放在了投标一事上。 ah&b公司的三位创汇立人有一天清晨醒来，忽然发现他们那一个美丽的梦破灭了--他们没有中标，可是，当他们回过头来注意公司的时候，发现公司也只剩下了一个空壳。最大的两个客户也跟着离职员工走了。 留给老板们的，是解散公司。这一次，老板被员工炒了鱿鱼。 为什么会有这样的结果？公司不像一个家庭，没有温暖，没有亲密；公司更像一个旅馆，老板们来了又去，没有交流，只有失望。这样的结果是必然的，人去楼空，公司解体。 这里，我们不得不提出一个管理科学的概念--积极管理。一个追求增长的企业应当有一个明确的发展战略，这个战略是企业得以吸引人才的一个主要因素。 企业的管理者要根据员工的个人特『色』来分配相应的任务和工作，管理者根据事业发展的进程来与员工进行及时的交流，听取他们的意见想法，并对不足之处进行指正。对于表现良好的员工要给以鼓励，同时引导大家向他们学习。 而企业的雇员则把企业的发展与自己的前途紧密相联。为此，员工在积极工作的同时，把自己工作中遇到的问题，以及对公司发展的看法和其他想法，与上级进行交流。 于是，一个无形的纽带把整个企业给紧密地联系起来，这个纽带使企业不再机械地动作而是充满温情与活力地家庭般地运行，积极『性』与旺盛的生命力使企业朝着既定的战略目标踏实地进展，这个纽带就是积极管理所形成的企业精神和企业文化。 相反，如果人们对于组织、机构的期望不能够得到回应，决策制定人与一般员工的距离拉远了，参与感不能够得到维持，人们发现自己积极、创造『性』地去工作的态度没有得到任何支持与理解，一种烦躁伴着不安感和失落感充斥着员工的心灵，这时候即便是高薪水也失去了诱『惑』。人们便采取了另觅知音的做法--有谁愿意在"呆人"职位上常久滞留，以致使自己的能力因公司不能有效发展而不能够得到发展呢？ 放走人才，便等于扼钉企业的生命。 二、留住优秀员工的方法 留住优秀的员工并不是一件很困难的事，只要当领导的在工作中生活上给人才营造公正平等与融洽的环境，使他们能在你的领导下有一种自我价值成就感，人才便会忠心地在你的旗下勤奋工作，回报于你。 下面是一些留住人才，使之发挥积极『性』的办法，有很好的参考价值： （1） 委以更多的责任。 （2） 付给丰厚的报酬。 （3） 时常与他谈一谈他们的工作，取得认同。不过这些简单的方法还不能杜绝大部分公司里发生的人才外流的问题。不要忘记有的时候你是无能为力的。 （4） 努力挽留要离去的人才。如果一个优秀的员工离开公司去接受另外一份工作，他的老板竟全然不知而大吃一惊，这实际上是该人公司管理不善的一个信号。公司里面应该有人事先就觉察到，并做出努力使这位不得意的职工回心转意。 优秀的经理对其下属的要求、工作的阻力以及有什么事在使他们生气等等，都应该非常敏感。雇员的情绪处处都会表现出来，有时他们会迟到，工作拖拉，巧妙地告诉你他的家人对目前所居住的城市很讨厌等等。你或许不能解决所有这些烦恼。但你应该了解他们的困难并表示同情，有时候这些足够了。 （5） 满足人才的志趣。一个员工的工作表现并不总是显示了他对公司的看法。常常有这样的情形，某个员工仅仅依靠自己的才能和遵纪守法的习惯就能够在某个岗位上工作得极为出『色』，而实际上他本来对这项工作毫无兴趣。 例如，在某部门有一位经理工作极其出『色』，不断打破销售纪录，可是他内心梦想的工作却是该公司的电视部。从公司的角度考虑问题，他当然应该留在原部门，去继续创造记录。但现实问题是，如果他一心要搞电视工作，其他公司满足了他的要求，他很快就会离开公司。 对这个问题，非常有效的解决方法是让他同时『插』手两项工作。他如果确实很优异那么参加电视部的工作不会影响他在原部门的工作，相反却会拓宽他的知识面，使他继续与公司在一起，从而使双方获得满足。 （6） 领导要和人才交流思想。如果说一个经理有责任对其助手的思想状况敏感地做出反应，那么这个责任是两方面的，作为雇员，他们应该向老板诉说自己的思想波动和要求，而老板们虽然难以探测他们的内心秘密，起码应该使员工们能够接近自己，并暴『露』思想动态。 （7） 快速提拔。有时候，他会有幸得到这样一个员工，其能力极高，以致没有人怀疑他一定会沿着台阶一直升上去。问题只是，升到什么位置以及以哪样的速度上升。你在提拔这个家伙时一定要多动脑筋，因为他很可能会给你的公司机构带来破坏。如果没有处理好这个问题，你不仅会失去他，同时还会得罪其他留在公司的职工。不用说，这是一个高级的烦恼，但是请不要轻视它。 一家公司曾聘用过一位年轻人在海外某部门。几个月后，他就显示出非凡的能力，其上司相比这下显得黯然无光。如果将年轻人提拔到他应该的位置，那他的上司将会因为不满而破坏公司的安定。于是公司把他调到公司另一个驻外代表处提任主任，充分发挥他的才能，那位年轻人实际上连升了三级，但公司里没有人注意到他的三级跳，也没有人发牢『骚』。 （8） 重视有前途的年轻人。在任何一个公司里，新聘用的那些刚刚从大学或商学院毕业的优秀生最容易跳槽。他们是公司花了很大的力气去争取的人才。他们是具有远大前程的人才。但令人悲哀的是，他们也是各公司所忽视的人才。 一个精明的、怀有雄心壮志的员工如果在加入公司后被扔在底层，被人忽视，那么他很可能就要离开你的公司去寻找一个新天地了。 解决的方法是：在最初12个月，将新的雇员看成一笔投资。如果你失去他们，确实是公司的损失，因为你只好在另外一个雇员身上投资。在这12个月里，观察他们培养他们，让他们有机会接触公司最有能力的人员，促使他们负责一些稍稍超过其能力的项目。就像一切投资一样，这一项投资你不要希望立刻就回收利润。其实，他们在你的公司待的越长，利润就越高。 （9） 报酬。较高的报酬当然是吸引人们跳槽的最大的原因之一。在这个问题上你基本无能为力。尤其是你认为对某个雇员已经支付了与其能力相当，甚至超过其能力的工资。 你可以试着与他们讨价还价，但这种方法在工资问题上无论对雇员与公司都没什么益处。 波顿公司发表了一篇有关人才与工资待遇的研究文章。这篇文章的研究对象是450名调换工作的经理。其中有40名在工资问题上与老板做这样那样的讨价还价，27人接受了提高了工资，继续留在原来的单位，可是在18个月内，这27人中的25人不是自己离开公司，就是解雇了。这样看起来，工资金额并不是解决他们问题的关键。 三、你的下属需要你的信任 1.用人不疑是用人的一个重要原则 当然这个"不疑"是建立在自己择用人才之前的判定、考核决策上。不用则罢，既用之则信任之。做首脑的人只有充分信任部属，大胆放手让其工作才能使下属产生强烈的责任感和自信心，从而焕发出下属的积极『性』、主动『性』和创造『性』。所以说，一旦决定某某担任某一方面的负责角『色』后，信任即是一种有力的激励手段，其作用是强大的。试想一下，使用别人，又怀疑他，对其不放心，是一种什么局面；试想一下，在你的公司里，如果下属得不到你起码的信任，其精神状态、工作干劲会怎样？假如你的公司职员情绪欠佳，精神沉郁，怨懑丛生，上下级关系怎么能融洽？这种彼此生疑生怨的状况，常是导致企业瘫痪的主要原因。 2.信任你的下属，实际上也是对下属的爱护和支持 古人云：木秀于林，风必摧之。特别是对于担当生产、销售、试验、拓展、探索者角『色』的下属而言，容易受人非议、蒙受一些流言蜚语的攻击，那些敢于直面领导错误提建议、意见的，那些工作勤勉努力犯了错误并努力改正的，首脑的信任是其最后的精神支柱，柱倒而屋倾，在此种状态下，领导者切不可轻易动摇对他们的信任。 企业老板对下属的信任与下属感受到的责任感常常是一致的，但生活中误解也是常常发生的，因此老板对下属一定要坦诚。如果出现变故及不得因素，有话要说到当面，不要在背地里议论下属的短处，对下属的误解及时消除，以免积累成真，积重难返。有了错误要指出来，是帮助式的而不是非难指摘式的，相信你的下属不是傻子，好意歹意自会心中自明。总之，与下属经常保持思想交流非常重要。 说到信任问题，其实它是两个彼此相处的人应该具有的一个基本的和必要的要素。两个陌生的人在一起，彼此防范没有什么信任。而一旦人们通过某种渠道互相认识熟悉以后，彼此渴望的就是一种信任。互相看不惯的人很难有信任可言，嫌隙的存在是关系恶化的起端，离自己越近越亲的人，你应该给他越多的信任。对朋友，应该推心置腹。在一个企业里，副经理、部门经理之于总经理，一般职员之于部门主管，可称为手足或臂膀，理应得到很多的信任。如果你不给他们或给他们的信任不够多，都会影响到他们的工作。在家庭生活中也是这样，夫妻两个人的关系应该说是再好不过了，但如果你不给对方最多的、最大限度的信任，夫妻也会反目为仇。 因此，企业老板用人重在"信而不疑"。既然选准了就要信任，大胆使用。企业老板要有正确的用人态度，有清醒的用人意识，有坚定的用人信民心。要谨慎对付各方面的反映，不因少数人的流言蜚语而左右摇摆，不因下属的小节而止信生疑，更不宜年风捉影、无端的怀疑。而且在信任的程度上，也应该是离自己最近的最亲的，给他们以更多的信任，更广泛的更高质量的信任，因为他们非常重要，你一定要记住这一点。 四、发现下属的长处是一种高智慧 企业老板要做到善用人之长，首先必须要确立下面三种哲学观： 1."无疵不真" 有人说，一个人的最大的缺点就是他没有缺点，这就是说，世界上没有完美无缺的人，看似完美的人，应引起你的最大怀疑。关于这一点，有本书里介绍了这么一个小故事。在一次盆景展览会上，摆了几十盆青松，它们被修裁得一模一样，形状『色』泽使塑料盆景和真盆景毫无二致。可是有位先生当下就分辨出了真假，他淡淡一笑道："凡有小虫眼或伤疤的，它是真松，这叫无疵不真"。辨物如此，识人也如是。如果你在生活中留心的话，你就会发现只有蜡人才是最为完美的。生活中的美人脸上多有一个黑恙，使人更有真实感，这也体现出"无疵不真"的道理。"人无完人"，不能以"完美"的眼光看人、求人。若死死揪住人的一些小『毛』病不放，常会"失士而亡国"。早在《论语》中，孔子就提倡"赦小过，举贤才"。《汉书 陈宠传》上说："有大略者不问其短，有厚德者不非小疵"等等，正是这个道理。 一个企业老板如果过于求全责备，那么在他手下，良才肯定无用武之地，小人当道必贻误大机。犹如世上罕有无瑕之玉，如果见瑕弃之，到头来只能得到无玮之石。 或许是造物主特别的安排，在社会生活中，有作为的人往往优缺点都比较明显。"人有过世之才，必有遗世之累"。优点突出的人往往缺点也比较突出，或许这也算是一种平稀法则在起作用。细察古往今来，大凡有理想、有能力、有主见、能干一番事业的人，总是有着与众不同的个『性』和特点。因此分析一个人的特点时，一定要坚持"两分法"。如果能够以这个眼光看世界，许多所谓的"奇才"其实也就不觉得奇怪了，而且你会觉得只有那样才理所当然。有些企业老板就很注意这一点，不但不以衣帽取人，而且学在心里对衣帽见长者打一个折扣，要找好人才就从衣帽的反面去找，去"寻补"，这种做法有时会收到很明显的效果，成为后人之鉴。一些老板过去总喜欢年轻漂亮的女秘书，从眼下看，女秘书不时髦了。他们用"两分法"思想澄清了优缺利弊，当然这里是从一个事物的两面辨证考虑的，并不是要从两个极端看问题，而是考虑问题要更全面些。 2.用人贵在用其长 清代诗人顾嗣协作有《杂兴》诗一首，可共欣赏之："骏马能厉险，犁田不如牛。坚车能载重，渡河不如舟。舍长以就短，智者难为谋。生材贵适用，慎勿多苛求"。这首浅显易懂的绝句，形象地告诉了我们用人之关键在于善于用其长。每一个人都有可用的、能干的一面关键在于一个老板能否正确指派他，要他去干什么，能否知人善任。由此可见，发现其所长，先知人，了解他的长处而后善用之，才是老板用人的要义所在。 美国总统阿伯拉罕 林肯在南北战争期间起用嗜酒的格兰特为北方军总司令，一时非议雀起，众说纷纭，当有人当面向林肯总统指出格兰特的『毛』病，说他不宜担当大任时，林肯总统却说："假如我知道他爱喝哪种酒，我倒应该给他送几桶去。"对格兰特的使用使北方军转败为胜，成为南北战争的一个转折点，为历史事实所证明。 3.善用人之长 首先要善于发现人之长处，如果对下属了解，对人之所长浑然无觉，是做不到这一点的。现在不少老板认识到人才的重要『性』，竞相开发和招揽人才，许多领导费了很大精力，用了很多时间去培养人才，却忽视了现有人才的合理运用。这样在用人上就缺少一个关键的环节，导致了人才使用上的断裂现象，使大量有用人才闲置浪费，舍近而求远，自然不会收到太好的效果。 统计资料表明，我国目前知识分子使用合理、能够充分发挥作用的只占25%-35%，56%的人能发挥若干作用，却不能尽其所长，另有10%-20%基本不能发挥作用。由此看来，浪费人才在我国依然是一个十分严峻的问题。一个国家是这样，在一个企业里也是如此。一个企业经理如果欲使自己的企业不断进取，蒸蒸日上，应吸取前车之鉴，下大力气解决人才问题--如前所述，除了避免亡羊补牢的断裂教训之外，应当从实际出发，注重于身边人才的挖掘，注意避免出现埋没"隐『性』人才"的现象，犯不食近水，而到远处挖井的错误；同时，还要打破"人才科室所有制"，使科室对人才的拥有权有一定的受限，促使人才进入合理流动程序，使身有所长的人能有充分施展才华的机会和天地，尤其对专业不对口的人才更应加以关照。另外，还要注意保护学有所长者在对口工作岗位上的稳定『性』，不随意调动，不因成绩突出随意提升，避免舍长就短。 五、让下属感受你的关怀 1.爱护加锻炼，培养新职员 一般老板对新来的职员都会怀有戒心，所以通常只让他做些杂事，将他放置一段时间。像这种作法，可以说是传统观念的一种体现，需要明白的是，这种做法会浇灭新人的热情，消磨他们的斗志。正确的做法是：一开始就将他当作一个独立的人，尽可能让他去表现，即使派给他重任也无妨。 相对而言，老职员较易墨守成规而少有新构想。俗话说"久闻而不知其臭"，一个公司的缺陷，身处其中的已经习惯的老职员是难以察觉的，而有的人正是这些缺陷的营造者。 他们常会提出一套冠冕堂皇的理由，来反对你的改革措施。相反地，新职员就不会有这种现象，他们往往可以发现一些老职员所看不成的公司的弊端。新职员也许经验较少，但绝不会固守前例。对于初来乍到的新职员来说，由于某些客观因素，虽然发现了问题但他们往往符避而不提。因此，老板应主动征求新人的感觉与意见。经营中遇到难题时，除了与老职员商议，对于那些新来的职员更不应忽视，只要想法打消他们的思想顾虑，他们将给你意想不到的惊喜。 在这个过程中，新职员活动积极，似乎抢去了老职员的风头，难免会引起老职员的某些嫉妒和怨言，这种情况做老板的应心中有数。譬如："刚来乍到，就处处显得聪明过人，未免太不知天高地厚……" "我们一直就是这样工作的，他竟然提出反对的意见……这不是爱出风头是什么。" 这些惯『性』，自然也是新职员产生思想顾虑的重要原因之一。做老板的，如果不善加引导，新职员很快也会变得像老职员一样习惯于现状的。 其实，现在的老职员，难道不都是以年轻的新人身份走上工作岗位吗？那时他们也是燃烧着理想和热情，是富有希望的公司职员。但在遭受无数的挫折后，感到绝望，因而失去了斗志，变得软弱不堪，多半对任何事都不再感兴趣了。而只是冷漠地在一旁，摆出老职员的姿态。这些人，多半是遇到不懂教育下属的主管，不是过分的放任，就是揠苗助长，要不就在幼苗刚开始成长渐萎缩枯槁。我们对于一株幼苗，应注意给予适当的养分，而避免不必要的摇撼。 但话又说回来，假使处处当心，一味呵护，而不稍加锻炼，新职员就难以成器。因此，需要有一套妥当的锻炼方式，以高明的手法来造就他，其秘诀有三： (1)一开始就要他担当重任。 (2)失败不过分苛责。 (3)承认他的努力。 在这里，还有一点要做的是：锻炼下属做坚强的人，使其无论遇到何种情况，或发生任何事故，都有一往无前，不达目标绝不罢休的信心。年轻的职员有一个好处：对于失败从不畏缩，在他们心中认为，没有任何失败是不可挽回的。因此，他们不推卸责任。所以，做老板的应当趁他们年轻时，多让他们担负重任，培养毅力，他们才会成熟。而这些，对年纪大的人来说，是很难办到的。 2.关注下属的工作环境 做老板的，也应适当关注下属的工作环境。若能为他们提供一个整洁而富有吸引力的工作环境，无疑会使人心情舒畅而提高干劲。 据某些报刊说『毛』泽东年轻时曾专门在嘈杂的大街上读书，以锻炼自己思维集中的能力。不少人认为这有点不可思议，即使有过这样的事情，读书的效果总还是不如在宁静而雅致的书舍内更好。 对于我们这些凡夫俗子说，这样的细节对我们的影响自然是更为显著。 如果你的公司终日暮气沉沉，毫无生气可言，就如同被别人遗弃一般，既无人视察，也没什么人事变动，提升的机会也很少。或者工作固然不受重视，但却终日忙碌；每一次申请增加人员即被驳回；请求的预算，也常常会被削减；任何建议都不被采纳。整个的感觉如同"后娘养的孩子"一样没人疼爱。像这种工作场所，可想而知，其中的工作人员是何等的苦闷和不快了。 处在这种场所中的人很容易变得孤僻、冷漠，刚开始还会不时的抱怨几句，但过不久，就什么话也不说，什么事也不做。而一旦这样下去，那么，能干的职员就更无法重见天日了。 到这种地方就任的主管，很容易会产生被贬的感觉，有的因而自暴自弃，如此一来，这样的主管就更奈何不得下属了。 老板，你的企业中存在这样的工作场所吗？如果没有，那很好！如果有，那就尽最大的努力快些彻底地改变这种状况吧！ 改善工作环境，使它具有吸引力--去除陈腐，让下属开拓新视野，并参与创造新局面；改善工作场所格局，使之整洁而富有生机。 在适当机会，进行察看，亲近下属，相互勉励，共同努力。 多和外界建立密切的联系，和别的部门建立起良好的关系。譬如联欢、比赛、郊游等。 适当的培训和教导。 总之，使工作场所变得富有生机和效率，不要把他们遗忘。 3.尊重别人的优点 作为公司的主管领导，想得到下属的尊重，想让下属承认你的领导才能，那么你得遵循一条准则。假如你重视这条准则，那么你将能有效避免落入困难的境地。谁遵循这条准则，谁将有众多的朋友并始终感到幸福。谁若违反这条准则，谁就会遭受挫折，而这条准则就是："尊重他人的优点。" 你是否认为自己比印度人高明？但无论怎样成千上万的印度人感到自己是如此高贵--没有挣到手的东西他是决不会去要的。 您是否认为自己比日本人高明？但几乎所有的日本人都认为他大大超过了别人。保守的日本人，假如看到日本女士同欧洲人一起跳舞，也会因为觉得失去民族尊严而暴跳如雷。 此外你是否认为自己比爱斯基摩人高明？你想知道他们是如何看人的吗？在爱斯基摩人中，很少能碰到不爱劳动的流浪汉和吊儿郎当的人。爱斯基摩人称这些人为"白人"--即在他们看来是那些饱食终日，不见阳光的最低下、最卑劣的人。 每一个民族的每一位成员都有自己强烈的自尊心，绝不承认自己是低下的，也就是说，对个人优点的认定『性』，是他自立于人类社会或人群的基础，是创造的动力，也是引以为自豪的资本。推而论之，每一个人都希望得到别人的尊重和承认。 尊重他人的优点就是宽恕他人的缺点，作为公司的领导，更应有山谷一样的胸怀，海纳百川，尊重别人，最后获得别人的尊重。 无疑，你遇到的每一个人，都认为他比别人高明。所以说，让他明白，你承认他在这个世界上的优势，并且是真诚地承认--这是打开他心扉的可靠钥匙。 我们不要习惯于去责怪别人，要试着努力去发现别人身上的优点。领导要试着了解下属为什么会这样做或那样做。这比批评更有益处，也更有意义得多；而这也孕育了同情、容忍，以及仁慈。"全然了解，就是全然宽恕。"正如美国人詹森博士所说的："不到世界末日，上帝也不会审判别人"。 对于别人的优点，爱迪生的态度是："我遇到的每一个人都在某方面超过了我。我努力在这方面向他学习。" 同样的道理，由于你每天都忙于整个公司的运作及管理工作，无暇顾及家庭，如果你想让你的家庭生活每天都过得幸福， 你任何时候也不要批评你妻子不太会『操』持家务，同时也不要把她擅不擅于做某项家务同你的母亲作比较，如果这于她不利的话。相反，要善于夸奖妻子，即使她把饭偶尔烧糊了也没有什么关系。 4.善待下属要落实在平时 说到善待下属，估计每一位老板都会认为这是很自然的事。"花为悦己者容，士不知己者死"，善待自己的下属，下属自然会为"知己者"拼搏。 善待下属不是件很难的事，关键和可贵之处是要落实在平时，只有平时做到善待下属，方能在关键的时候收到意想不到的好处。如果一个老板只是到了真天上需要下属，没有他们不行的时候，才去给他一点好处，那种"平时不烧香"的老板，很难想像在其"急"时，其职员会为其真正"卖命"，他们很可能会袖手旁观，甚至有时会背叛你。每个老板都应该记住，亲切善良能帮助你渡过很多难关。因此，你务必要在平时善待你的下属。 虽然你能善待你的下属，但有的人到关键时刻还是会显得过于自私，这也是很自然的事。问题在于你是否能泰然处之。 有个音响设备制造公司的老板曾抱怨道："对部下再好也没有用，到关键时候他们还是会只顾自己"。说这话的人本来是一个音响制造工厂的老板，但由于资金周转不开，结果被另一家大厂给兼并了。他也理所当然失业了。在他落魄之后，用他的话说，以前他曾热心帮助过的下属们个个都为自己的生活忙碌去了，并没有一个人来关心和帮助他。 是不是老板善待下属就是一定能得到他下属的回报呢？这当然不一定，但有一点可以肯定，绝大多数被善待的员工是愿意为你付出他们最大努力的。作为一个好老板，你要时时考虑如何善待你的下属。有些老板总担心下属到关键的时刻会由于私心过重而回避困难，不向自己伸出援助之手。其实这只是一个人疑心过重的表现，可以说这种人是不适合当老板的。人是有感情的动物，只要给予其爱心和关怀，问题能得到回报的。如果一个老板总表现得过于冷静和严厉的话，只会使部下敬而远之。绝不能使他们心甘情愿地服从你的命令。当然老板和下属之间关系也不能过分放纵，这样的话也影响自己的权威。 善待下属，是老板应尽的责任，也是他的用人之道。 5.把功利归于你的部下 一个老板应该切记不要把下属的功劳说成是自己帮助取得的，即使你们是合伙做成的，也应该把功利归于你的下属。更不应该把下属之功夺为己有。 老板不要因为部下没有成功就完全否定了下属的成绩。你应该看到你下属付出的努力。要为他们制定一个长远的目标，这样才能调动你下属的积极『性』，帮助他们把潜在的能力充分发挥出来。 在艰巨的任务面前，即使你下属只有一点点进步，你也应该及时肯定其成绩，不要吝惜你称赞的话语，哪怕只是一个小小的成功也值得反复表扬他们，只要你看到了他们还正在努力。 有句古话叫：要想人不知，除非己莫为。它旨在告诫人们不要在暗中做坏事。在这里我想再次告诉每一位老板，不要窃取你下属的功利。如果你窃取了人家的功利，迟早会『露』出马脚的。反过来，如果老板很自然地把功利归于他的下属，即使人们当时不知道，但早晚会清楚是怎么一回事的。到那时，人们对你的评价会更高。只有这样，下属才会忠诚于你，信赖于你。 简言之，老板只有把功利让给下属，换来信赖，才会赢得更多的真正属于自己的功利。若试图去窃取下属的功劳，只会使自己声名狼藉，一败涂地。 6.要全力支持下属的工作 一个无能的领导，不仅不能对下属的工作起到推动的作用，而且会妨碍他下属的工作，不用说，在一个企业里，这样的领导越多，肯定是效率越低，这类领导只知道以妨碍别人的工作来显示自己的权威，来满足自己的虚荣心，而没有想到这样做正是在减少自己的工作业绩。你想想，你的下属不能把工作做好，你的领导会给你好果子吃吗？ 这种领导做事独断专行，他们往往对下属提出的意见，不顾好坏，只管一味否决。 "我没听说过这件事"。 "这件事现在不能跟你是起，因为现在经理正在发脾气"。 "这件事若要我突然地报告部长，他不会采纳的，而且还会责怪我胡『乱』请示，所以我不敢接纳"。 "这笔预算是不会批准，因为我没有信心去说服他们"。 这种领导就是这样，来一个建议就一捧子打死，只有这样他才会觉得很痛快，他手中握点权，不用手就痒痒。有点像"小庙的爷，没见过大贡香"。手中有点小权，就整天兴奋得不得了，实在是，浅水容易喧哗。 然而下属的眼睛也都是雪亮的，他们嘴巴多多，三五个到一起，很快就会把一个领导老底揭穿，恨不得把他扒光衣服放在一个大盘子里，大家尽情享用："哎呀，咱们的主任，老是独断专行。全是我要这样，我要那样，到头来把事情弄成一团糟，还全不听我们意见"。 "做项目经理的才可怜呢，时时要看上级的脸『色』，还况免不了挨训"。 "我们的主管也一定会和他趣味相投，不然怎能任命他做他们的主管"。 "暂且自认倒霉吧，听说单位里不少人正准备联名告他呢，说不准，我们很快就会看见晴天了"。 为了避免如此糟的局面，作为领导一定要注意隔一段时间，要有意识强制自己反省一阵子。不要只顾胡『乱』忙。要自我检讨，看是否自己经常妨碍下属的工作了。是否应给他们一些支持和帮助，精神上的鼓励，他们也是很需要的。如果答案是肯定的，就应立即改变立场，赶紧转妨碍为大力支持，切莫再固执己见，只有如此才能赢得你下属的好看法、你下属的信赖。要知道作为一个领导，这些对你可是最最重要的，若是众心背叛了自己，自己成了一个光杆司令，奋斗多年取得的职位，也有失去的可能。 因为，作为一个领导要全力支持你下属的工作，妨碍你的下属，就是妨碍你自己。 7.给年轻下属一个担当重任的机会 不少单位的人才分布总有这样一个特点，那就是处于领导阶层的，居于重要环节上负责任的，总是年龄大的人特别多，当然这一点与中老年人经验丰富，阅历广有关系，年轻人好像只有听话的份，只能从较低的位置一点一点的往上爬。其实在实际工作中很多领导都有这样的体会，单位里某几个年轻人着实才华超众，对于这种年轻人，若不及时给他们一个担当重任的机会，就会大大妨碍他们的成才。 一般的主管，对于年轻人总怀有戒心，通常总喜欢留置他们而不给予重用。要知道，这样是有碍人才发展的。 正确的做法是，对于真正有才的年轻人，应该是一开始，就把他们当成能独挡一面的人，委以他们重任，让他们有机会去表现自己的能力，即使任务稍重是过头，也无妨。万一失败了，就要他负起责任，或向有关部门道歉，或追究有关原因或处理善后工作。总之，这一切责任都要由他一肩挑起，如此，才容易促进他的成长。若是他成功了，自然就给予其应得的奖励。 年轻人大都有一个好处，就是对失败不畏惧，打不败，压不垮，初生牛犊不畏虎，有一股子勇气。在他们的心目中，没有哪一种失败是不可挽回的。因此，他们从不推卸责任。所以，作为一个领导，应多给年轻人重任，使他们浑身的劲有处使，在磨练下迅速走向成熟。 当然，多让年轻下属提当重任，也并不意味着自己责任的减轻，反而会增加自己的心理负担，有时候辅导一个年轻人做成一件事，可能比自己单独做花费的心血还要多。但是作为领导也不能因怕增加心理负担和麻烦，而放弃了教导下属培养人才的重任。如果不这样的话，你就不够格做一个主管，你也决不可能做一个好主管。原因还是那么一句话。 只有你一手培养出来的人才，才是属于你的，才是会死心塌地为你效力的。 当然，谁不渴望自己手下有这样的人才呢？ 8.下属有能力大小之分，没有新旧之分 一般情况下，领导对自己的老部下，由于相处多年，因而对其『性』格、特点、工作能力了如指掌，领导起来得心应手。而对于新成员，由于不太熟悉和了解，因而用起来不能随心所欲。这时，领导就会感觉新人不如旧人。 其实，新进的成员，尤其是年轻人，大都有一种敢作敢当的勇气，有"明知山有虎，偏向虎山行"的冒险精神，干劲十足，锐不可挡。在刚接到一份工作时，他们心中孕育已久的激情就要喷薄而出。有经验的领导大都会对新人给予激励，并给他们以引导，使他们的这种激情在正确的渠道中顺流前行，一波推一波，一浪推一浪。正如人们常说："长江后浪推前浪，一代新人换旧人。" 新人尽管激情澎湃、很有潜力，但他们也有弱点，他们阅历浅，工作经验缺乏。作为领导，要善于和新人相互交流，以自己的经历和体验给他们以指导，让他们在具有了工作热情之后，再学会理『性』的思考，对自己的事业承担责任。新人涉世浅，一旦受到打击，就可能精神颓废，一蹶不振，犹如一团熊熊烈焰，一盆冷水就给熄灭了。所以领导要学会火上加薪，火上加油，使新人的工作热情越燃越烈。具体方法是：刚开始不要给新人太重的工作，任务不要超量，条件不要过于苛刻，做出成绩马上给予肯定，发现优点马上表扬，使新人越干越有信心，越干越有冲劲。 对待新人的错误，领导要少批评多开导，采用暗示的责备方法，如本书前面介绍到的以故事暗示或以笑话暗示，使之从中领悟到自己的错误，从而找出症结，改变认识。 因此，要充分发挥新人的积极『性』、主动『性』，领导首先必须做到胸怀宽阔，做到"宰相肚里能撑船"。对新人多给予肯定。集思广益，海纳百川，方能显示领导的盖世英才，企业也将飞黄腾达，使你的事业如日中天。 9.多替下属考虑 林厂长一向知人善任，并且每当推行一套计划时，总是不遗余力地率先作榜样，将最困难的工作承揽在自己身上，等到一切都上了轨道之后，他才将工作交给下属，而自己退身幕后。虽然，他这种处理事情的方法是很好的，但他太喜欢为他人做表率，所以常常让人觉得他似乎太骄了；也使一些中层领导觉得他太"把权"了，似乎对他们这些中层干部不太信任。 有一段时间经济不景气，资金方面周转不灵，再加上预算又被削减，使厂里的生产差点停顿，厂长看到这种情形若继续下去，后果将不可收拾，于是他实施了一套新方案，并且鼓励职工："好好干吧，成功之后一定不会亏待你们的。"但没想到眼看就要达到目标，结果还是功亏一篑。结果使得这位厂长无精打采、意志消沉。 平日对厂长极为关照的退休老厂长看了这些情形后，便对他说："你最近看起来总是无精打采的，是不是有什么地方不顺利？失败了并不可怕，重要的是在摔下去的地方勇敢地爬起来，然后分析原因，吸取教训，使自己不致于以后在同一个地方再次摔倒。" 厂长心中一惊，试探地问："老厂长，你看我的失败原因是……" 老厂长一脸严肃地说："我觉得你之所以会失败，乃是因为你只是一味地注重该如何实现目标，却忽略人际关系这种软体的工程。如果你能多方考虑，并多为他人着想，这种问题一定能迎刃而解。"老厂长停顿一下，又接着说："大丈夫要能屈能伸，这才是一个好的管理人员。你就是进取心太强了，总喜欢为职工增加极大的心理压力，大概也就是因为这个缘故，大家都说你虽能干，但你的下属难当，每个人当然都知道工作的重要『性』，所以你大可不必再为他们施加压力，你好好休息个四、五天，让精神过来，至于工作方面，我会好好帮助你的。" 从这则事例中，可以看出，在社会上，并不光靠热情与诚心便可取得成功。或许领导自己能干且极有信心，但往往会因过分能干或热心，反给部下造成跟不上的感觉。而自己也会有挫折感，这一切都是因为领导不曾站在下属的立场上，为下属着想的缘故。领导如能做到设身处地多为下属考虑，便可减少许多原可避免的困扰。 10.给他们想要的东西 一个公司江集了来自五湖四海的人，作为老板，你想过没有：这些『性』情各异的人为何会聚集在你的周围，听你指挥，为你效劳？ 俗话说："浇树要浇根，带人要带心"。老板必须『摸』清员工的内心愿望和需求，并予以适当的满足，才可能让众人追随你。 上面是专家的分析，将大多数职员的共同需求总结出来，老板对此要谙熟于心。 企业家人事管理之原则 第7章 人才，该留则留(下) (1)干同样的活，拿同样的钱 大多数雇员都希望他们工作能得到公平的报偿，即：同样的工作得同样的报酬。雇员不满的是别人干同类或同样的工作，却拿更多的钱。他们希望自己的收入符合政党的水平。偏离准则是令人恼火的，很可能引起雇员的不满。 (2)被看成是一个"人物" 雇员希望自己在伙伴的眼里显得很重要。他们希望自己的出『色』工作能得到承认。鼓励几句、拍拍肩膀或增加工资都能有助于满足这种需要。 (3)步步高升的机会 多数雇员都希望在工作中有晋升的机会。向前发展是至关重要的，没有前途的工作会使雇员产生不满，最终可能导致辞职。 除了有提升机会外，雇员还希望工作有保障，对于身为一家之主并没沉重的家庭负担的雇员来说，情况更是这样。 (4)在舒适的地方从事有趣的工作 许多雇员把这一点排在许多要素的前列。雇员大都希望有一个安全、清洁和舒适的工作环境。但是，如果雇员们对工作不感兴趣，那么舒适的工作场所也无济于事。 当然，不同的工作对各个不同的雇员有不同的吸引力。一样东西对这个人来是馅饼，对另一个人可能是毒『药』。因此，你应该认真负责地为你的雇员选择和安排工作。 (5)被你的"大家庭"所接受 雇员谋求社会的承认和同事的认可。如果得不到这些，他们的士气就可能低落，使工作效率降低。雇员们不仅需要感到自己归属于雇员群体，而且还需要感到自己归属于公司这个整体，是公司整体的一部分。 所有的员工都希望公司赏识他们，甚至需要他们一起来讨论工作，讨论可能出现的变动或某种新的工作方法，不是通过小道消息而是直接从老板那里得到这样的信息，将有助于使雇员感到他们是公司整体的一部分。 (6)老板别是"窝囊废" 所有的雇员都需要信赖他们的老板，他们愿意为那些了解他们的职责、能作出正确决策和行为公正无私的人工作，而不希望碰上一个"窝囊废"来当他的老板。 不同的员工对这些需要和愿意的侧重有所不同。作为老板，你应该认识到这类个人需要，认识到雇员对这类需要有不同的侧重。对一位雇员来说，晋升的机会或许最为重要，而对另一位来说，工作保障可能是第一重要。 鉴别个人的需要对你来说并非易事，所以要警觉到这一点，雇员嘴上说想要什么，与他们实际上想要什么可能是两回事。例如，他们可能声称对工资不满意，但他们真正的需要却要是得到其他雇员的认可。为了搞好人际关系，你应该了解这些需要，并尽可能去创造能满足员工的大部分需要的条件。为此而努力的老板会与他们的雇员相处得很好，使得上下一心，有效地、协调一致地进行工作。 六、让员工觉得自己有价值 不管有多少原因使得员工想辞职，但事实上，大部分的员工还是宁愿留在目前的岗位上，而不愿另寻高就。所以，如果他们待在这爱公司觉得很舒服且受重视，他们多半不会想要离开。 1.许多重视人才的公司常用的几种原则： (1)让好人出头 当你发现员工表现卓越时，立刻奖赏他们，方式有：晋升、给予鼓励、额外报酬、红利、更高头衔等。不要忘记，成就动机高且努力工作的员工并不多。更不要忽略，表彰工作杰出的最佳方法就是赞赏。 (2)内部晋升 许多流动率低的公司，在有升迁机会时，通常都优先考虑公司内部员工。忽略内部员工而任用外人担任主管职位，常会打击士气。 (3)保持沟通渠道畅通 所有员工的抱怨你都该重视，并有所回应。当你回复员工时，要表明你所采取或将要采取的措施。另外，要找出时间与表现优良的员工做非正式、一对一的沟通，这样的讨论方式会让他们有参与感，并受到激励。 (4)运用头衔 头衔让人有归属感，能提高自尊与自重感。 (5)不要忽略小节 维持最基本的礼貌，不要在众人面前严厉批评任何一位员工。这也意味着，对员工道一声早安，说声谢谢，或在适当的时候写封感谢信。 (6)态度公允 只要基本的法令规章适用于全公司每一个人，且实施时带有同情心，大部分的员工就不会太介意比较严格的要求。对待员工应该恩威并施。即使你要开除一个员工，也要确定有正当理由，并确信这是最妥当的决策。 (7)排除不良分子 具破坏『性』的员工即使能力再强，最好还是调离。如果调迁不可能，你也只好忍痛损失一名大将。坏的员工树立不好的典范，留住他们，会使得全体员工士气低落。 (8)奏效的参与管理 在许多成功的公司里，管理阶层都设法让员工参与公司决策。 以下的建议，可做为建立与维持一个参与管理的参考。 1 运用团队方式。 2 博采众议。 3 印行公司刊物。 4 使会议有意义。 5 不妨自夸。员工喜欢那种为"胜利者"工作的感觉，所以公司有任何成就都应当让全体员工知晓。 2.理解员工的牢『骚』 绝大部分工薪阶层跟老板存在一定程度的矛盾，他们埋怨老板不体谅员工；对于员工的辛劳视若无睹，稍一犯错即如犯弥天大罪，动辄被骂以致尊严尽失！ 对自己的公司、工资、工作或老板的人事作风存在不满，几乎是每个为人员工所有的。作为拥有一班为数不少的员工的老板，怎样处理他们的不满呢？ 首先要了解员工通常不满的事情： (1)工资与付出不符 大部分人都是往钱看才工作，这是最实际的问题，倘若所付出的精力，不能支持起码的生活水准，难免令人泄气。有些员工不得不做兼职，赚取外块，在工作时无法付出足够精神，以致有所错漏，而老板的批评责备却又造成员工更加不满的恶『性』循环。 (2)老板的态度专横 员工都是有自尊的，如果你的态度嚣张，比如，他们称呼你时，你却用鼻子哼一声作为回报，这样肯定招来批评。 (3)有午休时间 这不是明文规定的休息时间，而是员工在中午12时左右，自发『性』地找外卖，叫些茶点，边吃边工作，也算是小休时间。如果公司要求员工不停止工作，禁止叫外卖，似乎不近人情，员工疲乏之余埋怨顿生。 (4)公司人手不足 因管理者的失策或疏忽，一时未能雇人将空缺填补，造成要其他员工分担空缺的工作，令本来已忙碌的员工更感吃力。 (5)未能公平对待员工 特别优待表现卓越员工，是无可厚非的事，但完全不理会其他员工，甚至将他们一贯的努力抹煞，也是不公平的行为。适当地处理做事尽力的员工，使所有人均感被重视，才是公平的老板。 (6)义务加班太多 许多老板喜与员工接触，甚至要求员工在工余时间，作一些义务加班，这样会直接影响员工的私人生活。 (7)必需品供应缺乏 在办公室中，文具是必需的物件，如供应有诸多限制，又要出示文件证明原有的东西已不能用，又要签名作实等，好像乞讨般才能取得应用的物品，最令员工不满。 (8)事不合作 不是每个员工均具有互助精神，有些人专喜将人踏在脚步下往高处爬。如果老板不够精明，未能分辨是非善恶，加以引导，吃亏的一方对老板怨怒顿生。 (9)加班没有额外补偿 很多公司只派工作给员工，要他们在指定时间内完成，至于是否需要超时工作，公司一概不理。遇有员工投诉工作太多，必须抽出私人时间完成，老板反而批评他无能。 尚有许许多多的满理由，数列不尽。总而言之，作为老板，并不能从学校念的书本中，学到实际的人事管理；要从现实的经验，加上书本所学，互相调和方能做一套适合你、你的员工以及公司的管理哲学来。 3.允许员工犯错误 不要对你员工的错误大嚷大叫，重要的是你应学会宽容。 太多的老板总是习惯于对自我的错误采取一种极其宽容的态度：每每自己犯错时，他们总会以"失败是成功之母"聊以自慰；而对于员工的错误，往往又会是另一副嘴脸："我们追求完美！我们不允许失败！" 一个鲜明的例子：孩子们都是通过不断的摔跟头才最终学会走路的，又都是通过不断说错话才最终学会说话的。通往成功的道理上一定会布满荆棘，不犯错就通往成功的路是没有的。 作为老板，你也要学会容忍你的员工犯错误、摔跟头。可恰恰相反，老板们总是『迷』信一种现代管理的神话：老板们可以为完美的实施创建一个完美的模型；并且员工可以在不犯错误前提下学习并发展。 为了顺应这种假设，老板们又往往花费几个月的时间，就如何处理某件事的最佳方案进行深入而坦率的商讨，试图将他们的精化加以提取，编制成公司文件，供全体员工使用。这种不犯错的模型因其指导思想的一成不变而显得索然无味和毫无意义。从实践角度而言，老板们是决不可能得到一个不犯错误的员工的。 从员工角度来看，人们非常地害怕犯错误。说句难听的话，他们往往要像狗一样夹着尾巴做人。员工们大都坚信这一点：一旦犯了错，就会受到严厉地惩罚。老板们往往就像进攻『性』很强的猎豹：找到那些做了错事的不幸的牺牲品，闻到气味，开始追『逼』猎物，直到将这些人降服顺从。 出于这种戒备心理，员工们不可避免地总是这样表现：总是把责任推到别人身上--"错误永远是别人犯的，永远不是我。"避免错误成了员工的主要生存方式。这种情形任其发展，往往会出现一种极端方式：每个人都避免作决定，避免采取行动，工作上缺乏积极『性』，主动『性』，尽量少发言，最好不要坚持自己的观点。 对待错误，老板们必须转变传统保守的看法，我们必须清楚是什么使我们的企业进步。纵观古今中外，人们的成功无不走着如下一条路：开始时可能做得不好，然后吸取经验教训，最终取得进展。这是个人与企业进步的必然规律，每个人都必然遵守这条规律而不可以违背。 容忍员工犯错误，是有很多好处的。犯错误是绝好的学习机会。在企业的运作中，千万不要否认这一点。永远不要去掩盖，隐瞒事实。如果你能看到错误的话，一定要承认错误并且从中学习。可事实上，很多人根本就看不到自己的错误，这就需要有周围人来加以监督。他们能够帮你揭示错误，帮你学习。但揭示他人错误也一定要有原则『性』。你必须表现出相互间极大的信任和积极助人态度。如果一个老板揭示他人错误的用意在于惩罚或伤害他人，他必然要遭到失败。 处理员工错误的金科玉律： 永远不要旨在惩罚，而在于帮助。 同样的错误只允许员工犯两次，第三次犯同样的错误便遭解雇。 千万不可鼓励员工犯错误。 鼓励员工冒险，创新及独立决策。 正确划分错误的可容忍范围。 不可将微不足道的小错视为洪水猛兽。 学会从错误中学习进步。 深入探讨员工出错原因，划清责任及采取相应惩罚。 宽容员工的错误，关键要把握一个度的问题：对于可容忍的，有利于员工发展进步的错误，应该提供宽容；对于不可容忍的，甚至员工本身故意犯的错误则一律禁止，不予宽容。 宽容员工错误，鼓励员工积极创新的最大好处则是利于良好企业文化的形成。在这样的氛围下，冒险、积极、主动及创新的精神被大力弘扬，有利于表现出老板们的一种人『性』味道，公司的凝聚力会大大增强。 七、金钱刺激要恰到好处 为了达到目标，你必须拥有优秀员工。拥有优秀员工，你要给予他们丰厚的薪水。 有个常识『性』的说法："公司内，员工是最宝贵的资产。"人力资产的观点越来越为广大业内人士所接受。作为一名开拓型的老板，你应投资员工以便获得长期利益，应不断保留人力资产并不断挖掘他们的潜力。但许多的老板却不能看清此逻辑的效验，他们认为的是尽可能的降低费用以提高利润。员工的薪水也是费用的一部分，因此也应将其降至可能的水平。 优秀的员工渴望得到承认。无论你用多么美妙的语言来表达对他们的赞赏，无论你为他们提供多么有益的培训,无论你为他们勾勒出多么富有诱『惑』力的前景，最终他们还是要根据你付给他们的薪水的多少来判定自己的价值所在。 1.员工的价值主要体现在你付给他们的薪水 员工们注重将其与价值作以比较。他们常常用别的公司中同等工作所得薪水作为参照物来衡量自己的薪水的高低水平。这种衡量标准往往又是以同等工作的最高或上游水平相比，而很少用平均水平作比较。 老板们支付薪水时，往往考虑两方面问题：其一是该员工的能力及对公司的贡献大小；其二是自我的支付能力。目前对员工能力评价的定量指标体系--工作绩效，在某种程度上可帮助老板制定出一种客观的支付标准体系，说简单些，就是按员工不同方面的表现分别打分，最终得到员工总体现表现的评判。 实践证明，按员工的工作成果来支付相应报酬的办法要有一定的适用条件。主要要考虑如下几个方面： 能够对工作加以衡量，并且能够将他们分配到个人； 工作步骤基本上由员工本身控制，而不是由其他程序控制。 老板有能力维持工作流程的稳定『性』。 员工的工作内容不受手段、工具及环境等因素频繁变动的影响。 金钱刺激中的关键问题是要保证不要员工在薪水问题上争吵而分散注意力。最优秀的老板应努力做到让员工忘掉薪水问题，而全神贯注地为公司作贡献。最优秀的老板应该在员工提出加薪要求之前就给他们加薪。最优秀的老板应确保员工薪金在同等条件下均处于较高水平。 在决定给予员工的薪金水平时，老板应重点关注以下几方面要素： 员工的工作类别 员工的工作级别与层次 员工的工作态度 员工的创造力 市场上的薪金水平 公司内其他员工的薪金水平 各部门负责人的意见及评价 客户对该员工的评价 老板本人的总体印象 随着信息时代的到来，老板们愈来愈感到，单单凭借金钱刺激还远远不能够调动起员工的积极『性』与主动『性』。"员工持股计划"越来越被众多的高技术企业所采用。 "员工持股"一方面可最大限度地刺激起员工的工作欲望，同时也可省去公司大笔的薪金支出，特别对于那些处于创业初期的企业而言。这往往是既能得到良才又可少支付现金的最佳方案。但"员工持股计划"往往会因企业规模扩大后，员工持股会减少老板利润及员工长期持股得不到现金而遭到许多老板和员工的反对。 2.使员工工资高于社会标准 工资是员工生活的收入来源，也是一个人能力大小的价值表现。作为私营公司的老板，要设法使员工的工资收入高于社会一般标准，至少高于同类企业员工的工资水平，这不仅能够提高员工的士气，还能够吸引社会上有才华的人。它所起的效果可能是意想不到的。 私营公司时常面临资金困难。从公司来讲，如何支付高薪而又能长期保持下去，确实是一件费脑筋的问题。作为一个公司的老板，都会希望工资总开支应尽可能低，而每个人的工资又要高。 好多企业，对于员工工资的水平把得很严，不敢大刀阔斧地提高，这除了企业的财力有限外，还与老板的观念有关，那就是生怕高工资降低公司利润。其实不然，还有一些公司为了吸取新人来公司工作，把刚来的新职工的工资定得很高，以后很少再提高工资，于是辞职的人逐渐增多。 如果一个公司没有新生力量初充，公司就没有发展活力，原有职工也会逐渐衰老。所以说公司的工资制度是聚集人才的重要手段，是激发职工劳动热情的源泉，经理应亲自关注这一制度的建立。 如何使员工工资高于社会一般标准？下面以日本中小企业的例子加以说明。 日本在战后混『乱』初期，民众对工资的强烈要求是能够有饭吃。以生活工资作为基本工资，然后根据历长短来决定工资标准的做法一直延续至今。在战后混『乱』基本结束时期，日本企业提出了同工同酬以及职务工资的主张。以后到了经济高速成长时期，由于石油危机，又提出了实力和能力工资。 目前各公司实行的工资制分为三项，即基本工资，以年龄定工资等级；资历工资，根据每人每项资历决定工资等级；岗位工资，根据个人的能力和职务决定。除此之外还有多种补助。 工资额度与市场息息相关，需要经常思考是否与同行业其它公司，同地区其它公司之间的平衡。应尽量努力使本公司的工资稍高于同行业。如果低于其它行业，将会引起职工的不满，严重的后果将是人才流失。 如果老板认为本公司的工资与外面相同，而职工则会感到他们的工资低于其它行业。当本公司的工资比其它公司高得多时，职工才能真正感到确实高于其它公司。立场不同，当然看问题的角度就不一样。希望能了解老板和职工认识上的差异。老板如果不明白这一点，也就难以掌握职工的思想。 老板首先应该想到的是公司所定的标准究竟接近哪个档次，是与社会与其它行业一样，还是高或低？职工们对工资有什么想法等，然后根据这些情况来决定修订工资方案。小公司也应很好地健全基本工资制和职能工资制。 工资是激发职工工作热情最基本的东西。不管怎样说，人是为了得到工资而拼命工作的。以什么样的方式制订什么样的工资标准是重要的政策。有的老板常理直气壮地说，给他那么高的工资，努力工作是应当的。这种认识非常成问题。如果一个老板认为职工的工资是他付给的，那就大错特错了。这种想法不丢掉，公司就难以发展。作为老板应该认真地想到，职工的工资并不是我付的，而是从顾客那里赚来的，应该感谢的是顾客。如果老板能有这样的想法，又经常说给职工听，这个公司就能发展。对于职工来说，工资是生活的基础，应该偏高一些。为此，公司应尽量增加盈利，尽可能提高工资标准。工资可以拉开档次，对于那些能力强的人，多付工资是理所当然的，应该与他们的劳动成绩成正比。 经典案例： 1.惠普公司：礼遇离职者 实力雄厚、信誉颇佳的美国惠普（hp）跨国公司，在台北有一家惠普科技公司，担任该公司总经理的是刚届"不『惑』之年"的年轻的企业家柯文昌。他领导的惠普公司每平均增长率30％，比hp跨国公司22％的年平均增长率还要高。如此卓越的人物在人事管理方面独树一帜，能为跳槽的员工从实际着想，不指责、不强留，利索地放人、握手话别，这是柯文昌"互胜"精神的体现。 公司高层经理吴传成想离开惠普，柯文昌听说此事后一夜未睡，他仔细考虑，分析着惠普的现状。惠普是美国跨国公司，在台湾只能有一个负责人。吴传成虽说在公司工作10年，但做了高层经理后，再也没有升迁的机会了，这可能是他要离开惠普的直接原因。柯文昌考虑成熟了，待吴传成正式提出申请时，柯文昌十分爽快了答应了，出乎吴传成所料。 "完全理解"，柯文昌友好地主动握住吴传成的手，用一句最古老的格言："树挪死，人挪活，你很有实力，在别处发展可能更有前途，再说，我们还是兄弟，今后免不了要相互帮助的。"一席话说得吴传成泪水差点涌了出来。就这样，吴传成去了宏基。接着，人事经理陈逸民也跳槽去了兴制公司，柯文昌也同样十分利索地同他握手话别。 许多人不理解柯文昌此举，他放走的人都是惠普的栋梁，最起码也要用各种方法，千方百计使他们留下来，干嘛这么轻易地放行？一个离开惠普出去创业的人士说："惠普每年至少要花1000万台币用在人才培训上，有的来惠普只是为了镀金，学了本事待价而沽"。对此，柯文昌坦然地说："人家愿意来，说明惠普有很大的吸引力。人家想走，强留也不安心。再说，电脑行业本来流动率就高。当初选进的人才不见得都符合惠普的要求，退一步说，一些优秀的人才到外面去服务，也是惠普对社会的贡献，这也符合惠普的一贯坚持的'互胜'精神"。 2."三洋" 电机公司：干不好就撤换 日本"三洋"电机公司总经理井植薰告诉人们：如果以每秒钟赚二日元计算，那么，赚1兆日元则需要用31710年的时间；如果将厚宽约1毫米的1日元铝币一个个叠加起来，长度可达100万公里，可以绕地球25圈。井植薰为什么算得这么清楚？因为"三洋"集团在他的领导下，从1979年开始，年销售额已经达到了1兆日元。即使在经济高度发达的日本，也只有像本田、索尼、丰田等几家大企业能够达到，而"三洋"是在1946年底才起步的企业，能够取得如此辉煌的业绩，靠的是什么？靠的是造就人。 井植薰造就人才的做法不仅仅是培养，他还很重视体力劳动与脑力劳动的结合，他认为，只有当人动脑筋干活，才能称为劳动。他反对凭主观臆断办事。一次，一家公司来请求他说："不知怎么搞的，公司老不赚钱，您能否作个诊断？"于是，他指着零部件问陪他参观的厂长："这个零部件，是多少钱买来的？" "这个……我不知道，要问问购买科长。" "是吗？你不知道？既然如此，让那位购买科长当厂长如何？这样就会赚钱了。" 还有一次，他到一家工厂了解亏损的原因。和工厂的厂长进行了这样一段对话： "是否原料买贵了？" "不是。" "是生产方法不善吗？" "大家都在拼命地工作，不用加班。" "售价是否太便宜了？" "并非如此。" 井植薰心理明白了，这3个基本条件都具备，工厂不可能亏损。而现在工厂确实亏损，说明厂长根本不了解工厂的情况，于是，他对厂长说："这样还赚不到钱的话，只好撤你的职了。" 以上例子可以看出，井植薰造就人才的做法不仅仅是培养。工厂经营恶化更换经理，是铁的原则。他认为，更换领导人并不意味着是葬送被撤者。人各有其所能与不能，将其从不能的地方调到其所能的岗位上，这对被撤换者来说是件好事。 ========================================================================================================================== 【申明:本书由 八零电子书（WwW.txt80.com)自网络收集整理制作,仅供预览交流学习使用,版权归原作者和出版社所有,如果喜欢,请支持订阅购买正版.】 【更多精彩好书，更多原创TXT手机电子书，我们因你而专业，TXT格式电子书下载 请登陆 八零电子书--www.txt80.com 】 ========================================================================================================================== ---------------------------用户上传之内容结束-------------------------------- 声明：本书为八零电子书网(txt80.com)的用户上传至其在本站的存储空间，本站只提供TXT全集电子书存储服务以及免费下载服务，以上作品内容之版权与本站无任何关系。 找好书，看好书，与大家分享好书，请加QQ群 八零电子书www.txt80.com 八零电子书 www.txt80.com