声明：本书为八零电子书网(txt80.com)的用户上传至其在本站的存储空间，本站只提供TXT全集电子书存储服务以及免费下载服务，以下作品内容之版权与本站无任何关系。 找好书，看好书，与大家分享好书，请加QQ群 八零电子书www.txt80.com 八零电子书 www.txt80.com ---------------------------用户上传之内容开始-------------------------------- 《一个企业用人原则》 作者：图书堂 内容简介： 人力资源是现代社会所有资源中最宝贵的资源，现在社会的竞争，实质上也就是人才的竞争。管理的灵魂在于人，谁在人力资源管理上抢占了制高点，谁就掌握了致胜的主动权。所以，人才资源需求分析是WTO环境下所必需的。" ========================================================================================================================== 【申明:本书由 八零电子书（WwW.txt80.com)自网络收集整理制作,仅供预览交流学习使用,版权归原作者和出版社所有,如果喜欢,请支持订阅购买正版.】 【更多精彩好书，更多原创TXT手机电子书，我们因你而专业，TXT格式电子书下载 请登陆 八零电子书--www.txt80.com 】 ========================================================================================================================== 一个企业用人原则 第1章 分析WTO环境下的人力资源(1) 人力资源是现代社会所有资源中最宝贵的资源，现在社会的竞争，实质上也就是人才的竞争。管理的灵魂在于人，谁在人力资源管理上抢占了制高点，谁就掌握了致胜的主动权。所以，人才资源需求分析是wto环境下所必需的。 一、私营企业怎样进行人事管理 通常在一个私营企业中，企业的经营者不仅要参与生产管理，财务管理，还要知道怎样管理企业的员工。 私营企业的经营者要通过对员工的管理，使企业保持一种有效的工作动力，并要求做到对人员的有效使用，保持企业内人员之间有良好的关系，为企业每个员工的发展提供机会。因而，经营者在进行人事管理时，应注意以下几个不可忽视的问题： 1.聘用合适的人员 设在劳动力供给充足地区的企业，在这方面处于非常有利的地位。经验证明，经过几年时间后，胜任工作的人员数和当初合格应聘者的人数成正比例。 私营企业经营者不应等候优秀人员前来应征，而应该利用各种方式主动去寻找。可以通过别人的推荐，劳务市场的洽谈，登报纸广告到大专院校去招聘。 招聘是挑选优秀人员时不可缺少的程序，聘用优秀的人员需要做很多工作，也要有许多信息来源和高度的灵活『性』。这需要仔细地规划，决不可以仅凭运气和灵感。 找到自己认为合适的人员以后，一般要进行考察，可以参考以下程序来准备聘用的人员。 1口头考察。口头考察也就是面谈，在面谈之前，要对应聘人员有所了解，然后在舒适的环境和精力集中的情况下进行，不要使申请者感到紧张，并鼓励他大胆评价自己，以了解应聘人员有什么经验、特殊技能、志向和魄力，有哪些兴趣、爱好，来本企业工作的动机是什么等等，从而判断他的潜力，是否有发展前途。 2能力考察。即使已选中某人，也不能马上肯定他能胜任哪种工作，最好让他工作一段时间，从中利用种种方式来考察他的能力、态度、技能和对工作的适应『性』。 3品行证明。在决定聘用一个人之前，也应该了解他的品行，如果聘用人员不当，就会出现生产不利、员工流动率高、原料浪费、士气低落等现象，这对企业经营者是相当不利的。在人工成本逐渐升高的今天，严格地挑选和安置员工，可节省许多成本。 2.训练员工 对员工进行训练是很必要的，训练员工的方法也很多，但作为私营企业一般多采用在职训练。在职训练是指对工作中的员工给予一定的指导。在训练员工前，应制定一个详细的指导计划，指那里者应该向员工说明他们应接受的技能教育，使员工准确理解他们所要学的东西，然后指导者应说明怎样做这项工作，并通过提问来发现员工是否在逐步领会。最后让他们『操』作，如果他们做得不对，指导者应该鼓励他们，并重新示范，直到满意为止。注意要尊重员工作所做的工作。如果他们取得满意的进步，就应该赞扬；如果进步不大，应该给他们调换更简单容易的工作或重新培训。 3.鼓励赞扬员工 诚意的赞扬是人事管理上最有价值的方法之一，但是，怎样去赞扬一个员工呢?这里列出几点注意事项： 1戴高帽子不是真正地赞扬。真诚的赞扬，话说得不能太夸张，也不要一再重复，这样就能够产生相当好的效果。 2要注意发现员工的优点和长处，不要专门去找『毛』病。人人都有优点，但也有缺点，如果赞扬员工的优点，就会激励他更好地发挥自己的长处。 3不要怕赞扬会引致员工产生骄傲思想，表扬有可能导致骄傲情绪的产生，但这种人很少。根据调查统计，每百人中，只有一个是因赞扬而骄傲自满的，百分之九十以上的人由于受到赞扬而更加努力工作。 除了一定的精神赞扬外，还要有经济鼓励，经济鼓励的方式很多，包括工资、资金、提供人寿保险，工伤补贴，休假，代付学费，病假工资等，适当的经济鼓励是企业寻找和招收理想员工的一个好办法。 4.使员工对工作满意 如何使员工对自己的工作满意呢?有几个方面应引起私营企业者注意： 1检查一下工作环境是否合适。工作环境不合适，可能是由于企业的『性』质或先天不足造成的，并非一个经营者能够控制和改善的。然而，对某些不适当的事情，能够改善的则应当尽量尽量改善。 2人都会认真地考虑自己工作上的每一个机会，这是十分自然的。经营者应考虑一下，是否每个人都知道他现在的工作将来会有很好的发展，他所从事的工作是否有不断提高技能的机会，将来的工作是否有合理的保障，若工作表现好，是否能增加工资，是否同工同酬等因素。 3要注意使每一员工都在合适的位置上。通常，很多人对工作不满足是由于他不知在哪个工作位置。一个人的工作若不能适合自己的『性』格、知识、喜好和才能时，最容易对工作产生不满。但是"不适合"和"不胜任"的含义不同，经营者在考虑每一项工作和寻找适合这类工作的人时，要注意这两个词的实际含义，应该指定员工去做他喜爱而且能够胜任的工作。 4要使工作安全。如果一个企业出现了严重的意外事故，那么工作的效率就会逐渐下降，如果一连串地发生事故，许多人就会要求调离或干脆辞职去寻求其它较为安全的工作。 5安全因素是保持工作满意的最重要因素之一，私营企业的经营者必须考虑有效而认真地防止发生事故，以获得员工的信任和友谊。 6要使员工的不满情绪降到最低程度，经营者最好与企业员工建立和善的友谊关系。友谊的建立有许多方法，而建立企业内部的友谊关系将有助于生产和工作质量的改善和效率的提高，使经营者和员工都工作在一个愉快的环境中。 二、私营企业管理者应树立 良好的行为规范 私营企业管理者要主动确定与雇员之间应建立的各种关系，还要为雇员的行为定好基调。如果管理者对客户鲁莽无礼或说三道四，那么雇员也会如此。反之，如果管理者对雇员与客户公平、尊重，这同样会在雇员身上得到体现。然而，现在的许多私营企业管理者并不清楚自己该遵守什么样的行为规范。以下十条准则会帮助私营企业管理者营造一种互助的氛围。 1身先士卒。私营企业管理者要在各方面树立榜样，从工作到举止，这一点是十分重要的。 2尊重所有的雇员。不管其『性』别、种族、宗教信仰，还是个『性』如何。 3尊重雇员的隐私。你也许不得不在一位雇员不在时翻他的办公桌，找一份你所急需的文件，你当然有权这样做。但是这不等于你有权翻阅人家的信件。 4经常称赞、表扬雇员。受到鼓励时人们会工作得更好、更有效。作为私营企业管理者，你的工作主要是鼓励他人。 5注意批评要公正。公正的批评容易让人体面地接受。 6尊重他人的自主权。组织一个好的团队，然后放手让他们自己行事。不要把雇员当小孩子，监视他们的一举一动，那样会造成一种敌对的、紧张的办公气氛。 7让雇员有机会接触你。如果可能，每天将你办公室的大门敞开一会儿。接自己的电话，虚心对待各种意见，甚至是批评你管理方式的意见。 8用雇员喜欢的方式称呼他们。如果你的女秘书比你年长，或即使不比你年长，也要使用合适的称呼(小姐、夫人或女士)。 9小事着眼，礼让他人。你是有权之士，因此，你应该在小事上表现出谦让，让你的雇员感到自在些，当一位雇员进入你的办公室要和你谈话时，让他坐下。当雇员和你长谈之后要离开你办公室时，起身道别。当一位雇员度假或外出一段时间返回公司时，要与其握手，亲切地表示欢迎。 10不要把雇员当作你的仆人。雇员是来工作的，不是来惟命是从的。你应该自己去拿咖啡，自己结算自己的收入，自己为度假购物。 具有长才的容貌与行为特征 不同『性』格和气质的人，相应地就会有其不同的容貌。这只是泛泛而言。私营公司在选用员工时，不能简单地以貌取人，还要根据其行为特征判断其具备什么样的特殊才能，为其安排适当的工作。 这里把一个企业必备的各类人员的容貌与行为方式归纳分析如下： 1行政管理人员 容貌特征： 印堂、额头开郎，额如覆肝。 颧鼻配合有势，抬头纹有力。 下巴结实有力。 眉骨高耸向前倾，眉『毛』有气势。 目光坚定自信。 上唇薄，较理『性』，唇角带棱线且有力，不会意气用事。 耳垂厚重向前翘，具有协调能力和积极进取的『性』格。 说话的声音坚强有力，古人称作"求全在声"。一个好的管理人员，说话清晰有力，表示对自己的意志、原则能加以贯彻。 行为特征： 行政管理人员在公司里担当的是"后勤保障"的角『色』，他没有销售与创造利润的经济效益压力，他的工作价值就是服务，因此他头脑中最强烈和必须牢固树立的就是"服务意识"，为老板服务，为一线服务。这种工作『性』质，决定他必须养成如下的行为习惯。 工作富有计划，办公条理化，各种档案资料健全，一切都是秩序井然，有良好的清洁习惯。 头脑清晰，会察言观『色』，反应要敏。心态正，能恰当摆放自己的位置，不因常贴近老板就与老板言谈举止过分亲昵随便，更不因此而对别人颐指气使，不知不觉地摆出领导作派。 不争强好胜，自我意识不能太强，谦虚顺从。 嘴巴严密，不『乱』讲话，诸事胸中有数。 2策划人员 容貌特征： (包括研究、设计、智囊人员)： 额头宽，额角扬升，代表有思考能力。 发际整齐、平整，关系到一个人吸收新知识和学习的能力。 眉清目秀，眼神灵活有光彩。 鼻子中正而长又有力者，较谨慎。 耳垂大，耳中段后贴，聪明，做事情稳健踏实。 口型小，轻易不动嘴。 鼻孔稍微外『露』者，对事情有追根究底的精神。 行为特征： 策划人员属于公司的高层谋士，是智囊人物。在现代商务管理实战中，策划人员的地位越来越重要，几乎所有的商家都设立企划部或公关部，其职能是既要对销售的产品实行策划包装，又要对公司本身的形象进行定位设计，可以说没有策划就没有创意，没有创意也就没了商家的立足之地。因此一个公司必须有一个精于全方位划的的智囊团体，每一个人也都应该具有如下带着共『性』的行为特征。 热情处事，具有易冲动的个『性』，喜欢标新立异，独出心裁。 善于思考，勤于钻研，脑筋灵活，思想敏锐，易于接受新事物。 观察力强，很容易专注和投入于某一事物中去，并喜欢追根究底。 3财务管理人员 财务管理人员分静态与动态两类，静态指一般记帐和财务管理；动态指对公司中的投资方向有充分决定权。动态『性』财务管理人员除了具有一定的学历和资历，足以担当要职之外，在投资方面还有很多看不到的潜在因素与之息息相关。 额头丰满，『色』泽光鲜。 从行为心理学角度分析，一般事业顺利，工作安排有条不紊，行业前途看好的人，心境较好，作息时间有规律，身体保养良好，不会愁眉不展，心情舒畅，便额头放光，脸『色』亮泽。这样的人作为财务老板，一定会忙中不『乱』，工作井然有序，值得依靠和依赖。 上眼皮紧绷，不松怠。 道理与前同，眼皮的松紧，反应一个人精神状态的优劣。精神状态好的人，管理财务必能尽心尽职，工作时精力集中，反应灵敏，少出错。 鼻子头端正丰隆。 鼻子在整张脸的中央，属于五行中"土"。中国人讲"有土斯有财"，鼻子的端头必须丰隆，因为这个部分是，"库星"鼻子两侧的鼻部分叫"金柜"，就是我们装钱守财的地方。除了鼻子头丰隆之外，两边鼻翼也要均匀有肉，从正面看，两个鼻孔不会朝天。一般人常说朝天鼻会漏财，其实是指此人在钱财上往往大进大出；朝天鼻不一定就是不好的鼻相，如果鼻能稍长此而不漏，对于守财方面就能有所弥补。 嘴巴方正谨严。 有句话说"男儿口大吃四方"，嘴巴贪吃好喝，必定守财不严，用钱失度。这样的人管理财务，多数不能善始善终，常经不住诱『惑』，在调度资金上犯大错。 耳大廓圆，兼听则明。 如果两耳大而丰厚，耳垂延伸至嘴角成一水平线，且耳垂往前微翘，即为"两珠朝海"的格局，这样的人善于广纳良言，随缘『性』和聚财的可能『性』也相对增高。 4销售及公关人员 这类人员通常有下列特征： 眼大而圆，眼神有力，热情主动；嘴大者也是一样，所以演员、歌星的嘴巴都比较大些，有此类型容貌的人外向、爱表现。嘴巴也代表一个人的感情表达，嘴巴较厚者热心亲切。以公关作而言，虽然需要嘴大、眼大的热情，但"大"得过火就失去了该有的分寸。而嘴唇薄的人较理『性』，在热情之余亦不失冷静，会随是注意自己扮演的角『色』与行为举止，不至因聊天而忘了正事，这才不失为好的公关与销售人员。 脸型突出，从侧面看成d型，尤其是凸出的鼻子，表现为进取、主动精神强，许多厉害的销售人员都有这种容貌特征。 额头开阔，额头表现出一个人的意志力与容人之量。销售与公关人员需经常与人接触，听取他人的意见，要是个出『色』的听从和演说家，从听话中了解对方意愿、需求，并能充分沟通，额头开阔的人一般都容易接受意见，心域开阔，少藏污纳垢，平时较乐于接受新事物，不会闭关自守。 眉『毛』与眼睛之间厚有肉者，心情豁达，不与人斤斤计较，人缘也较佳。 眼睛有神、知以及两颊有酒窝者，人缘往往相当不错。销售与公关，讨的就是人缘，如果是一个一见面就令人讨厌的人，他的公关必然无往而不败，所以人缘相是考察和择取销售与公关人员很重要的一个面试因素。 5热心公益人才 有些员工加班不在乎有没有加班费，并且热心从事社会公益活动，甘愿做社会志愿者。只求成其事，不求谋其利，具有牺牲奉献的精神。这类型的人必须有热情的『性』格，也就是嘴唇要厚，通常上唇厚的人特别乐于助人。此外，人中深长，棱线明显、中正，耳大且圆满丰厚，鼻子骨多肉少，眉清目秀，眼『露』爱心者，较任劳任怨，对于义务『性』的工作相当热心。 当然，以上种种观人方法，有其行为心理学的依据，但更多的是经验之谈，不过仍然能提供商海中的人做一份参考。用不用它，全凭乎自己的知识水准和人生经验。人说："害人之心不可有，防人之心不可无"，这里还要加上一句："观人之术不可缺。" 识别人的不同类型 大千世界，没有两片相同的树叶，也没有『性』格完全相同的人。不同的『性』格、『性』情的人适宜做不同的工作。私营公司必须把握手下人各自不同的『性』格特征，来全面衡量一个人的才干，因人而异，量才而用。 1正常型 心胸开朗，办事执着，专心致志，志无旁鹜，神经情绪稳定，不易产生激动与失常之行为。能自主、沉着、不怕失败和困难、适应能力强、平易近人、机智、友善、可爱、且不胡『乱』猜忌别人。 2自私型 倾向自我中心，希望不劳而获，专为自己打算，一点不肯吃亏，常轻视捉弄别人。人『性』多属自私，但后天教养及其环境可适应潜移默化。 3深沉型 深于城府、有素养、有谋略、坚忍、能守秘密。 4粗疏型 愚佻短略，口不择言，遇事不经考虑遂下判断，率先发表意见，轻诺，行动粗枝大叶。 5狂热型 具过分强烈的热情，易为某种理由的运动而疯狂，常极端冷酷，隐藏仇恨，有时突然爆发，陷入疯狂愤怒中；运用监督适当，能令其从事极强注意力的精细工作。 6学者型 多有点自傲，说话有条理，有会寸，从容，不在乎世俗。 7肤浅型 私智自用，小慧自炫，遇人好道已长，好发表意见，大惊小怪，小事煞有介事，不能抑制感情流『露』。特征是说话罗嗦，令人厌烦。 8狂虑型 常处于两种交替阶段，时冷时热，活跃时喜社交、乐观、趾高气扬；消沉阶段则相反，易沮丧、悲观、忧虑、怠情、反应冷淡。 9幻想型 以白日梦幻想来逃避眼前现实，通常智力较高，其想象力若用之于正途，可具甚高之创造力。 10猜疑型 具高度想象力而偏向于猜疑，常常产生攻击他人之意念，一味责备别人，自大、自夸、吹嘘、难自我控制。特征是未提示明确的证据，绝不听信说明或理由。 虚伪型 掩过饰非，喜欢做作，谦逊过分，(过谦者多诈，过默者藏『奸』)，皮笑肉不笑，给你不虞之誉，甘言对人，但甜言蜜语尽系虚情假意。韦伯斯特曾言："虚伪之人为智者所轻蔑，愚者所叹服，阿谀者所崇拜，而为一已之虚荣所奴役。" 不羁型 喜欢自由自在不受拘束，得志为『乱』世奇才，失意则玩世不恭。 无用型 平时说得天花『乱』坠，一遇实际问题则束手无策。 远大型 一面努力现在，一面不满现状；有目标、有毅力、致中和、尚礼义、追求进步、实践创新，失败从不灰心畏缩，充满信心希望：能为人所不能为，为人所不敢为；身心平衡，头脑机敏；克制感情，关心他人；勇于认错，勤于进取，能屈能伸，不贪不侈。此型人物前途远大。 老实型 秉『性』忠厚，心地单纯，反应迟钝，易为人欺。 自大型 高视阔步，予智自雄，『色』厉内荏，骄傲狂妄，好为大方却无办法，老大而不求立功，瞧不起人，不务实际，炫耀过去，厌听别人长话，常多牢『骚』。特征是唯我独尊，目中无人，态度傲慢，令人侧目。 阴险型 笑里藏刀，内心恶毒，喜背后说人坏话，挑拨离间，行动诡秘，态度暖味；当而奉承，口蜜话甜；暗加陷害，诡诈阴险；貌似朋友，热情扑面，实则利用，借刀杀人；造谣生事，心狠手辣，尚自以为手段高明，得意非凡。 势利型 毫无信义，只讲利害，有『奶』便是娘，擅长吹牛拍马，得势时受其谄媚尊敬，失势时受其漠视，甚至出卖。 流氓型 横眉竖目，满脸凶相，肆意谩骂，一身流流气；『迷』信暴力，欺压善良，恐斥诈哄，乃其专长；有时亦伪装可亲，自命英雄好汉，为非作歹成习，恶『性』往往难改。一旦为大『奸』巨恶所利用，则鹰犬之材，爪牙可任；其气焰之嚣张，乃因国家法治之不张及好人之袖手旁观。有时混入朝堂，为害之大，更难估计。 猪鬃型 丑如野猪，狡似『骚』狐，虺蜴为心，豺狼成『性』，擅长信口雌黄，任『性』诬蔑他人。其行为僻，居心叵测，集自私，虚伪、阴险、势利、流氓之大成。但因其『性』『奸』反名忠，心毒却称义，往往易在浑水中兴风作浪，利用环境，栽诬害人；鬼蜮会俩，凶蝥贼，决不能姑息纵容，唯有宰猪拨『毛』，除恶务尽。 绝不可重用的六种人 人各有其长，亦各有其短。公司用人不能对员工求全责备，要求人才尽善尽美。但是也必须警惕：对于那些有致命弱点的人，从公司的长远考虑，还是不用为好，否则总有一天会给你的事业带来损害。 1投机者不可重用 投机型的人善于察颜观『色』，把自己作为商品，谋求在"人力市场"上讨个好价钱，在工作上专好讨价还价。这些"市场探索者"都急于利用应召别家厂商，而对目前雇用他们的公司施加压力，以期能诱使公司的老板给他们以晋升或增加工资的机会。他信妄图利用"被别家企业录用"这种名义，来加速他们的原公司的发展。由于有别家企业录用他们的保证，他们将在原公司的老板面前，吹他们受雇于别家企业有多少好处，"既能升官，又能发财"。这种诡计通常都能得逞，特别是当别家企业恰好是这种投机者受雇的原公司的竞争者时。 2谄媚者不可重用 谄媚型的人深信，如果能迎合企业老板，就能步步高升。这种人毫无才干，品质恶劣，道德观念差，意志薄弱。 3自命不凡者不可重用 有些人根本无法容忍别人的一切举止，想法，对于这种自命不凡的人，各种"人际关系训练法"都治不好他们永远埋在心底的精神特质。把这种人一个个地互相隔离开来，乃是最好的解决方法，而且是唯一的解决办法。这种自命不凡的的人对谁都看不起。觉得世上唯有自己最有能耐。 4权力欲强者不可重用 权力欲望大的人浑身上下都散发着"企业家"所特有的"气味"，时时刻刻念念不忘在人面前显示自己的能力。这种人有能力，既然已经下定决心，一定要升到最高层的位置，不达到目的，誓不罢休。他们对于工作尽心尽力，无需别人监督。他们那种带有使合『性』的热忱促使他们努力表现自己。这种人把工作当做和自己的生命，而不是调剂人生的手段。这种人没有爱好，没有嗜好；凡是花时间的兴趣，他们一概没有。这种人没有爱型的人只有野心，只有计划。任何事或人阻碍了他们的野心和计划，都会使他们暴跳如雷。这种人只有在不能动弹的那一刻，才会停止他的奋斗。要记住：这种人的本『性』是极其自私的。 5四平八稳者不可重用 四平八稳者的人处世轻松，满不在乎。心眼不坏，也有工作能力。这种人是相当有能力的表演者，也确实值得小企业雇用。但是，他们缺乏权力型那种人的干劲和创造力。这种人在事业上是四平八稳，处世哲学是"谁也不得罪"，他们可在短时间内赢得同事的尊重。他们最主要的缺点是已经失去冲劲，只是想谋取一个舒适的职位而已，根本不可能跟别人竞争比赛。 6爱爱虚荣者不可重用 虚荣型的人渴望自己是富人和名人的知已。这种人只要一有机会，就会滔滔不绝地向别人叙说他与某些有名望的人常有往来。实际上，他的所谓名人朋友们根本不认识他；或者认识，也只知道他是个"牛皮大王"而已。 尽管如此，这种人仍然要使出浑身的解数，使人相信他是块好材料。按照这种人的逻辑，他进了公司，有那么多名流朋友，还怕没有后台吗?这种人没有什么真本事，只会夸夸其谈，信口开河，畅谈他的社交生涯。其实，这种人是患有成名狂的小丑。 三、人力资源管理的环境 人力资源管理是管理工作的一个重要组成部分。无论你是基层管理人员、中层管理人员，亦或是高层管理人员；无论你是生产经理、销售经理、办公室经理、行政管理人员，还是人事经理，你都是在通过他人去完成工作目标。为些，我们必须对人力资源管理的概念和技能能有清晰的认识。 在中国加入世贸组织之后，人力资源管理环境会发生某些变化，而这些变化又要求人力资源工作在企业中扮演越来越重要的角『色』。这些变化包括劳动力多元化、技术变化、全球化以及工作『性』质等方面的变化。 1.劳动力多元化 劳动力的构成在未来10年会将发生巨大的变化；特别是劳动力队伍中将会有更多的『妇』女、少数民族员工和老年人，他们使劳动力队伍更加多元化。多元化已被确定为人们采用的任何属『性』，"人们很可能用这些属『性』来提醒自己'我和别人不同'，而这些因素就包括诸如种族、『性』别、年龄、价值观以及文化模式等方面的内容"。这些都决定了人力资源管理环境的多元化。 2.人力资源部门管理人员的职责 人力资源部向直线管理部门提供专业的帮助。在工作过程中，人力资源管理者履行三种不同的功能： (1)直线功能。首先，人力资源管理者在人力资源部门或在服务场所(如工厂的餐厅)通过直接指挥别人的活动来履行直线的职责。也就是说，他(她)在人事部门内部行使直线职权。人力资源管理者也可能行使一种隐含职权。这是因为，直线管理者知道人力资源管理者常常有机会就人事领域，比如测试、百优先雇佣法案等，同高层管理人员接触。因此，人事主管的"建议"常常被视为"上面的意图"。这种隐含职权对于被人力资源或人事问题所困忧的直线主管来说显得尤有份量。 (2)协调功能。人力资源管理人员也履行人事活动协调者的职责，这种职责就像高层管理者的左膀右臂，负责确保既定的人事目标、政策及程序(比如职业安全及健康)被直线管理人员稳定地执行。 (3)职能(服务)功能。为直线管理者提供服务的帮助是人力资源管理者最基本的工作内容。例如，在雇用、培训、评估、报酬、建议、晋升以及解雇员工等方面为直线管理者提供帮助。其中还包括各种福利项目(比如，健康和意外保险、退休金计划和带薪休假等)的管理，在遵守公平就业机会和职业安全法律方面为直线管理者提供协助，它还在劳资纠纷和劳工关系问题方面起重要的作用，作为人力资源管理者或人力资源部，他们还要担当"创新者"的角『色』，为直线管理者或人力资源最新发展趋势以及解决问题的新方法方面的信息。比如：目前大家对成立业务重组小组和为员工提供职业生涯的计划很感兴趣。人事管理者就处在这种趋势的最前列，帮助组织来实施所需要的计划。 3.为什么人力资源管理对所在管理者都是很重要的 为什么说人事管理概念和技术对所有管理人员来说都是十分重要的?如果我们把在管理过程中所犯的人事管理的错误列举出来，这个问题就很容易回答了。比如，我们不愿看到如下情况发生： ·雇用一个不称职的人； ·频繁调换员工； ·发现下级消极怠工； ·在闲谈上浪费时间； ·由于歧视行为。公司被诉诸法律； ·出现安全方面的问题； ·一些员工认为待遇不公平； ·对员工缺乏培训而使部门工作效率很低； ·违反劳动法。 研读此书能帮你避免此类错误发生。更为重要的是，它可以帮助你更好地借助别人的力量来实现经营目标。请你注意，你可能成为一位把一切都做得井井有条的管理者(制定好的计划，设计出完整的组织图，建立起现代化的生产线，实行复杂财务编制)，同时可能因为其他原因而失败(比如，雇用不称职的人、不能激励下属等)。反过来讲，许多管理者(无论是总裁、总经理、主管人员还是监督人员)却可能在计划、组织和控制等职能不健全的情况下成功地进行管理。而他们之所以能获得成功恰恰是因为他们掌握了如何雇用恰当的人来工作，怎样激励他们，评估他们以及开发他们的技巧。在阅读本书时候，我们应该记住只有适当借助别人的努力才能实现这些目的。正如一位公司总裁总结的那样： "许多年来，人们一直在说资本是一个企业发展的瓶颈。而我们认为这种说法已经不正确了。现在真正构成生产瓶颈的是劳动力以及公司在招募和留住优秀人才方面的无能。还未听说任何一项以完美的思路、充沛的精力热情为后盾的重要项目因资金的短缺而终止。我只知道那些增长陷于部分停滞或完全遏制的行业，是由于它们不能维持一支高效率的满怀工作热情的劳动队伍，并且我认为这种判断在将来会越来越显示其正确『性』…… 今天，这段话比它在历史上的任何时候都显得正确。正如我们随时可以看到的，激烈的全球竞争、各种管制的解除以及技术的进步，已经引发了一场翻天覆地的变某。在这场变革中，不少企业已经不复存在。在这样的环境中，未来只属于些能够适应变革的管理者，而要适应这场变革，管理者必须让他的员工满意，让他感到就像是给自己的企业工作一样。在本书中，我们将会看到：人力资源管理实践和策略在培养员工献身精神以及使公司更好地适应变革方面具有何等重要作用。 四、人力资源的多元化趋势 随着全球化经济的发展，在中国入世后脚步中，劳动力也在发生着变化。 日益变化的劳动力结构将会对人力资源管理职能提出巨大的要求。在所有劳动力中，有婴儿的和处于育龄的『妇』女数量很大，她要们求企业为之提供更为灵活的工作和更多的晋升机会。随着劳动力队伍的老龄化，资方将不得不解决更多健康保障开支及更高的养老金开支问题。年龄25岁和在34岁之间的劳动力将会出现短缺，而企业为年龄在35岁到44岁之间的劳动力提供的就业机会比年龄在45岁至54岁之间的更有经验的劳动力提供的机会要少，随着女『性』在劳动力份额上的增加，双职工数量会直线上升，而这会迫使管理当局在公司或公司附近建立儿童看护设施，并且当局还要满足双职工旅游、活动安排以及搬迁的具体需要。 在某些方面，人力资源管理不得不面对现实中更多的与多元化有关的要求。与由于文化、观念和价值观差异而引发的紧张和压力，晋级选择与健康保障可能要相对容易一些。多元化培训及类似的计划也逐渐成为一种必需。这种培训与计划可以将有明显差异的劳动力队伍建设成为一支凝聚力强的、团队型的劳动力队伍。 一个企业用人原则 第1章 分析WTO环境下的人力资源(2) 和多元化最初向人们展示的情况相比，将一支多元化的劳动力队伍建设成为一支凝聚力强的团队，对人力资源管理来讲更是一种挑战。就像一些管理专家最近指出的那样："关于多元化，现在存在两种重要的不一致事实。其一是某些组织宣称他们在工厂寻求一种差异最大化，从而发挥这支多元化的队伍的最大能力。而另一种事实是传统的人力资源系统不允许多元化，只允许同一化存在。"这些专家特别提出了这样一种现象，在雇用方习惯于雇佣、评估、提升那些能符合某一管理者看法的人，相应地，这就存在一种剔除那些"不符合"某一管理者看法的人员，不对他们进行聘用和提升的现象。拟定专门的人力资源规划，不是口头上说说就能实现多元化目标的，它对许多管理者来说是一个相当大的挑战。 1.人力资源管理发生变化 技术变化在提高生产率的同时，还将从职业和其他方面不断地改善就业情况。例如，电子通信技术已使人们在家里工作相对容易多了。计算机辅助设计(cad)、计算机辅助制造(cam)系统也将被越来越广泛地使用。例如，在1990年时，通用汽车公司有14000个机器人在汽车生产线上工作(1984年仅为1000个左右)。卡耐基梅降大学的研究者估计，在20世纪90年代早期美国共有10万到20万个机器人，像这一类的先进技术的运作，将会使许多蓝领工作消失，取而代之的是数量更少但技术水平要求更高的新"工人"。类似的变化也正发生在办公自动化领域，在这一领域，个人计算机、文字处理系统以及管理信息系统将会继续改变办公室的『性』质。 劳动密集的蓝领工作和一般事务『性』的工作将会减少，而技术类、管理类和专业类工作将会增加。工作和组织机构需重新设计，奖励和报酬计划需要重新拟定，工作说明书得重新编写，员工甄选、评价以及培训项目也需要重新拟订。所有诸如此类的变化都离不开人力资源管理的支持。 技术也会使得公司更富有竞争力。比如，俄亥俄州的10多年里，不管是开发国际化的劳动力资源，还是制定外派员工甄选、培训与新资政策，国际化管理将是人力资源面临的一个主要挑战。 2.工作『性』质变化的趋势 技术发展以及全球竞争趋势反过来会促使工作的『性』质发生变化。技术变化包括传真机、信息技术以及电脑，这些变化能使企业较低费用重新部署工作。比如，赫兹租车公司的预定工作集中在俄克拉何马城，而华特宾馆却在内布拉斯加州的奥巴哈布。近几年，兼职工和临时工也呈逐渐增长的趋势。1993年，兼职工占劳动力数量的18.8%而1969年仅为15.5%，然而，工作『性』质变化趋势最显著的是服务『性』的工作、知识『性』工作的变化以及人力资本的重视。 (1)服务型社会在北美和西欧，一场从生产到服务的重大转变已经发生。超过2/3的美国劳动力是在生产『性』和运输『性』服务行业中就业，而不是在制造业中就业。事实上，在20世纪80年代时，美国制造业中劳动力所占比重就已经下降了12%。而且，90年代美国经济中新增加的2100万个工作岗位实际上都是快餐、零售、咨询教育、法律等服务型行业中出现的。反过来，这些工作需要新型的知识工人和新的人力资源管理方法管理。 (2)知识型工作和人力资本管理学彼得·德鲁克说过，将来典型的制造企业与30年前相比，几乎没有任何相似的地方。像彼得·德鲁克预言的那样，"未来典型的企业是知识型的，在这种企业中，组织多是由专家组成，这些专家从同事、顾客、领导那里获得反馈信息，指导、约束自己的工作行为。正因为如此，这些企业就是我所说的信息化企业。"因此，许多专家认为当代和未来公司的显著特征是逐步重视人力资本，要对公司的工人进行知识、教育、培训、技能以及专门技术的投资，就像对设备、机器、厂房等投资一样对人力投资。 对于管理者而言，智力培养或人力投资的挑战在于对工人必须实施与以前不一样的管理。一位专家阐述了这个道理，他认为"工作的重心从手工劳动工人、文本工作职员的管理迅速转向知识工人的管理。而这些工人对从100年前军队里继承下来的命令与控制式管理比较反感"。而这种模式吸收了一百多年前的军队管理模式。拘句话说，对这样的员工不能实施"驱使『性』和命令『性』"的管理，需要新的人力资源管理系统和技巧对这些员工进行甄选、培训以及提高他们的自制力以及对企业的献身精神。 五、未来的人力资源发展趋势 全球技术革新的趋势正在改变企业的管理方式。在加入世贸组织之后，中国的私营企业组织必须把握革命『性』的变化趋势：生产、技术加速变化、全球竞争、保护措施解除、人口变化以及服务型社会和信息时代的到来等。这些趋势改变了公司必须竞争才能生存的环境。需要特别指出的是，这些变化显著地加剧了所有行业的竞争，迫使企业去应付前所未有的产品创新和技术变革的变化。 传统的金字塔式组织层次结构正为新的组织模式所代替。在像美国电话电报公司这样的企业中，新的组织方式强调多功能型团队和跨部门间的交流。相应地，这些企业不再重视通过指令层次链作出决策这种方式。通用电器公司的总裁杰克·韦尔奇谈到了无边界组织，在这种组织中，员工不属于某些独立的部门，而是在整个组织中相互作用共同完成工作。 在新型组织中，员工将被授权去作为越来越多的决策。专家赞成"颠倒"型的组织。他们认为当代的组织应该把顾客需求作为目的。因为管理层必须给它的一线工人授权，如宾馆的前台服务员、德尔塔飞机上的机舱服务员以及萨顿公司的装配工等。员工需要授权以便迅速回应顾客的需求。在这种"颠倒"组织只，管理者的主要目的就是向一线工人提供服务，以确保员工具备完成他们工作的条件，这样员工才能更好地为顾客服务。 扁平化组织结构是结构变动的标准。在金字塔式组织结构中，有7到10个甚至更多的管理层次，替代之前的扁平化组织结构中，一般仅有3到4个管理层次，许多公司(包括美国电话电报公司和通用电器公司)已将管理层从12个消减到6个或更少。因为管理者须管理更多的下属，所以他们就很少干预其下属的工作。 不论在工厂车间、办公室、甚至是宾馆，工作本身就是团队以及作业过程的组织工作，而不是加强特定的职责。在生产车间，一个工人不仅要做好自己的工作，他还是一个多功能型团队的成员，该团队拟订自己的预算，并控制自己工作的质量。 权力的基础也在发生变化。管理理论学家罗莎贝丝·莫斯·卡特说："在新的组织中，对管理者而言，完成工作仅依赖他们的职位、间衔以及权力已远远不够了。相反，成功愈来愈依赖好的想法，依赖与谁合作来实现那种想法，越来越多依赖通过合作来取得成果。简而言之，新的管理工作意味着获得和使用权力的方式与以往截然不同了。" 管理者将不再"管理"。过去的管理者知道公司总裁或者给予他/她的权力来命令和管理下属。彼得·德鲁克认为管理者将不得不在他们没命令权力的形势下进行管理。过去的管理者把自己当成一个"管理者"或"老板"；而今的管理者要把自己看成一个"主持人"，"团队领导"或者是一个"内部咨询员"。 当代的管理者必须培养员工献身精神。建立适应『性』强以顾客需求为导向的组织意味着培养员工的献身精神和自控能力比以往任何时候都显得更重要。通用电器公司的杰克·韦尔奇是这样阐述这个道理的："为得到更高的生产率，我惟一关注的就是让员工能与进去，热衷于他们的工作。让不能拿出120%努力来工作的人进入车间或办公室，你是受不了的。" 六、人力资源计划 虽然有这样或那样的因素影响一个人力资源的具体内容，但是所有有效的人力资源计划都有一个共同的特征，那就是它一般由四个不同的阶段或过程组成。入世后，私营企业只有掌握了这样的特征并把它应用到实践当中去，才会在人力资源的管理方面取得相应的成就。 ·形势分析和环境研究 ·人力资源需求预测 ·人力资源供给分析 ·制定实施计划 人力资源计划的第一个阶段主要是考察人力资源计划和战略规划之间的相互影响和相互作用。战略规划必须适应周围的环境，而人力资源管理正是组织在适应变化环境过程中所使用的基本职能之一。例如，快速的技术变化环境可能迫使组织尽快甄别和雇用有新技术的员工，而在以前公司并不需要这些人。在组织中如果没有一个高效的人力资源计划来支持招聘和选择过程的话，那么它不可能对快速变化的环境迅速作出反应，因而它不能保持竞争优势。 由于环境变化而产生的新问题现在比以前要多得多，因此现代企业的成功更依赖于它"全球思维"能力。实际上，"全球思维"被认为是90年代的管理者必备技能之一。 一个有效的人力资源计划下一阶段的主要任务是估计企业需要多少人和需要什么样的人。预设就是企业预先估计或计算对员工的需求。目前，然有许多的量化工具可用预测未来的情况。例如：unilever的人力资源计划人员在全球的许多成功都归功于这种直觉。 显然，制定人力资源计划需要企业中许多人的协作。制定战略计划时必须要和业务经理与人力资源专家交流意见，反过来，后者必须给更高层的管理者提供有关人力资源需求的数据。因此，人力资源计划人员是制定战略所需信息和数据的主要源泉。因而，人力资源计划的职能在确保有效实施战略规则方面起着举足轻重的作用。 人力资源计划的第三个阶段主要回答下列问题："我们现有多少掌握未来必需技能的员工和多少培训过的员工能及是哪类员工?"很显然，这一阶段的工作任务不是仅仅简单地算一下公司的现有员工的问题。 在人力资源计划系统对员工的未来需求和供给进行分析后，这时企业管理者就要根据二者之间的的比较结果来决定采取何种行动了。无论何时只要在这二者之间存在差距，公司就必须采取行动消除这种差距。 如果员工供需分析专家在供需分析时发现员工的供是小于需求，那么这时公司可以有以下几种选择。首先，如果员工短缺数量较少，而且现有员工愿意超时工作的话，那么，现有人员就可以填补这种空缺。但如果是缺乏高技能员工的话，那么可以采用培训和提升现有员工的方法加上招聘技能稍低的员工的方法解决这个问题。当然，这时还应包括招回以前临时辞退的员工。 随着全球的加剧，技术的迅速改变以及对现在劳力减少的担心，许多公司开始增加临时工、工程转包工和独立于公司的专家来应对这种变化着的需求。一些专家估计到2003年有将近一半的美国人将是临时工、承包工等。与保留传统的正式工相比，使用这些员工使公司能更灵活地处理暂时的人员短缺或过剩问题。 当供需分析表明员工有富余时，这时可采用的方案有：自然减员、提前退休、暂时下岗和解雇。当然在员工过剩时管理人员的决策是最让人头疼的事，因为那些被认为多余的员工并不是造成多余这种状况的责任者。像燃料这样的原料短缺，设计粗劣的产品，质量低劣的产品，所有这些都可能使一个公司员工发生富余的情况。 作为处理多余人员的方法首先是采用自然减员，提前退休和其他类似方法而不是临时下岗。许多公司减少人员的简单办法就是对退休或辞职人员所留空缺不进行填补。有时使用更频繁的方法就是鼓励员工提前退休。但是如果提前退休计划没有很好设计的话，那么它会产生许多不良后果。第一，统计表明年龄超过50岁的人与年轻的工友相比，他们更健康，工伤更少而且更能稳定放心地工作。这样如果公司没有详细规划的话，那么它将失去一些最好的员工。第二，许多公司给员工更多养老金以保证他们不对公司起诉。如果不这么做话，员工会以错误解雇或年轻歧视的理由起诉公司。然而，这种弃权行为现在正受到法官的指责并且被认为是不合法的。第三，不能保证况现的承诺最好不要轻易答允。因为一旦对某一权益许诺了，那么不经提前退休人员同意的话，公司对其所做的任何变动都是不合法的。 如果像提前退休的息愿减员还不能消除人力资源供求间存在缺口的话，那么公司只能实施临时或永久『性』的裁员了。有关统计表明，在1995年美国有多于400000的员工被永久辞退了。想清楚，由于那么多的人受到裁员的影响，那么如果企业想生存下来并兴旺发达，那他就必须在人力资源计划阶段开始投入相当多的精力。特别是自从80年代中期以来，美国公司一直在裁员，在这种形势下，上面这一点就显得很重要了。 一些专家认为在最近几年里美国公司永久『性』裁员太快了，但这些公司既没有详细计划，也没有对裁员造成的后果评估过。例如有关资料表明公司在裁员后利润并不一定增加，而且经常『性』的裁员并没有像想象的那样减少了多少经营费用，裁员还给有幸留下来的人造成长期的影响，这会影响员工的生产率，虽然至今没有一个人能准确说出裁员究竟给企业造成何种程度的影响，但是有一点却可以肯定，那就是一个不能充分利用人力资源计划过程进行重新调整的计划是一个劣等的计划，这种计划可能会使员工降低对公司的期望值，同时必然会对许多员工的生活造成损害。 那么管理人员怎样决定应该解雇什么人呢?这方面有两个准则可以运用：业绩和资历。在过去最有资历的员工最后被解雇，可现在是业绩最好的员工最后解雇。使用业绩评估原则意味着工作最好的人被留下来而那些工作差的人才被辞退。但如果考绩并不精确的话，那么工会会以此为由与资方进行交涉。 现代的企业家，没有一个人会愚蠢到怀疑人才的作用的地步。1980年，在一向以技术立国、重视利润的美国，有人提出一句简单而深刻的口号："人，是我们最重要的资产!"这句话已成为美国大小老板的警句。古往今来，凡成大事者，必为善于爱才有才之人：赵胜养士千人，刘备三顾茅庐，曹『操』倒履迎客等等例子数不胜数。美国某家大公司看中某一工程技术人员，多次力邀其加盟，但该技术人员由于留恋原公司而未同意，这家大公司干脆把此技术人员所在的小公司整个收购下来，其求才之心重才之意，一直被传为佳话。 产品再好，也要人来生产、销售，正如武器再精良，也要人来研制和使用一样。决定战争胜利的主要因素是人，这一点在任何时候都是颠扑不灭的真理。对于一个企业来说，最为重要的就是人才了。钢铁大王卡耐基曾经说过："你们可以拿走我的资金、产品和客户，但只要留下我企业的全部组织人员，不出四年，我依然会是钢铁大王。"在他死后，他的墓碑上写了这样一句话："这里躺着这样一个人：他唯一的优点就是让那些比自己优秀的人为自己服务。 在你创业之初，认识到人才的重要『性』是很必要的，但更重要的是如何识用人才。大凡事业上颇有成就的政治家、军事家和企业家，在用人的问题上都是颇能注意求贤不求全的。美国著名管理学家杜拉克在《有效的管理者》一书中，对人才的看法有过这么一段精辟的论述："倘若所有的人都没有短处，其后果至多只能是一个平凡的组织。所谓样样都是，必然一无是处。才能越高的人，其缺点也往往越明显。"这句话给我们的启示无非是选人用人之际要扬长避短，使每个人的专长都能得到充分的发挥。我国古代战略家张预曾言道："任人之道，使贪、使愚、使勇，各任自然之势，不责人之所不能，帮随材大小，择而任之。" 那么，你到底需要哪此类的人才呢?你又将如何任用呢?请注间以下的分类不是按专业技能，而是按『性』格特点： 1通灵型人才 这类人才一般知识广博，基础深厚，有很高的综合、创新能力，能够在全局的高度上集思广益，上下协调，善于应付多层次多角度的问题。这类人才不可多得，一般适于担当常务管理工作或在枢纽部门任职，如总调度员或办公室主任等职位。 2创新型人才 这种人才有能力，善应变，也拼搏，行动富于风险『性』，思路新颖，赶超之心强。任用这类人员时，一定要委以独立重任，并极端注重工作方法。这类人员是开拓局面、打开通路所必需的，较适合新产品开发部门或营销部门的工作。 3实干型人才 实干型人才是任何组织都应必备的人才。这类人才埋头实干，有吃苦精神，注重工作效率和质量，老板应对这类人适当加以保护和关爱。其最适合的工作无疑是公司最主要的业务部门或主要产品的的产销部门。 4慎密型人才 慎密型人才的一大特点是忠于职守，这是任何时代、任何老板都欢迎的人才。这种人才不贪功取巧，踏实认真，归属感强，无疑是财务部门、审计部门的最佳人才。 领导是一门艺术，正如任何一项技术上升到令人赏心悦目的高度都是一门艺术一样。"好瓦匠没有用了不的砖"。一个出『色』的老板，必须要能量才用人，使人尽其才，物尽其用。如吴子所言："短者持长戟，才者持弓弩，强者持旌旗，勇者持金鼓，弱者给厮养，智者为谋主。" 那么，如何鉴别一个人才的类型呢?这个问题无疑是政治家和军事家们研究了几千年的。下面这段文字便是《六韬》中的"选将之道"，精辟之极： "太公曰：知这有八征。一曰问之以言，以观其辞。二曰穷之以辞，以观其变，三曰与之间谍，以观其诚。四曰明白显问，以观其德。五曰使之以财，以观其廉。六曰试之以『色』，以观其贞。七曰告之以难，以观其勇。八曰醉之以酒，以观其态。八征皆备，则贤不肖别矣。" 现代的工商企业中，当然不能再用一些"试之以『色』"或"醉之以酒"的手段了，但多方面的考察还是十分必要的： 1工作经历和工作成绩当然是最主要而且最客的因素。磨砺和经验是一个人成才必不可少的条件。 2其工作伙伴或有闻系的人员的看法和印象。这些意见可以剔除你的一些主观因素，当然，你在利用这些意见判断时，也要剔除其中的一些主观因素才行。 3由你的供应商或客户那里得到的反馈往往比内部意见更加客观。 4征求员工个人对自己的看法。"『性』格决定命运论"虽然有其偏颇之外，但现代的社会心理学研究表明："当一个人在头脑中经常把自己想象成某种人时，他的语言和行为就会自然表现出该种人的倾向，他的人生道路会自然不自然地朝着该方面发展。"员工个人对自己的评价有时便可反映出他的一种努力倾向。 "能人"的七大类型 1"自我表达"能力强的人 这种人具有艺术、创新、表现的才能，他们善于开发内在知『性』、感『性』和身体的资源，令他人赞赏。 这类才能常借下列一种或多种方式表现，如：写作、说话、戏剧、影片、音乐、舞蹈、绘画、雕刻等等。这种人可能会找机会发展工艺或其他技巧，以便满足其自我表达的才能。 内心拥有自我表达资源的人，可能觉得他们怀着重要的信息，很想传达给别人，或者是单纯想与人分享他们内在的经验。 2"照顾、协助能力"强的人 这种人喜欢去改善别人的生活，他们会建立正面的人际关系，并且为他的朋友服务。 这种才能借下列一种或多种方式表现，如：医疗、教育、宗教、社会工作、咨询、育儿、娱乐、训练等等。"照顾、协助"的能力也可能表现在动物和自然环境方面，拥有"照顾、协助"才能的人，或许会去发展"执行、管理"的技巧，但那只是为了增强他们协助或照顾别人的能力而已。 相信群体重要『性』的人，心中自有照顾、协助之"源，但他们态度未必是顺从的。同时，这种人也有可能具有指挥欲和权力欲。 3"处理事务"能力强的人 这种人是不错的发明家、设计人、修理维护人员。他们比较实际，而且喜欢具体的工作。 此类人的才能常借下述一种或多种方式表现，如工艺、机械或电器技能、维修技术、手工或诊断技术。有的人可能发展"执行、管理"的技巧，以便顺利地处理事务。为了解决实际问题他们也可能求取技术上的专业知识。 "处理事物"的能力源于一个人对于人类工作成果的热忱，这一类人员要能制造东西很快乐。激发此种态度的因素很多，可能是由于追求精巧，配合自己的目的、风格、形式，而产生细密或复杂的作品。 4"应用科学"能力强的人 这种人表示具备一套确实的方法，可以用来做特殊的贡献。他们能解决科学的或技术的问题，足以应付复杂的资讯处理，也能做决定。 这种才能往往借一种或多种方式表现，如：物理、技术、工程、建筑、社会科学、数学或其他技术学科。具有此种才能的人，可能同时发展管理技巧，以帮助他们解决庞大或复杂的问题。 应用科学的人才能源于一个人对理『性』的热受。这类人使用的方法都是以确实的实验为依据。他们的才能在于具备技术知识，并将它运用到特殊的用途上。 5"执行、管理"能力强的人 这种人拥有组织、协调各种资源以达到某一目的的才能。他们擅长辨识及开发潜在能力，也擅长维护人或机器组成的体系。 这种才能常借下述一种或多种方式表现，如：管理、监督、承包、行政体系设计、顾问、经营企业、政治组织中的高级角『色』。他们可能发展诸如"影响力、说服力"等其他才能，以便顺利地执行或管理。 执行、管理的才能源于对秩序和掌握的看重，它借设定目标、沟通、监督、策划及协调来表现。 6体能 这种能力常借下述一种方式表现：利用体力，利用运动能力从事手工业或追求冒险或田野工作等需要体力的活动等。这种人为了借他们的本事谋生，可能发展其他技巧，如照顾、协助的技巧等。 体能，正如字面所显示的，源于对体力表现的爱好，并且与喜爱活动的个『性』和所处的环境有关。 7影响力、说服力"能力强的人 这种人具有促使别人赞同其产品的能力。他们擅长制造印象、辩论、甜言蜜语、劝诱、『迷』『惑』，而且常能达到目的。 这种才能常借下述一种或多种方式表现，如：公共关系、销售、市场、劝告、团体领袖及组织中的参谋角『色』等。具备此种才能的人也可能发展其他技巧，如执行或管理。 "影响力、说服力"源于掌握别人，并『操』纵其想法和感觉的欲望；它是一种与丰富的社会关系有关的才能。 每个老板应充分开发员工的能力并使其努力工作，以求充分了解他所具有的全部才能。 经典案例： 1.克莱斯勒公司：求助"不能用者" 克莱斯勒是美国名列第三的汽车公司，以生产小汽车和卡车为主，同时生产游艇、坦克、宇航发动机和化工产品，曾以革新求进的经营策略击败老亨利·福特，成为美国的第二大汽车公司，并跻身"世界十大企业"行列。然而该公司在小亨利·福特全盛时期跌入严重危机的旋涡，年亏损1.6亿美元。为了"灰烬中重生"，克莱斯勒公司想到了正在福特公司因成绩斐然而备受屈辱的亚柯卡。该公司为了生存，比当年的小福特做得还彻底，由董事长会见亚柯卡，当面提出："只要肯来主持工作，以董事长职务相让。"亚柯卡为报小福特一箭之仇，挺身而出。 亚柯卡是意大利移民的后代，1924年出生在美国宾夕法尼亚的艾伦顿市，父亲是精明的商人，由经营"热狗"而致富。家庭的熏陶使亚柯卡在念小学时就打工赚钱，15岁时做起汽车生意，16岁时拥有自己的汽车，这时他正在念中学，还通过竞选当上了学生会『主席』，第二年却因"脱离选民"而落选。对这个小小沉浮，亚柯卡的回答是："必须接受生活中一点小小的悲伤，如果没有可以与幸福比较的东西，就不会懂得生活中一点小小的悲伤，如果没有可以与幸福比较的东西，就不会懂得什么是真正的幸福。忘掉现今的烦恼，想想明天的事吧"。他后来考入著名的利海大学，学了4年的工业和商业课程，过剩的精力又使他同时学完心理学和变态心理学。1944年大学毕业进了通用公司，因无以施展而利用普林斯顿大学的研究奖学金攻读塑料课程，1946年毕业便应招进了福特公司当上一名见习工程师。 他在福特公司先是接受汽车工程的全程培训，继而从事汽车销售，不满一年就当上了宾夕法尼亚州一个地区的销售经理，后凭旺盛精力和非凡才智升为费城的销售经理。1956年福特车销势不佳，他别出心裁地制订了"给56年新车付56美元"的分期付款的销售新办法，不仅大获成功，而且成为福特车的全国销售策略。他被懂行的布里奇连连提拔，到1960年被提拔为副总裁和销售总经理。其间，他促成了"野马"的面市，被美国汽车界誉为"野马之父"，前后给福特公司创利11亿美元。其后因巨额赢利当上了福特公司的总裁。不料，他成就越大，小福特就越担心大权旁落，想出一套整治他的办法，先是处处掣肘，继而"清君侧"，再而增加虚职降低总裁地位，最后是免职，被赶去看仓库。这天正好是亚柯卡54岁生日，创利几十亿美元的他却痛不欲生。福特公司高级管理阶层为之哗然。 亚柯卡走进克莱斯勒的第一天，这家行将倒闭的公司上市股票即反弹，面值上涨3／8，市场信任他。但摊子却烂到了难以收拾：竞争对手排挤、日本货冲击、石油危机、财务混『乱』、现金枯竭、25个副总裁各霸一方、产品低劣、数万辆积压，但还在粗制滥造！亚柯卡当即立下誓言：自己从失败中站起来，克莱斯勒在失败中重生。 他上任伊始，一面把福特公司日趋失势的业务尖子挖来，一面发掘、提拔克莱斯勒内部的优秀分子，进行大刀阔斧的管理改革，整顿经营和销售队伍，为裁掉冗员和33位副总裁，他率先减掉自己的年薪。快刀斩『乱』麻之后，他忍痛让出国外汽车业务，转接有稳定利润的坦克生产。所有这些，使克莱斯勒有了求得生存的内部条件。 但是因石油危机而出现的全国『性』经济大萧条，却是不能靠公司自身力量抵挡得了的。他毅然决定申请『政府』贷款，并亲自担保。可是这种做法被同行业指责为"违反自由企业精神"，全国舆论竟相反对。为了争取国会的通过，他每天在作证、答辨和争论中渡过，他把破产的严重后果列成表格请每个议员审阅，列举大量事实说明这种做法既不是首例，也不违背企业自由原则。他的雄辩打动了国会，众、参两院以多数票通过。12亿美元的贷款批准了，公司几十万人的饭碗保住了，但利率特高，条件苛刻，仍需竭尽努力。 克莱斯勒公司在亚柯卡的主持下，把研制k型小汽车作为一线生路，上下一致地投入拼争。1981年k型车上市，一下子抢来市场20％以上的份额，使福特公司雪上加霜。1982年他力排众议，下令恢复生产早被淘汰的折篷车，结果当年销出2.3万辆，加上k型车的畅销，使公司走出谷底，出现盈利。1983年。公司赢利9.25亿美元，同时发行股票4.32亿美元，是美国历史上第三大的上市股票。这时，亚柯卡不仅兑现了对国会贷款的种种许诺，而且还向全国宣布：提前7年还清了全部贷款。1984年，公司赢得纯利23.8亿美元，远远超出他以前在福特公司为"野马"车创下的赢利记录。 到1986年，克莱斯勒公司的股票在8年上涨了34％，股息在6年内增长了860％。成为美国500家大公司中最高的一个。亚柯卡成了美国的英雄人物，报刊屡屡推出报道，称他"给衰弱的美国企业带来了复兴的希望"，他的自传成为世界畅销书。有人希望他站出来竞选总统，但他表示热衷的还是"没有彼岸的汽车事业"，他要求全公司上下"要用信仰上帝的热情去追求质量"。他宣布新的奋斗目标是：夺小汽车市场的15％、卡车市场的25％。显然，他还要报福特公司的一箭之仇。为此他给克莱斯勒定下一条管理诫律--保留不同意见者，允许自由表达个人思想，但绝不用忘乎所以的人。 人才是企业发展的灵魂，能否在招聘中慧眼识英才，关系到企业生死存亡的命运。可见走好这一步对私营企业来说是走向成功的一个起点。 一个企业用人原则 第2章 正确的人才招聘与录用(1) 一、私营企业用人应注意哪些问题 私营企业在经营过程中，必须济意利用好人才，怎样利用人才呢?在这方面应注意以下几点： 1在选用人才时要能力至上，这是选用人才最重要的一点。在实际工作中，学历和能力之间有时会出现很大的差距，不少自学成才的人，在实际工作中也会做出卓越的贡献。因此，私营企业没必要只把选用人才的注意力集中到拥有高学历的人身上。例如，日本索尼公司把全部职工履历表都付之一炬，目的就是为了在人才考察中克服"唯学历主义"而不看真才实学的偏见。再如，松下电器公司的创办人松下幸之助，在学历和能力的关系的看法上很有独到的见解，一般说来，松下并不主张网罗知名学府中的英才，他认为选拨那些可以造就一般人才，反而对工作业绩更有保证。实际上，这是一种能力至上，只看才能的人才选用方法。 2人才的选用，其根本在于知人善任。知人，就是了解一个人的思想、『性』格、特点、知识水平、特长、工作能力、兴趣、爱好等；善任，就是根据人才的具体条件给予恰当的任用，做到扬长避短，各得其所，职能相符、人尽其才、才尽其用。要做到知人善任，就得心中有数，特别是对他们在关键时刻的精神状态更要心中有数。 3不求全责备。在现实生活中，往往有一些能人，优点很突出，但缺点也比较明显。经营者对待这些人要看其特长、看主流、看其发展。要用其所长，容其所短，不可求全责备。 4打破旧的用人条件和束缚。这也是私营企业开发人才、灵活用人的重要途径。在企业所有工作人员中，自学成才或有一技之长的能人不见就少，这是不可忽视的人才资源。实际上，在许多私营企业里，有些开拓型人才就是从一般工人中成长起来的。 在注意以上方面的同时，私营企业要在内部创造公平的竞争环境。因为公平的竞争环境是培育人才的土壤，是造就人才的暖房，只有通过竞争才能使人才"自己走出来"，因为在竞争中竞争者必须要充分发挥自己的聪明才智和创造精神，而且还要百折不挠的艰苦奋斗。这也是人才所不可缺的品质。 这里所说的竞争，是指人们相互之间发挥才能上的竞争，这种竞争可以认为是给企业中每一个人提供一种表现才能、发挥才干的权利和机会，可以为各种人才提供一个显示自己才华的用武之地。同时，通过竞争，使竞争者感到一种优胜劣汰的压力，从而本能地激发出各个竞争者自觉适应锻炼，提高自身能力和积极进取的精神。 从行为科学上讲，竞争之所以有如此大的激励作用，是因为人人都有"自尊"心理，尤其是有一定才能的人，这种心理更加强烈，为了满足这种心理需要，他们就必须奋发努力，争做竞争中的强者，以通过竞争充分发挥自己的才能，满足这种心理需求。 当然，对竞争优胜者要给予必要的物质和精神激励，使工作成绩与个从利益有密切的关系，只有这样，才能促使竞争合理、健康、持续发展下去。 二、私营企业如何利用企业之外的人才 引进和吸收企业之外的人才，是私营企业解决人才缺乏问题的捷径。在激烈的人才竞争中，私营企业要想脱颖而出，就要采取一系列方法，千方百计地吸收企业之外的人才，以下几种方法可供参考。 1同有关科研部门或大专院校建立技术协作关系，聘请一些专业技术或管理人员来厂指那里，帮助攻克技术难关，提高管理水平。这实际上也是一种技术转移，使先进的科学技术转化为生产力。在实践中，国内外许多私营企业都因为得到了先进的技术从而获得了较高的经济效益。 2同有关企业持钩，联合开发技术和产品，开展联合经营。有些大企业一般把技术和专利作为一种投资形式，在工程技术、生产管理、产品质量控制等方面，可以由他们派人指导协助，所得利益由联营双方分成。这种联营可以为私营企业培养专业人才，又能有效解决企业缺乏人才，资金等问题。 3邀请企业所在地区内外，甚至国内外的专家、学者为企业生产、技术、管理提供指异。在一种特定条件下，可以解决私营企业人才缺乏的问题，而且此方法往往不用花很大的代价，却能获得显著的效果。 4用较优惠的条件聘请各地用非所学、用非所长，在原单位不能很好发挥作用，而本企业又急需的各类对口人才。聘用的形式有多种，可以采用短期聘用、在职聘用、长期聘用等具体形式。这种方法一般要花费较高的代价，但对企业来讲还是很合算的。 5运用"余热发电"的策略，离、退休人员也是一项宝贵的人力资源，吸引和聘用离、退人员中的能工巧匠和专门人才到企业中来发挥"余热，"这是解决私营企业目前严重缺乏科技及管理人才的又一条有效措施。 离、退休人员一般都工作了几十年，他们既有各种丰富的专业理论知识、技艺，又积累了丰富的实践经验。他们能够协助企业应付各种较复杂的情况。离、退休人员还有一般在职人员所没有的优势，处于比较"超脱"的地位，较少受到各种关系的约束，因此，在科技、管理咨询中往往能够提出很多既切合实际又很中肯的意见。此外，发挥他们对青年工人的传、帮、带作用，可以改变职工队伍素质低下的状况。总之，他们的工作可以起到拾遗补缺的作用，为企业服务的范围是十分广泛的。 三、正确看待人才 "千里马常有，而伯乐不常有"，这是中国唐代大学者韩愈针对埋没人才的现象发出的感慨。许多老板总是片面地感叹人才缺乏，却很少认真地总结一下自己在选才经验，反思一下自己在选才中存在的问题。 1.人才不等于完人 其实，人人都有缺点，人才也是如此。对人才决不可脱离实际地拔高要求，他们的缺点，只要不妨害他们所担负的工作，就要加以谅解。对于他们身上的"弱点"，要进一步看，要变换角度看，结果很可能是"斜视"中的"弱点"，正视是长处。即使是弱点，只要无碍于工作，无妨大局，也要大胆使用。据说拿破仑在担任临时执政期间，一次在讨论约瑟夫·富歇是否能继续担任警务大臣问题上发生争议，有人认为他为人冷酷，心怀叵测，不可用；拿破仑心里也清楚他爱搞阴谋，但更赏识他在警务方面的才能，于是就坚持让他担任警务大臣。 2.人才不等于文凭 人才不等于文凭，嘴上都在这样讲，但实际上文凭就等于人才的情况还比比皆是。文凭与才能确实有一定关系，特别是那些经过严格训练的正规学校的文凭。但是，文凭与才能又有差别，即使文凭与其实际知识相符的人，由于用非所学，或用学不能完全一致，仍然不可简单地把文凭当成人才。更何况近几年来，学籍管理混『乱』，滥发文凭之风盛行，用人情换文凭，用钱买文凭，用权要文凭的人屡见不鲜，同一学历的文凭失去了统一标准。 烟台市有一位企业经理，五年间竟弄了六张大专文凭，其文凭之多，专业之齐全，弄来之容易，使人瞠目结舌。试想，这样的文凭有何用，这样的文凭与才能有何关系? 3.人才不等于奇才 人才结构呈金字塔形，假若说位于塔尖的是奇才，那么地塔腰的是中才，塔底是凡才，奇才是极少数，中才是大量的，凡才是大多数，金字塔的稳定情在于基础的坚实与宽广，奇才人物作用的发挥离不开各个层次上的中才、凡才。包拯的"昼断阳、夜断阴"，离不开王朝、马汉、张龙、赵虎的辅佐；诸葛亮的用兵如神，离不开关、张、赵、马、黄等一批英勇善战的大将的辅助。只有眼睛盯着绝大多数的凡才和大量的中才，才能感到人才济济，左右逢源。同样一个企业，有的创业者管理得虎虎有生气，有的则管理得奄奄一息，其中一个重要原因，就是善于发掘人才，选拔人才，使用人才。 4.俗话说，三百六十行，行行出状元 创业者把一个企业管理得井井有条是人才，一个工人开动机床加工出精密的机器部件也是人才，一个工人开动机床加工出精密的机器部件也是人才，研究电脑的专家是人才，商店业务员的"一口清"，会计人员的"铁算盘"也是人才。人才，就是有一技之长，一专之能。这种长，可以两方面比较，一是比相同点，比如企业中同一工种的工作，使用同样的机器，在相同的曙间下，有的加工出来的产品质量好，有的则不行，相比之下前者就是人才。 5.人才不等于"嘴巴" 每个人都有自己的『性』格和气质，私营公司在选才时，千万不可只注意那些善于交际、开朗活泼、敢打敢冲的『性』格外向的人，那些善于口头表达发挥，一分才能说成三分本事，指头尖点的成绩声张得比脸盆还大的"铁嘴巴"，而轻视那些沉静稳重、不吹不捧、深思熟虑、多干少说的内向型人才。 就说和干两方面来说，最好是又能说又能干，俗话说的"嘴一分，手一分"，就是指这种说、干兼备的人。但是，这种人在现实生活中是少数的，绝大多数人是有所偏重的，或是说有余干不足，或是干擅长而说欠佳。能说的人往往是引人注目，捷足先登，早被发现，早被选中，早被启用，而那些只知埋头苦干，不善言辞，对自己的才能、工作成绩羞于启齿的人，往往很难被老板发现。这种人在一个公司树立自己形象的过程本来就长，再加之老板的偏见和官僚主义作风，所以被选中的机会是很少的。 对于『性』格内向的人要做具体分析，有的确实是不善辞令，大概陈景润、李广就是此类，有的是不爱多说闲话、狂话、大话和恭维话，而说起真话、实话、有用的话来颇有见解，只是没有机会说或者不爱抢着说罢了。不管哪种，老板决不可以嘴巴活动频率和送出的声音悦耳为标准判断人才。嘴尖皮厚腹中空者是大有人在的，而工于心计、善于思索、城府很深，着重实干者也是不乏其人。 四、合理配置所需人才 有大量的原因可以说明，为什么你的雇员的素质会影响到你的公司的运行质量和生存，其中，以下7个方面的原因是最明显和直接的。 1.不适合的雇员会浪费你的金钱 这种人不可能有生产力，也不可能呆长。你将不得不解雇这种不适合的人，去寻新的替代者且雇佣这种替代者，以填补空缺；或者，这种人会主动离去，你也需要雇佣新人。不管在哪种情况下，都会浪费你的金钱。在最的一项对中小规模电子和器具商店的调查中，雇主们声称，失去一个高级售货员的经济损失是，营业额减少15万元，底线利润减少3万元。为什么一次雇员流失会造成如些大的经济损失呢? 可以被计算出来的直接损失包括，由于老雇员离去要付的解职费和解雇费，吸引新的应聘者的花费，找到新雇员以前职位加班和临时填补费用，对应聘者进行面试和背景考核的费用，新的培训费用，体检费用和小额优惠支出，以及在雇员流失期由于损失的生产力或较低的生产力而带来的经济损失。 很多公司发展，雇员流失中的经济损失有80%可以被为"隐『性』"损失。这些"隐『性』"损失包括：留下来的雇员手产力由于雇员流失会降低(研究表明，不管离去的原因是什么，只要一位雇员离去以后，留下的雇员生产力会降低)，雇员士气较低会导致销售额下降，顾客也由于情感因素而离去。总之，财富和金钱会随着雇员的离去而失去。 2.在人力方面明智的投资 将改变你的财政状况 当你需要向资本借贷者申请贷款时，你必须要让借贷者确信你的企业可以赢利，并可以偿还贷款。一个高质量、稳定的劳动力队伍可以为公司长期的财政信誉提供坚实的基础和支撑。尽管人力资本在公司资产负债表上与公司赢利并不完全显现成一种线『性』关系，但在衡量公司成功与否的时候，它确实是一个重要的方面。 3.糟糕的雇员会赶好的顾客 因为雇员服务问题而导致的生意损失可以说是到处可见： 当你想买某件东西的时候，懒散的售货员却在电话上与她的朋友谈得津津有味；计算机技术员的态度十分不耐烦和不礼貌；接待员不愿意传递你的重要的口信等。显然，糟糕的雇员表现会导致顾客流失、销售额下降和利润减少。 4.好的雇员会让你的管理更加容易 如果公司老板能作出成功的招聘决策和留住优秀的雇员，那么，他们的公司经营活动会更加成功，经营压力会咸少。他们的职员会理解自己的工作。并努力履行自己的职责。当某些雇员没有完成自己的工作或没有履行职责时，就会有人站出来指出这种懒散行为：站出来的人通常就是老板或部主管。此外，那些作出糟糕招聘决策的人通常要求雇员工作更长的时间，这就会导致工作环境更加紧张和更加无秩序。 5.每一个雇员都有自己的眼光和价值。 中小型公司一般要求要有一支精干的劳动力队伍，以保证公司充满活力。在雇员较少的情况下，"糟糕"的招聘对公司的负面影响相对于大公司来说要大得多，因为大型公司中个别雇员的能力不适合和态度不礼貌往往被大环境掩盖而不被人们注意。在一个小型公司中，一名新雇员的表现往往真能决定公司的生死存亡。 6.你花在招聘上的时间和努力将确保整个企业的健康运行 我们都知道这样的道理：平时适当注意和保养自己的身体，病魔就不会轻易光临；一旦病魔光临，治愈相对困难。这就是所谓的预防比治愈容易。同样，通过学习和使用招聘技巧，作出明智的招聘决策，比处理因糟糕的招聘决策而引发的公司混『乱』和法律纠纷以及高质量雇员和顾客的的流失要容易得多。 五、私营公司常用选才方法 经常可以听到"为什么我们招不到优秀的人才"的抱怨声，虽然从中可以感受到公司对人才缺乏的"切肤之痛"，也暴『露』了部分私营公司在控掘人才方面缺少灵活多样的方法和途径。 1.招聘选人 招聘选人是提公司用广告的方式聘用人员的后种方法。如通过报纸、杂志、电视、广播、等大众传播媒介，可以把人才需求信息传播四面八方，由于信息扩散面大，会吸引较多的求职者，有志者自然会登门应聘，备选比率比较高。这种方法，将人才选拔由封闭、半封闭状态变为面向全社会的开放状态，为一大批有真才实学的人创造了施展才华的机会，真正实现了任人唯贤和不拘一格。 2.推荐选人 推荐选人是指由知情人根据公司发展的需要向公司推荐人才的方法。常言道，千里马常有，而伯乐不常有。这就是鼓励人们争当伯乐，勇于推贤举能。也许有人会认为推荐有较大的局限『性』，难以大面积地发掘人才。其实不然，一般来说，物以类聚，人以群分，和能人来往的人中人才常常较多。如果企业能积极鼓励人才推荐，就会出现甲荐乙、乙荐丙这种滚雪球式的连锁反应，人才就会从四面八方汇集到你的公司中来。 当然，推荐人才应该和公司的管理目标结合起来，有组织、有计划、有目的地进行。例如公司老板就可以在全厂大会上提出对所需人员的能力、学历、年龄等方面的要求，号召每个人都来推荐。这种主动组织全厂员工推荐人才的方式，显然比那种被动式的坐等别人上门推荐好得多。 3.鼓励自荐 作为公司老板，为了罗致优秀人才，应该大力鼓励人才自荐，鼓励自荐，需要改变的一个传统观念是，将自荐与狂妄混为一谈。我们不能说，自荐者中没有狂妄者，但是自荐者在多数还是敢想敢为之士。 4.考试选人 考试选人是指通过公开平等竞争，择优选拔人才的一种方法。它有广义和狭义之分。狭义的考试仅仅包括笔试和面试两种方式，而广义的考试还包括论文答辩、情景模拟、素质测评、心理测试和劳动技能测验等一系列新手段。这们这里使用的考试概念是广义的。 考试选人的方法适用于选拔各级各类人才，因此应用非常广泛，尤其在招收员工时普遍使用。它的最大好处是选才标准明确，选才方式公正无私，一视同仁，既能选出具有真才实学的人才，同时有利于鼓励人们发扬积极进取的精神。当然，公司考试选才应该有自己的特点，试题内容与公司对应试人员的岗位业务需求紧密关联，以考核应试者的实际业务水平。只有这样，才能考出人的真实本领。 当然，考试本身存在局限『性』，利用考试方法并不能测出人的智能的全部要素。美国心理学家吉米·福特的研究指出，人的智力要素可以分解为120种，而目前测到的只有98种，也就是说，有22种智力因素是测不出来的。因此，应妥善使用考试方法。 5.等到核选人 考核选人是指根据个人的工作成绩来发掘出优秀人才的方法，主要适于在公司内部选拔。在考试中，有些人可能因临场发挥不好而名落孙山，在招聘中，也许会有一些大智若愚者被排斥在外，但是，工作绩效则是摆在明面上的事情，人人都看得见，人人都可以用自己的绩效和他人相比较，比不过的自然心悦诚服。因此，用绩效作为发掘选拔人才的方法，一般来说，择选出来的人才是比较可靠的。 运用考核择优选才，重要的是要制定一个以绩效为主的考核标准。这个标准必须能够区别优劣，并应具有科学『性』，使它既有说服力，又能有效地发掘人才。评价绩效的标准一般包括两个方面：一是职务标准，即公司要求一名工作人员所做的工作内容和应达到的技能水平。二是职能条件，即工作人员按照职务标准的要求去开拓工作。如果他完成了任务，就说明他具备也此相适应的能力条件；如果他不能完成任务，就说明他在这个职务上力不从心。 6.外聘人才 由于受各种条件的限制，有的时候私营公司要在开发使用外部人才上动脑子，借他山之石攻攻我之玉，借别人之才发我公司之财，这无疑是企业尤其是小地方、小企业解决人才缺乏的一条途径。如向大专院校、科研部门、大中企业"借"人才。聘请专家、教授或各界能人来公司指导，有针对『性』地解决本公司的问题；或把公司遇到的难题列出来，请社会上的人才前来投标，帮助公司攻克各类难关；或聘请人才兼职，明确这些人才的权和责，使他们免受企业内部某些人排外情绪的干扰，以顺利开展工作。例如，公司经营管理上的一些『毛』病，企业内部的人因身在其位，有时不易察觉，但外来的专家、学者、管理人才或技术人才却往往是一针见血，一语中，常能提出不少有价值的建议。 实际上，私营公司求才的途径和方法很多，而且这些方法各有利弊，我们不应片面强调一种方法而否定另一种方法。应该说，每一种方法的效果，不仅取决于这种方法本身，而且与实施这种方法的种种环境因素有关。因此，私营公司在选择人才时，应根据企业具体情况综合使用上述方法或选取最恰当的方法，以达到广开"才"路、广罗人才的目的。 六、透过个人价值看到更多的东西 公司在招聘员工时，要考虑到应聘者的个人简介中看不到的东西，这一点对你的公司的成功是至关重要的。这些看不到的东西主要包括价值观、态度和能力。 1.了解人的价值观 从一个职业申请者身上发现某种内在的价值观，似乎有点难为人或带有理想主义『色』彩。而实际上，雇员的价值观也可以决定企业的经营成败。 考虑一下，你希望的雇员拥有什么样的价值观。当然，你希望你们诚实和可信。不过，你是否知道，一名不诚实的雇员会在你的资产负债表上做些什么?除了这些，还有其他方面吗?坚韧『性』呢?正真『性』呢?忠诚『性』呢?灵活『性』呢?你的雇员能够凭借内在力量完成某项棘手的任务吗?不管个人的利益如何，他都是可信和正直的吗?他在外人面前对本企业信口开河吗?他放弃困难的任务吗?他能适应一个新的计算机系统和程序吗?他非常卖力地帮助别人吗?这些问题将帮助你确定，你是否对一个雇员和某项工作进行了合理的匹配。 考虑一下你需要填补的职位和你希望你的雇员给这一职位带来什么样的价值观。比如，设想你正在招聘售货员，他们应该具有什么样的价值观呢?也许他们在工作中需要一种自豪感，以便在顾客走后不需指派就去完成清洁任务。耐心可以帮助他们吸引大叫大嚷的孩子和筋疲力尽的父母。团队精神可以鼓励他们在其他雇员生病的时候加班加点工作。灵活可以使他们能够毫无抱怨地在另一个不同的部门做短期工作。一旦明了了你希望的雇员给你的工作带来什么样的价值观时，你就可以针对这一发求设计面试问题。 2.观察他的服务态度 你需要你的雇员拥有好态度，原因有两点：(1)一个拥有积极态度的人会令与其一道工作的其他雇员心情舒畅；(2)一种令人愉快的态度会吸引顾客，并令顾客心情舒畅。 一个成功的售货员总是愁眉苦脸，不断地跟顾客抱怨，经常请病假，那么，她就肯定会卖不出去商品，不断增加 存，不需要打开商品包装，商品的摆设也是一成不变，这显然对你的公司发展不会有任何帮助。 在招聘过程中寻找态度积极的人是绝对必要的，因为一旦招聘成为事实，你不可能让你的雇员装成态度积极(即使是最好的刺激，也只能在短期内起作用)。你的职责是将态度积极的人吸引进自己的公司。很多人辞职或被解雇，不是因为他们没有能力做原有的工作，而是因为他们的态度：他产不想花费自己的时间、精力和努力，而这些对于公司的成功又是十分有帮助的。 3.『摸』一『摸』他的潜力 首先，能力是一种自然的、固有的东西，它表现为人们用智力和体力处理周围环境问题。例如，如果你要招聘一个销售人员，这个职位要求要连续几小时地打不受人欢迎的电话，那么，你必须考虑这位新雇员是否能拨电话，而且对于回绝事件能应付自如。显然，一个在要求别人接受自己方面有较高需求的人不适合这顶工作。 其次，能力是一个不断增长的潜在的东西，它会超过今天的具体需要。如果你雇佣了一名接待员，他或她将来能够荣升到更高的位置(也许是一个顾客服务代表)上去吗?他或她在营业中能够成长、能够学会新的本领和技能吗?这是一个具有管理潜能的人吗? 当你为一个职位面试一名应聘者时，总是需要看他的能力。如果你的雇员当中没有人在能力增长方面能够满足公司的需要，那么，你的公司发展的内趋力方面就没有什么可做的。 记住：对于一个真正想做某项工作并且有能力很快学会所要求的技能的人，你几乎可以教会他或她任何东西；但是，对于一个没有内在资源或个人潜能去做比他或她现在所能做的事更多的人来说，你几乎没有什么可做的。 4.寻求"a"级雇员 "a"级雇员是这样一种人：无论是今天、明天还是更远的将来，他们都可以满足企业的需要。当然，这种雇员都是极端受企业欢迎的。但对于私营公司来说，指望通过经常使用的、标准的、表面的招聘办法来获得这样的雇员，几乎是不可能的。要找到一个在品行、态度和能力方面适合你的公司，并帮助你完成企业目标的人，这需要你花费时间、努力和构建周到的。"a"级雇员： (1)知道自己的工作任务和职责，有技术、经验和个人驾驭能力满足这些要求。 (2)是富有生产力的。他们主动寻找需要做的工作，而不是等待满足这些要求。 (3)在较少的时间里并不做较多的工作。 (4)观察顾客的需要，并从顾客的角度考虑问题。 (5)富有眼光和创造『性』地解决他们从前从未遇到过的问题。 (6)是多面手。哪里需要他们，他们就可以参与进去。 (7)深深地关心着自己的企业。他们像雇主一样考虑企业的问题。 (8)有一种令人愉快的态度，对周围的人十分友好。 你可能会问你自己："谁能够负担起那么多时间、努力和金钱去寻找和回报这些'a'级雇员呢?"但是，你应该还要问这样的问题："谁又能够负担起不这样做呢?"一般来说，最成功的企业，总是在发现和招聘顶级雇员方面一次又一次地运用合乎逻辑、循序渐进的步骤。它们投入大量的时间和资源，目的就是要实现职位和应聘者之间的最好匹配。正因为如此，这样的企业会有很高的生产力，会对它们的顾客更有责任感，会能够较好适应变化了的市场环境。 七、用好比自己强的人 春秋战国时，有位著名的军事大师名叫鬼谷子。此人排兵布阵，调兵遣将，如有神助。他的两个得意的学生庞涓和孙膑。庞涓毕业后在魏国谋了个好差事，当了大将军。后来小师弟孙膑投奔师兄，师兄发现师弟的能耐比自己还大，产生了忌心，怕师弟抢走他的饭碗，不但不重用，反而设计害他，剔去其膝盖骨。后来孙膑设计逃到齐国，协助齐国大将军田忌打败魏兵杀了庞涓。庞涓因气量狭隘，没保住官还丢了小命且落下个千古笑柄。 "敢不敢用比自己强的人?"这恐怕是老板在用人中对自己最大的考验，同样也是老板最容易犯的错误。 "他都比我强了，那在其他员工眼里，他是老板还是我是老板?"某企业老板直言不讳，一针见血，这种武大郎开店--不允许伙计胜过自己老板的心态一目了然： 1.别人比他强就意味着自己不称职，不称职的老板会在员工心中丧失威信，丧失了威信当然做不了老板。 2.员工中有人比自己强，那么肯定会对老板的位置虎视瞎眈眈，早晚想取而代之，又何苦养虎伤身呢? 3.有本事的人都多少有点野心，迟早要另立门户，我干嘛给他营造个发展的机会，到时多个强敌呢? 4.公司里，天老大，我就老二。 …… 在这种心态支配下，老板往往是希望别人拿放大镜来看他，而他自己却用显微镜来看别人。当比老板强的员工工作取得各部门的赞许和支持时，老板会觉得他们是在树立自己的威信而且是在动摇老板的最高权力。于是乎，老板会有意无意地疏远他们压制他们，从而严重的挫伤这些员工的积极『性』。 这种武大郎型的心态说到底是一种弱者的心态，外表的强硬正透『露』出内心的虚弱，反映出自信心的极大缺乏。真正的强者，愿意内桀骜不驯的部下。因为他有信心，他能控制局面。因为这样的老板关心的并不别人对自己是否顺从，他有能力赢得别人真正的尊敬。更因为他看重的是人的才能，也更关注企业发展的大计。 我们看到这样的现象： 一个老板雇用了一批庸才，然后老是奇怪为什么这些人一点干劲都没有，更谈不上有所创新。一个小企业的老板录用人员的标准是：能干但不能精明，以免抢走公司的用户另立门户。后来他发现越来越不对劲，怎么雇了这么些庸才? 老板不雇用一流的人才并促使他们作出一流的成就那么你就将你的公司降至二流、三流，甚至不入流的行列。 美国钢铁大王卡耐基的的墓志铭一直被商界人士传为佳话，在其上面这样写道： "这里长睡着一位先知，他敢于用比自己强的人才!" 凡欲成大事的企业家，他都能够把比自己能力强的人才招揽到自己旗下，并且诚心相待。小企业老板切莫把自己的企业办成"武大郎"开的烧饼店。 对小企业老板来说，能力比自己强的人才，既必须用又难用。说难用，恐怕是领导见手下员工比自己能干，心理上不平衡，生怕这些人有朝一日取代自己；还有，这些人在『性』格上一般有一股傲气和犟劲，使用起来不太顺手。如何处理这一矛盾呢? 1.心存"忧心"，转变观念 小企业创办不容易，守住基业，发展壮大更不容易。因此，小企业生存发展的危机感最高要的是对企业内人才的危机感。如果小企业始终像个"武大郎"烧饼店，这个企业时间不长就会被同行挤垮。人才与智力资源是企业内最宝贵的物质财富，是小企业实现差别化竞争战略的前提条件。因而，小企业老板只有把重视人才提高到企业发展战略高度，他才会真心诚意地去选用比他们自己强的技术与管理人才。 2.诚心待之 "教人者，人恒教之。"对于比自己能力强的人才，越压制他，他就越不服管；越尊重他，就越能使他对信信服。尊重表现在以下几个方面：1在语言的沟通交流上，以礼相待。注意在称谓上要使对方有亲切感和被尊重感，叫x工或老x比直呼其名好。2对于他们的工作(是他们发挥长处的方面)，大胆放手，出了成绩归功于他们，出了问题自己主动为之承担责任。3对于他们所长而正好为已所短的知识，不耻下问，主动请教，甘当小学生。4背后多讲他们的好话，对其能力进行夸奖和赞赏，并表现出这也是企业的光荣和骄傲的自豪感。 3.适时适地地指出其不足，并协助他改正或被救 所谓适时，就是在他急躁时使他冷静下来；在他悲观及情绪低落时为他鼓劲打气。所谓适地，就是根据对象的个『性』心理特征，对承受力强且自我约束力低的人当从指出其不足；对于承受力弱或自尊心强的人用"晴蜒点水"的方式予以暗示或私下单独交换认识，分析其不足的原因。在指出不足的同时，要用实际行动来帮助他改正或补救其不足，使他认识到老板的作法不是在整他，而是真帮助他完善自己。 4.推荐并提出忠告 当这些能人希望干别人的工作或提出离开企业时，首先要开"绿灯"，并向他们提出忠告，看从事的工作是否适合他们，根据他本人的情况及即将面临的环境，应当注意哪些问题。同时表明，若到新位后感到不适，欢迎他回来。另外，应积极推荐他们去干更能发挥其长处事更能做出贡献的事，因为这样做不但能使被推荐者对老板产生敬意，而且还能使其他未被推荐者也对老板产生敬意，结果必然通过多干工作、干好工作来回报。 八、用好企业专才 为什么有些员工是无可取代的?因为他们是专家，拥有公司所需要的专业技能，了解他，你才能留住他、运用他，并且成功地驾驭他! 当公司里某个重要员工离职时，为了维护正常的营运，必须迅速地找人替补。但是有些人的职务并不是他人可以轻易取代的，一旦这些所谓的"专才"离职他去，往往会带给公司惊涛骇浪般的冲击。 到底哪些人才是"专才"? 为什么有些人会成为"专才"? 了解这些人之所以成为"专才"的原因，观察他们的行为模式，但不难找出哪些人是不折不扣的专才，并且能知道他们对公司的贡献究竟为何；同时，也可以帮助你评估这些员工的工作表现，以便适时地奖励，提高他们对公司的忠诚度。 1.突破推理障碍 这些专才的形成，除了靠经验累积解决问题的能力外，还需要一些特殊思考方式的训练，来帮助他们克服所谓的推理限制。 通常，一般人推理能力的限制有三种： ·注意力的限制：虽然你的记忆力偶尔会分散到几个不同的事情上，但是遇有重大事情时，却不容许你的注意力分散。 ·即时记忆能力的限制：解决问题通常是经由记忆区中，找出与现有问题相关的资讯，以寻求解决的方法。但是，即时记忆区的容量有限，若要硬塞入太多的东西，反倒无益。 ·长期记忆能力的限制：如果没有经常使用，多年来的记忆往往在最需要时，却怎么也想不起来。由于大部分问题的解决，需要椅赖这些尘封已久的记忆，因此，这是一项极为重要的能力。 而这些员工之所以成为专才的原因，就在于他们能够一一克服这三个限制。他们知道如何忽视无关紧要的事，只专注于某些重要的资讯；他们能够快速地吸收，并且评估大量的情报，及时作出回应；他们可以整合相关的资讯，而且熟悉各类资讯的关联与互动的关系。 2.培养专才莫轻忽 这些专才为人所钦佩之处，或许在于他们常表现出敏锐的直觉反应。其实真觉也是源自于经验的累积，当这些专才累积了足够的经验时，便顺理章地省去了原本需要的分析步骤，而产生直觉。 公司的老板可能直觉地知道预算突然出现差异的原因。但是他仍需要循一定的分析步骤来验证自己的直觉。因此，在实务上，专才明了唯有将直觉辅以分析后，才能产生绩效。 至于了解专才的特长，究竟对组织有什么帮助?未来，又要如何运用这些心得呢? 首先，决定你的组织有哪些功能?需要什么样的专才?再写下组织中专才的名字，并注明何种特长增加了他们的绩效。这时，你也许会感到惊讶，因为有许多与客户接触频繁的低阶员工，往往正是组织中所需要的专才。 培养员工的专业技能对组织而言，是相当重要的课题。但是，想要将专才的知识移植到其他人身上，是相当费时费事的。虽然学徒制度已行之有年，但它既非捷径，也无法完全传递经验。 在考核资深员工绩效及设计员工生涯规划时，管理当局通常都会遇到一些矛盾。 3.让专才各尽其职 对一些想在现在职位上成为专才的员工而言，组织中根深蒂固的"升迁--成功--报酬"情结，常常给他莫大的压力。如果老是在同一职位而没有升迁，就会被别人视为前途无"亮"，久而久之，他自己也就甘于做个失败者了。即使他有心把现有的工作做得尽善尽美，但是报酬奖励措施却压根儿不能肯定他的成就，而且，大部分的组织，对一位老是从事同一职位的杰出员工也无法认同。 事实上，人们应该有机会专精于自己的职位上的工作，而不必担心自己所走的是一条不归路。支持并寻找扩大员工专才的方法，是组织的责任，而要让专才能够尽情发挥，公司则必须提供一个能自由表达意见的环境。 所有的组织都迫切需要在产品或制度上创新。要培育创新能力，公司必须允许这些专才们执着于他们的工作，因为他们有足够的知识及眼光来替公司创造并认清机会。 九、对待"超级明星" 大多数的老板，面对公司里的某些杰出职员，往往深感威胁，以致无形中牵制成长而阴碍其发挥所长…… 每家公司都有"超级明星"职员，他们凭着优越的办事能力在职位上大放异彩，对这些"明星"们，老板应乐于提供他们挑战、成功的机会，并且根据他们的表现给予优待的奖励。 但事实并不然，大多数的老板面对这些杰出人员时，常常深感威胁，并绑住他们的手脚而不让其发挥所长。 当"超级明星"职员发现他身处在一个充满敌意和处处受限的环境时，你知道他们的反应为何吗?且看六种类型的超级明星： 1.孤芳自赏 当自觉身处在一个受限的工作环境时，他的反应是少与其他的职员接触，除非万不得已，否则开口说话也给人一种不是藐视老板能力，便是对同僚的做法表示不同的口气，如此的态度使得老板和同事们更疏远他，这样一来，更助长了他孤傲的气焰。 2.晴蜓点水 这一类的超级明星，在受限制后则四处揽了许许多多的事来包办，搞得自己力不从心，每一件事都无法面面俱到，因此，仍无法受到肯定与重视，虽然拚命地到处宣扬他的成就，想得到人们的肯定，可惜，老板仍旧因忌才而忽视他。 3.自我毁灭 这类的明星在工作大放光明一段时间后，忽然变得黯淡无光了，理由可能是因为他的能力对某些老板或同事而言，构成了重大的威胁，故联合捣他的鬼，而他的反应则是自我毁灭。他决心不再为公司卖命，而将精力转移到休闲、家庭或是学术研究上，老板或同事对他的行为的改变或许会感到疑『惑』，但无助于问题的解决，最后，他只有离职远走的下场了。 4.欲盖弥彰 为了避免遭受到人的排斥，这一类的明星让每一个人都分享他的能力与成果，甚至躲在后面让他人居功。但这好事是不会长久的，一旦自觉被排斥的危机降临，他立刻展现出自已的能力并单独享受成果，当同事得知他的计谋后，过去所受的恩惠马上一笔勾销，取而代之的是同事间的间隙。 5.步步为营 此类型的超级职员，虽然有高人一等的能力，但常以低姿态来展现他的能力，如此可预防别人的妨忌与排斥。他的方式固然可以和平地身处于公司，但却必须忍受内心的冲突与煎熬。 6.幕后英雄 此种职员绽放他的光芒于无形，他的工作多属幕后，即使表现得非常完美，他个人亦不会因此大出风头，因为他明白，平凡安全总比风头而遭忌妒好。 7.管理者的态度 身为一位"超级巨星"的上司，应如何对待这位人才，以期使他的能力发挥极致而同时又不会被同事排挤? 不宜过分将这位杰出职员的事迹，在其他职员面前作为榜样而一再夸耀，因为如此一来，很容易使这位职员孤立于他的同事中，给予他的天才员工更多的挑战及更好的待遇，将有助于他的光彩更亮眼。 对于曾受到排挤的优秀员工，更须小心对待以恢复他的信心，以诚恳的态度好言相劝将有助于他的光芒再现。 身为老板，你的义务是使你的优秀手下发挥他最大的能力，并且保护他不受排斥，如果你能做到，那么你也是一位"超级巨星"级的老板了! 十、用好知识型员工 知识型员工并不是单纯指学习了很多知识的人，而是指能通过知识进行创新工作的人。知识型员工对公司的价值在于他对公司的贡献是一种创新型的贡献，可能是技术创新，市场00创新或管理创新。 1.知识型员工应具有以下六大素质： (1)职业道德素质 职业道德素质是所有素质中最重要的素质，也是越来越多的公司最看重的素质。由于知识型员工掌握着公司大量的技术或其他资料和信息，如果职业道德素质很差，对公司会可能会有很大的危害。所以，现在有些公司，在招收知识型员工的时候，要求他们有原辞职单位的工作表现证明，以证明他以往工作中的职业道德素质水平。 (2)人际交流素质 知识型员工大多是团队作业，需要员工有较强的交流素质和人际交往能力。如果在工作讨论中，沉默寡言或固执己见都会影响工作效率。由于知识更新的速度越来越快，这要求团队本身是一个开放型的不断学习的组织，如果员工不愿将自己的知识拿出与他人分享，会影响整个团队的进步。 (3)专业技术素质 员工要有适合本岗位工作所需要的技术理论知识和专业技能。同时员工要有较强的自学习能力，否则会被飞速发展的技术所淘汰。 (4)基本管理素质 知识型员工要掌握一般的管理原理和管理方法。在工作团队中，没有专业的管理者，根据项目的不同，每个员工都可能成为临时的管理者，来负责团队成员工作的协调。由于平等协作的管理模式的引入，就要求员工有这方面的基本素质。 (5)身体素质 不论是身体健康还是心理健康，对于知识型员工来说都是非常重要的。不论工作有多繁重，也要善于调节自己的身体和心理素质，因为这些是未来能够更好的工作的基石。 (6)思维素质 知识型员工应该有较好的分析问题的能力，对事物的判断较为准确。另外，要有系统思维的观点，并掌握一些良好的思维方法，这些对自己的工作都会大有神益。 赫德利·多诺万是《时代》杂志的总编辑，他花了近30年的时间去研究如何管理这些"难以管理的人"。多诺万认为，管理知识分于的压力源于：管理者迫切需要有创造『性』而且能独立思考的人，同时又需要用一定的纪律约束他们；另外，老板对知识型员工的工作不易作出明确的界定，并且用以衡量的标准又极富主观『性』。 2.管理知识型员工方面要注意的问题 (1)管理者不摆架子 知识型员工具有独立的思考能力，有自己的价值观和抱负，他们往往和管理者一样对很多事情有深刻的认识，甚至有一些方面要超过他的老板。他们与管理者的接触要比工人与管理者的接触频繁得多，所以他们往往可以发现管理者的种种不足和弱点，并且不加遮掩地把自己的看法公开交流。明智的管理者应该放下自己的架子，把自己摆到与员工相同的位置上，谦虚地接受员工的批评，与员工一起来讨论如何改进自己的工作。 (2)与员工讨论公司发展 知识型员工对公司的未来发展往往有很多自己的建议，而这些建议一般又和他们的抱怨混淆在一起。管理者必须静下心来，与员工一起来讨论公司未来的发展。你会发现，在某些问题上，他们可能比你更有创建。把员工当成自己的志同道合的合作者，会更有利于公司的发展。 (3)讨论和命令并重 知识型员工不太喜欢被别人命令，而喜欢根据自己的意愿去做事。但当大家在一起讨论而达不成一致时，就需要进行决策，并采用命令方式强制执行。 (4)敢于批评 不必担心知识型员工害怕批评，其实每个人都不喜欢被别人批评，但知识型员工对待批评可能更加理智和客观。管理者只要能通过批评把员工说服，员工往往不但不会生气，还可能会佩服你的管理才能。对知识型员工进行批评，除了要有理有据以外，还要注意表达出以下三条意思：1.你的工作做得不错，但凭你的能力还能够做的更好；2.我对你的要求和对其他员工的要求是相同的；3.你们也可以以同样的要求对我。 (5)制度的公正比合理更重要 由于知识型员工的工作是创新『性』的，所以对他们的管理和业绩考评都很难制定，或很难让每个人都满意。其实，制度的公正『性』比合理『性』更重要，即便某个制度不尽合理，但只要对每位员工一视同仁，往往不会产生大的矛盾。制度的合理『性』可以根据需要不断改进，但制度执行的公正『性』一定要自始至终坚持下去。 (6)上级对下级要忠心耿耿 老板们都希望下级对上级忠心耿耿，管理者对知识型员工更加希望如此。要做以这一点，首先要做到管理者对员工忠心耿耿，以换取员工对管理者的忠心。知识型员工一般不轻易相信任何事物，所以不要试图去欺骗你的下级，这样你会失去员工对你的支持和信任。管理者应该像对待自己的上级一样对待自己的下级。老板应该积极维护员工的利益，在证据不足时，要假设下级是无辜的。并且要尽量多表扬下级，下级工作中出现了差错，要积极承担自己的领导责任，而不是将所有的过错推给下级。 十一、用人特长的五个方法 扬长避短用人方略的运用，重点在于充分扬长。虽然扬长与避短是用人过程对立统一的两个方面，但其中扬长是起决定『性』作用的主导方面。因为人的长处决定着一个人的价值，能够支配构成人的价值的其他因素。扬长不仅可以避短、抑短、补短，而且更重要的是，通过扬长能够强化人的才干和能力，使人的才干和能力朝着用人目的所需要的方向不断地成长和发展。 1.按特长领域区别任用 主观和客观的局限『性』，决定了任何人只能了解、熟悉和精通某一领域的知识或技能，因此人在知识和技能方面的特长具有明显的领域『性』特征。一个人不管他在知识和技能上伸展得多么突出，成长得多么卓越，也只能在他所适应的领域具备特长，一旦离开他适应的领域来到不适应的领域，这些知识或技能上的特长就可能不会显示出优势，失去特长的意义。 用人必须根据人的特长领域『性』，坚持区别对待、因人而用的法则。用人时应该注意先要了解和弄清楚使用对象的特长是什么，这种特长适用于哪个领域，按照人的特长派用场，使工作领域与人的特长对口。工作领域和人的特长二者中，应把考虑的重点放在人的特长这一方，要因人而用，不要唯用责人，更不要削足适履，人为地强求人家改变或放弃自己的特长勉强去适应工作。 善于用人的老板，总是针对人的领域特长，安排适宜的工作，分派适合的任务，以发挥人的特长优势。 朱元璋打天下的时候，从浙东得到"四贤"，他根据他们各自术业的专攻，予以不同使用。刘基善谋，。让他留在身边，参与军国大事，宋镰长于写文章，便叫他搞文化，叶深和章溢有政治才干，派他俩去治民抚镇。 拿破仑也很注意按人的特长去用人，他所组成的『政府』，立法、财政、内政大臣都是学有专长的著名学者担任。按照特长领域『性』去用人，常常会收到最佳的用人效果。 2.按特长的变化而用 人的特长虽然只适用一定的领域，但也不是一成不变的。人的特长还具有转移『性』，可以从这一领域向另一新的领域发展，发展的结果往往是新领域特长超过原领域特长。这种特长转移的现象在人类的创造发明活动中可以找出许多的例子，如新闻记者休斯发明电炉，兽医邓洛普发明轮船，律师卡尔森发明干印书，画家莫尔斯发明电报，软木塞的经销商人吉勒特发明安全刮脸刀，记账员伊斯曼发明新的照相技术等。 这些特长转移的人，往往是难得的优秀人才。他们之所以发生特长转移是因为创造『性』思维活跃，敢于冲破习惯的束缚。善于进行创新活动，具有一般人所不及的开拓精神和创造能力。 发现人的特长转移之后，用人者要及时调整对人的使用，要尽可能地重新把他们安排到适合新特长发挥的工作领域，为保护新特长的发展，促进新特长的发挥创造良好的环境和条件。 3.把握最佳状态，用当其时 人的特长随着人的年龄变化、精力的变化有可能增长，也有可能衰退。这种特长的增长或衰退就是特长的衰变『性』。它的变化轨迹呈曲线，一般是开始向上增长，当增长到峰值期的时候，特长不再增长，保持一个阶段之后，就向下衰退。 由于每个人的情况不同，各个人的特长衰变速度有快有慢，衰退期的到来有早有退，特长峰值期的持续时间有长有短。 了解了人的特长的衰变『性』，用人就要讲究用得其时，要在人的特长上升增长阶段和峰值期予以重用，以便充分让他们的特长发挥作用，不要等进入衰退期了再用。到了那时，人的特长发展阶段和高峰保持阶段已过，再用就很难起到扬长的作用了。 4.善于开发、挖掘和培养人的特长 人的特长具有用进废退的『性』质，特长越是用它，它越能发展，越能增进它的优势。相反，如果不用它，废置一边，那它得不到增进发展的机会，久而久之，就会退化萎缩。 用人应懂得人的特长用进废退的道理，要善于在使用中开发人的特长、挖掘人的特长，促进人的特长发展。通过使用，在实践中培植人的特长，养育人的特长，开发人的特长。发现和看到人的特长而不使用，不仅是最大的人才浪费，而且也是对人才的一种可怕的压抑。 5.强中更有强中手 一个人的长处是相对其他人来说的，是通过比较才被人承认的。说某人在某方面优异、能干只是说相对地比他人表现得更好些，更突出些，并不能就此把某人的长处看做一方面最完美。某一领域最穷尽的事物。所谓"山外青山楼外楼"，"强中自有强中手"就说明了特长相对『性』的道理。 十二、私营企业选择人才注意的原则 认识了人的特长相对『性』之后，在挑选作用对象时就要坚持择优原则，做到以特长取人，谁的特长突出，谁的才干最好，谁的能力最强，就任用谁。 1.善于发掘真正人才 如何识人？其先决条件在于能公正无私，一视同仁；老板必须具备如此胸襟，方能发掘真正人才。人才犹如冰山，浮于水面者仅30％，沉于水底者达70％。归纳知人之难原因：首先是客观障碍：1人不能以科学方法分析试验。所谓"知人知面不知心"。外有所感于物虽同，内有所触于心则异；人之表里未必如一，因人心不同，各如其面；有诸内者，未必形诸外，愿乎外者，未必存乎内。所以孔子曾说："以貌取人，失人之羽；以言取人，失之宰予。"2人之学行，因时而易；互有长短，隐显不一；其变化少壮与老朽不同，宏通与穷困有别，艰危与安适泅异；因时、因地、因人，均各有不同，甚至同一人在同一日情绪亦有所变异，起伏难测，捉『摸』不定。其次是主观障碍：1好恶爱憎圃于个人心理偏见与成见，此即心理学上之晕轮效应，评价者对被评价者一、二种品质具有良好印象时，对所有品质都评价高，反之亦然。因此，憎者唯见其恶，爱者唯见其善。孟子说："人莫知其子之恶，人莫知其苗之硕。"司马光也讲："心苟倾焉，则物以其类应之，故喜则不见其所可怒，怒则不见其所可喜；爱则不见其所可恶，恶则不见其所可爱。"故爱憎之间，所宜详慎。若爱而知其恶，憎而知其善，人可去邪勿疑，任贤勿贰。有时领导者本身缺乏鉴评他人之能力，或私心自用，忌真才、喜奴才，以求巩固其既得权益，亦因而埋没人才。2受制度、资望、资格、现实问题等因素的限制，人才易被埋没。我们若一旦误『奸』为忠，误恶为善，误愚为智，则必误人误己，败事有余。反之亦两失其平。故欲求知人善任，必先祛除上述障蔽，方能奏其功效。 人类的通『性』与群『性』固相近似，如求荣誉、怕讥讽、重舆论、善财货、爱儿女、慕成功等；而且人多有同情心、自我感、好胜心、羞忍心、安全感、嫉妒心、正义感、亲爱感、怨恨心、赞美心、从众心好奇心、猜疑心；此中人『性』，为全人类秉赋相同的特质，但个人亦韦其独具的特质，即个『性』各异。决定个人之因素甚多，包括出身、背景、环境、习惯、交友、阶层、职业、生理、动机、愿望等。故欲勾人应客观了解对方体形、容貌、身世、品德、『性』格、修养、智能及六戚四隐（父、母、兄、弟、妻、子、交友、故旧、邑里、门郭）等悻况，而加以深切体察，设身处地，了解对方本质及其环境，作合乎恬理的评价，万不可先人为主，臆断为事。 一个企业用人原则 第2章 正确的人才招聘与录用(2) 2.考察人才水平 这是大家最熟悉的识别了解人才的方法。考试内容要根据现任或拟任职务的要求进行。既考文化基础知识，了解其文化知识水平和钉识结构的广度，又考相关的专业知识，了解专业水平的深度。在专业知识上又可分为专业理论知识和运用专业知识的分析解决实际问题旷能力。 考试方法，有笔试、口试、实际演作三种。笔试主要考核人才的记忆力、理解力、文字表达能力。口试主要考核人才的应变能力、为析能力、政策水平。演作试主要考核人才的实际能力。笔试又可分闭卷和开卷二种。实践中不少单位要求闭卷考试合格者进行论文写作考试，进行目标单位的任期目标设想及可行『性』论证。有的单位要求写出一份调查报告。口试又可分为十分『逼』真地设置一些具体工作实例来考核的情景模拟考试和审阅论文、组织答辩的专家当面考试。演作试是让被测者在实践中实际『操』作，分析和处理典型问题或完成某一项任务，看其是否具有职务上所需要的智能和潜力。有的地方把此项叫作实践考试。 考试顺序一般是先口试后笔试再演作试，先基础知识后专业知识。 这种方法优点是能多方面进行考核，较公正客观，是识别人才的好办法。缺点是只凭一次考试还难以全面了解一个人，还需与德能勤绩的考核结合起来。 以上介绍了几种主要的人才考查方法。这些方法都是在实践中产生和发展起来的，每种考查方法都有自己的适用范围、长处和局限『性』，因此要根据不同考查对象加以选用。 人才考查的方法还可以举出一些，如作品分析法、实绩记录法。报告审核法、个案审查法、成绩指数法、智力测验法等，这些方法中，其中有些已包含在所介绍的方法之内，有些则较少用，故不一一介绍。 搞好人才考查，要实事求是，做到全面而正确，切忌主观片面。然而，在实践中，由于人们受主观心理因素影响和限制，往往难以全面正确认识人才，因此应认真研究可能出现的各种不良倾向并加以防止。 常见的不良心理因素有： 晕轮效应。测评人对被测评人的某种品质或能力特别欣赏或厌恶从而对于被评人的其它方面的正确评价产生影响。俗话说"一俊遮百丑"、"情人眼里出西施"包含了这层意思。 情感效应。测评者对被测评人的情感好坏、关系亲疏，或测评者当时的情绪，也可能影响对被评人的评价，自觉或不自觉偏高或偏低。 首因效应。第一次给人留下的印象往往特别深刻，以后即使得到相矛盾的信息，也难以一下子改变最初形成的印象。这容易影响对被评人评价的客观『性』。 近因效应。测评者对被测评人近期表现印象深刻，记忆清楚，而对远期印象模糊不清，造成用近期印象代替整个考查时期事实的误差。 暗示效应。测评者受权威人士或舆论宣传的暗示而受影响造成考核结果的偏差。 偏见效应。偏见比无知离真理更远，带着有『色』眼镜看人，必然使被测评人背离原『色』。 社会回归效应。测评者唯恐判断失误，被人见笑，而自觉不自觉地把评鉴等级往后靠拢的倾向。 因此，在测评时要对测评人员进行宣传教育，讲清考测的目的。意义、原则、方法、具体标准，把考核偏差尽量减少到最低限度。 3.以政策加以适当引导 有三个方面，一是实行放权、扩权政策，二是实行奖励政策，是实行人才使用政策。放权、扩权是给下级更大的自主权，即显示机会；奖励政策是一种激励机制；人才使用政策较为宽泛，'象以实提拔干部，用人才流动政策给人才创造机会等。 4.在复杂的环境中发现人才 法国启蒙思想家狄德罗说："天才是各个时代都有的，可是除了有非常事变发生，激动群众，使有天才的人出现，否则富有天才的，就会僵化。"非常事变自然是一种压力，在社会『性』事变，或是局部『性』的灾难、困境、逆境中，人才会"自动"地出现，这便是时事造英2了。虽然，这样的情境并不总是有的，但困难的、复杂的工作却不；见，在这些环境中，我们是不难发现人才的。另外，有意分派困戏复杂的工作也是发现人才的一种办法。 5.选拔专业人才 这一类方法较多，这里只介绍比较典型的两种。（1）实际观法。这是用来考察一般『性』人才的。1观察其有无长远目标和理想；遇到问题有没有自己的思路和主意；3他能否发动周围的人和他一干事；4看他能否办成一、两件事情；5是否常有人围着他问问题请他帮助办事情；6能否跟别人说明自己在什么地方做错了事情；7干事有没有长『性』。 （2）面谈八步法。这是专门用来考察工程技术人的，由美国工程师约卡普提出。这八步是：1问其是否有创造才能；2问其是否写有论文，获得专利；3思维是否具有独立『性』，比如自做过什么实验，是否有自己的爱好；4考察想象力；5『摸』清个『性』方向；6把问题深入到专业领域；7给一个具体考题，看有没有不一的解法；8以上办法还拿不准，就请专家来作专门的考察。 6.为人才找面镜子 分为成果对照和特征对照两种。 特征对照，是指各类人才都有一定的特征，将各类人才必须具备的最本质的特征加以总结归纳为具体条文，作为期望标准，然后把它当作一面镜子对被考查者逐一对照，测评出其差异或符合程度，最后作出评价。 成果对照，就是把被考查者的岗位职责制定出各种具体指标，每一指标都有一定的客观尺度，然后在年终或某一阶段把被考查者工作完成情况（包括日常工作和工作成果等）与之--一核对，并加以评分，各项分数相加就得出总评分。实行此法要注意；1所订指标要明确合理能计量，易于考核，且能起到诱发人们正确的行为动机的作用。2要做好工作记录和成果记录。工作记录包括工作『性』质、工作内容。完成任务情况以及工作中其他能反映人才水平的内容。工作记录的数据要准确可靠，要有有关人员的签字，不得随意改动。成果记录包括学术论文、改革方案、设计蓝图、成果鉴定及其经济效益和社会效益等。所取得的成果要有有关部门的鉴定，成果实物、各种证明材料和文件要附上。 此法的优点犹如考官给考生试卷打分，有标准答案，对照结果，可较好避免人为因素的干扰。问题是有些人才的工作如从事复杂脑力劳动的领导，教师等难以制定具体指标。 7.通过工作显现才华 这是既按照人的特点，又主要是根据人的长处交给其工作，以显示其才能。工作可大可小，份量可轻可重，是哪一方面的，哪一特点的，哪一类型的，这都要根据具体情况具体决定。 8.以科学的态度 比较比较是人们认识各种事物最基本、最常见的一种方法，是揭示事物差别，认识事物本质的一种重要思维形式和逻辑方法。平时我们说："不怕不识货，就怕货比货"。"比比看看，异同自辨"等，都是说明对比的必要『性』和重要『性』。把比较的方法运用到领导者知人用人中，我们把它称为"比较鉴别法"。它是指把两个或两个以上的同类人才放在一起进行考查，鉴别其个体素质的共同点和差异点，加深对考察对象的认识，从而了解和掌握某一个或某一类人才的基本情况。 比较鉴别法的主要类型有横向比较、纵向比较、正反比较和思维比较。所谓横向比较，就是从空间上去看一个人与另一个人的区别，在左右的对比中鉴别优劣。横向比较有两种形式，一种是以某个考查对象为坐标参照系，横向延伸，选择基本情况相似、相同、相近的同类干部为对象进行比较，以便看其优劣程度。比如一位领导推选某人为班长，对他能否胜任心中无数。这时，便可以把这个人与本单位其他几位班长进行综合比较。如果比较的结果不相上下，就可以肯定这个人能够胜任班长之职；如果比较的结果差距太大，就可以考虑另换他人。另一种形式是确定几个对象进行考查，通过比较，好中选优。这种形式的缺点是，容易出现"挫子里面拔将军"的现象，所以在实践中要与各种形式结合起来效果才好。 所谓纵向比较，就是从时间上去看一个人的变化，在前后的对比中认识其优劣。纵向比较法要求领导从一个人的变化看发展。因为任何人都是随着时间的推移，在不断发展变化的，这种变化的客观『性』就决定了识人的客观『性』。绝不能凭老印象看人，要随着人的发展变化改变对人的看法。这是实事求是的思想路线的体现。人的变化，无非有这样几种变法：1从好变坏；2从坏变好；3从好到更好；4从坏到更坏；5从一般到一般。因此对一个人的看法，要既看过去，又看现在，把过去和现在联系起来观察，重在现实表现上。例如对犯过错误的人，就应该把他的错误和他的全部历史表现联系起来看，不要孤立地只看他的一时一事。他的历史表现一贯比较好，其错误则属偶犯。其历史表现一贯不够好，其错误则属屡犯。对待偶犯和屡犯应该加以区别。另外，还应该把他过去犯的错误和他今天的现实表现联系起来，看他是否已经改正。如果已经改正，就不应该影响对他的信任和使用。所谓长短比较，就是对一个人既要看长处，又要看短处，通过长处与短处的比较，看哪些是主流，哪些是起主导作用的因素。鲁迅先生说："倘要完全的书，天下可读的书怕要绝无；倘要完全的人，天下配活的人可就有限。"优点和缺点是作为一个统一体现存在于一个人身上，是相辅相成的。例如有的人很有能力，就可能有些"骄傲"；有的人小心谨慎，就可能有些懦弱无能；有的人办事很果断，就可能有些"主观"；有的人勇于创新，就可能有些不够稳重；有的人喜欢做事务『性』的工作，就可能不爱学习；有些人善于概括搞宣传鼓动，就可能不太扎实。优缺点是相互联系、相互依存的。如果他主流是好的，而他的缺点又不妨碍本职专业，就应大胆使用。 所谓正反比较，就是将考察一个人的正面意见和反面意见相比较，在求同存异中鉴别优劣。对一个人看法不一致的情况是经常出现的，不要怕有不同意见，要主动征询和认真听取不同意见。通过不同意见的比较，求得正确的一致看法。一时拿不准的事，如果没有不同意见，最好不要匆忙下定论。 所谓思维比较，就是把一个人与其他人的思维方式进行比较，以便确定其所适合的工作岗位。实践证明，在外部条件基本相同的情况下，一个人的思维方式如何，对其所担当的工作影响很大。一个研究社会科学的人，如果没有较高的抽象思维能力是不可能胜任社会科学研究工作的；一个爱好文学的人，如果没有一定的形象思维能力是不可能搞好文学创作的；一个企业家如果没有敏感的创造『性』思维，也是不可能搞好经济建设的。所以，在考查人才时，要比较哪种思维方式科学『性』强一些，适合这项工作；哪种思维方式科学『性』差一些，不适合这项工作。以便选优汰劣，用准、用好人才。 为了使比较鉴别法在领导工作中发挥更大的作用，我们还必须注意比较的科学『性』。其一，切忌单项因素的比较。在比较两种事情的时候，不能从每一件事情中随意抽出一些单项因素作比较后就下结论，而要把有关的因素加在一起做全面综合的比较。比如，两个人才相比较，一个优秀人才会有缺点，一个较差人才也会有优点，如果看到这两个人才都有某种相同的缺点或相同的优点，就认为这两个人才都一样，甚至说这个优秀人才还不如那个较差人才，那就不对了。其二，条件不同，基础不同，比较的方法也应不同。条件不同者，应先比条件，而后再比事物自身的情况。基础不同，比的起点也应不同。俗话说：站在梯子上的人，不能同站在地上的人比高低。有些人简单地拿年轻人与干了几十年的人比较领导的经验，越比较越觉得"生姜还是老的辣"，不敢大胆提拔年轻人才。如果把现在的年轻人才同人才年轻时比，就有可比『性』了。其三，非同类项不能相比。算术里的不同名数，不能相加减；数量和重量不能相比。两种事物必须是同类、同一范畴的、同一标准的，这样才有可比『性』，不能风马牛不相及，没有任何联系的事物不可以比较。总之，我们在运用比较鉴别法时一定要以科学的方法，科学的态度，比可以比者，比应当比者。 9.有意识地让人才参加活动 包括三个方面，一是利用各种会议发现人才，如论证会、讨论会、座谈会。可以有意识地让人才对象参加，也可以为这些人设置专门的会议，以便更有针对『性』的发现人才。二是采取征询意见、建议。方案的方式，或以"方案招标"的方式把人才"请出来"。三是建立群众『性』的学术、技术、文化、咨询组织，领导也可以参加进去，通过这些组织的活动，我们可以比较容易地发现一些人才。 10.给人才以适当的机会 人才的显示受多方面的制约，形势、环境、岗位、领导人、合作者等，其中岗位对路是一个重要因素，除了岗位的『性』质要和其长处相符，岗位的具体位置还要适合人才的特点。适合当一把手的，放到副手位置上就难以显示才能；反之。适合当副手的，放到一把手的位置上，也适应不了。另外，不只是人才未显时要给换岗的机会，人才的长处、特点不明显，或是人才只是显示了浅层次的才能，这都应该给予适当的机会。 11.善于捕捉闪光点 1抓工作中的闪光点。工作是人的活动的主要阵地，只要留心，我们会从许多角度发现人的闪光点。我国某型号运载火箭的总设计师谢光选，就是在陈康大将在一个国防工厂参观时陪同参观，而被陈庚发现的。2抓日常行为中的闪光点。某企业的领导者在一个偶然的机会里，从一个新毕业的大学生爬电线杆的行为里，发现了这位大学生不同寻常的气质和精神，经过进一步了解，启用了他。3从细节或侧面中发现人才。给朱元璋出"高筑墙，广积粮，缓称王"主意的朱升，是朱元璋通过朱升门口的一幅对联发现的。英国的著名物理学家麦克斯韦是霍普金斯在图书馆的借书单上发现的。4在人的成果中发现人才。这是一种普遍采用的方法。问题是，我们不只是要有"慧眼"，而且要有发现人才的意识。徐悲鸿在一个画展角落里的一幅小画中发现了齐白石，而其他画家们却没有发现。 12.选人才以唯才是举为原则 老板要从事业的高度出发，重视、认真谨慎地挑选人才。如果将这件事情视为儿戏，把它看成是简单而容易的事，那么不但使事业受损，个人也将饱尝用人不当的苦果。 在识别和选拔人才问题上，是唯贤是举。还是唯亲是举，历来是事业兴旺与衰落的一个重要标志。在历史上，某些贤明之君、有识之士是比较愿意实行唯贤路线的。他们不管出身门第，远近亲疏，而是量才录用，唯贤是举，三国时期的刘备三顾茅庐请诸葛亮就是唯贤是举的例子。刘备善于识人与用人，英才集于麾下，力量不断壮大，使他从无立锥之地的困境中，一跃而霸业蜀中，与曹『操』、孙权成三足鼎立之势。 在识别人才上，以唯贤是举为原则，就会使从善者如'批人才拥到身边，事业就必然兴旺发达；如果以唯亲是量才就会远离而去，一些『奸』佞好事之徒就会糜集左右，必败衰落。 13.不过多干涉部下 用人不疑，疑人不用，对人才要充分信任，放手让他们工作，大胆负责。信任是对人才的最有力的支持。首先要相信他们对事业的忠诚，不要束缚他们的手脚，让他们创造『性』地开展工作。其次，要相信他们的工作能力，既要委以职位，又要授予权力，使他们敢于负责，让他们明确自己的职责，忠于自己的职守。遇事不推倭，大胆工作。对人才的信任和使用，还包括当他们工作中出了『毛』病，走了弯路时，用人者要勇于承担责任，帮助他们总结经验鼓励他们继续前进。特别是在改革的过程中，当他们遇到阻力和困难，受到后进势力压制时，用人者要挺身而出，给予坚决的支持和有力的帮助，从而把改革进行到底。 用人不疑还表现在敢于用那些才干超过自己的人。在这方面，有的用人者却缺乏勇气和信心，对他们手下那些才干超群，特别是超过自己的人，总感到不好驾驭，在使用上有种种限制。他们宁肯将职权交给那些平庸之辈，也不交给超过自己的人。这样，久而久之在他所领导的单位就形成了"武大郎开店"的局面。真正有作为的用人者，充分信任和善于使用那些超过自己的人，这样在他所领导的单位就能造成人才出现生机勃勃的局面。 14.推销人员素质选拔 推销员的选择对企业来说是件相当重要的事。在选择推销员时，不妨有意识地从几个方面衡量一下，被你选择的对象是否具有这些素质。一个书生气十足的人是不可能具有这些素质的，他要有丰富的推销经验，有相当高的教育程度，又有出『色』的智力。智力对推销工作来说是取得成功的必备条件，但又不必要求过高，如果他的智力过高，他就不会安心做推销工作了，很可能辞职而去。 在选择推销员时，还要注意这样几方面。被选择的对象，要安心于做推销工作，能够吃苦耐劳，以保持这一职位的人员的稳定『性』。否则，如果经常更换推销员，永远是一个新手来做推销工作，对企业来说就会造成较大损失；被选择的对象，要具有很强的事业心，把办好企业作为自己的奋斗目标，为了达到这一目标，而甘愿吃苦。即使从每天清晨8点出门登门拜访第一个主顾起，一直跑到晚上10点，他也毫无怨言；被选择的对象还要具备对企业忠诚的素质，他应该是一个忠诚老实的人，而且他要凭着这种忠诚去感动他的推销对象；被选择的对象还要善于辞令，措词要准确。推销员选择好了以后，就要抓紧对他们进行培训。要通过培训，使他们克服一些"天然素质"，如过分体贴同情顾客，办事说话缺乏弹『性』，不乐意做推销工作等。 一位推销员教育专家高曼说，选择推销员时，首先应深入分析，公司到底需要何种类型的人才来担任此工作，并观察哪些人拥有此种人才的特点和条件，他说："坏的开始会造成最恶劣的结果，挑选人才的错误，会酿成企业无可挽救的恶果。"他开设了一个训练推销员的公司，公司在日内瓦。在这里受培训的，是来自各个国家的大约八千个大企业的几十万名推销员。可见，对推销员，不但要重"选拔"，也要重"培训"。 15.用理『性』思维选择人才 实践前提下的理『性』思维，是人获得正确认识的唯一途径，也是选择人才的重要方法。如果人的理『性』思维受到遏制，是非标准发生变异，就容易受到各种世俗偏见的影响，导致选人失误，主要的表现有四个方面： (1)重男轻女，男尊女卑。现实中，有人总带着种种思想偏见对待女『性』，"女不如男"的思维定势，使一些富有才华的女『性』长期受到压抑。不容否认，由于生理上的差异和其他因素影响，女『性』在有些方面的素质确实不如男『性』，但女『性』中不乏有才华和出类拔尖之人。应该承认，环境造就人。女『性』成才不能不受到环境的影响和制约，例如不能从事强体力劳动，使女人缺少到重要岗位锻炼的机会，而重男轻女的传统观念，又阻碍了『妇』女人才的脱颖而出。加上『妇』女自身的自卑心理，又束缚了她们自己应有的进步和发展。其实，男女两『性』比较，是各有所长的，其作用是不能相互替代的，在生理情感等方面，女『性』比之男『性』有得天独厚的优势。因而，人才选拔应坚持男女平等、一视同仁的原则，不拘一格地积极选拔女『性』人才，自觉抛弃男尊女卑、重男轻女的封建陈腐观念。 (2)究错与举功。常见表现为选拔人才时，不是看有何特长，而是先盯在有无过错上，若见其历史有"过"，便『毛』骨惊然，从而大才小用或弃之不用。相反，对那些才能平庸没有过错者，却感到放心并给予青睐。岂不知，工作多做多错，少做少错，不做不错，无所事事不干事的人当然不会有错。人犯错误能吃一堑，长一智，也可说是一件好事，况且人不是静止不变的，缺点能转化，错误能改正。 (3)重年老，轻年轻。在一些人的潜意识中，资历在选拔人的天平上是重要的砝码，有的甚至把它视为选人的首要条件。习惯于在选人时，按资历深浅、年龄辈份排队取舍，处处讲求级别"台阶"，使一些年轻有为而资历尚浅者难以被提拔到重要岗位。 第四，偏见与偏误。法国科学家拉普拉斯认为，宇宙间任何事物的任何状态，都可以用力学方程推算出来，后人把这一定论称为拉普拉斯决定论。这一决定论认为某些条件某些原因出现时，必然会发生某一确定的结果。例如投掷硬币落地，不正即反。这种决定论如果用来指导对人的选拔评价，很容易对人形成偏见，导致错误判断。世间万物是复杂的，用人更是如此。如果片面以为人才标准如同考试成绩那样，一目了然，无可争议，认为条件和结果必然发生联系，其实是一种误解。条件和标准，其实只能作为考察人的一个向导，不宜用它一锤定音。选人不应被表面现象所『迷』『惑』，不能把眼睛仅仅盯在档案。工龄、学历上。唐初才子王勃随父探亲路过洪洲，听说州官阎公正在膝王阁举行文坛盛会，便去赴宴。阎公本想让女婿在会上出个风头，提前让女婿写好文章想一鸣惊人，但阎公却故作姿态，轮番请来客当场作诗文，实际并不希望有文坛高才出面。谁知王勃年轻气盛，毫不推辞。当王勃写出"落霞与孤骛齐飞，秋水共长天一『色』"时，阎公惊异地注视眼前这位貌不惊人的青年，发出"此人是天才，此文章定会成为千古绝唱"的感叹，连忙请他入席，并向上举荐，使王勃由此声名大振。（五代·王定保《唐摭言》）大凡年轻有为者都有自信心，总想显『露』头角，显示自己的才华，王勃作为陌生人，在众人面前的表现，很容易被人指责为"骄傲和狂妄"。试想，阎公如果对王勃持以偏见，予以压制，不给王勃一个展现才能的机会，那么《膝王阁序》这一千古名篇就难以问世。 16.排除平均主义选才法 晕轮效应是一种光环作用，即一个人的突出特征会象耀眼的光环一样，给周围的人留下深刻的印象，使人们看不到或忽视这个人的其他心理和行为的品质。若某人在某一方面成绩突出，于是便掩盖了他的其他方面的缺点和不足，这属于积极肯定的光环；若某方面缺点突出或名声欠佳，于是就掩盖了他的优点，这属于消极的否定的光环。在选拔人才时，一定要注意排除晕轮效应的干扰，对人的评价，既不要以功掩过，也不要以过掩功，实事求是，正确选人。 当前在选拔人才过程中，由于晕轮效应的影响，有两个方面的问题比较突出：一个是按好同志的概念去选拔好领导，另一个是在领导考核中的一绩多用。 在现时社会中，由于人们对领导科学的陌生，因而不少人习惯于用好同志的标准去观察、评价领导干部，一些领导者也以好同志的标准去考察选用领导干部，将一些既不会"出主意用干部"，又缺乏改革开放意识和魄力的"老老实实没能力，兢兢业业无成绩"的干部，提拔到重要的领导岗位上来，致使领导干部中开拓者不多，老好人不少。这些老好人功劳不多缺点少。能力不大关系好，整天不快不慢，规规矩矩，老牛拉破车，你还不忍心抽鞭子，你要免他的职，他要你说道理，你还说不出个子曰，搞不好还有人说你欺侮老实人，只有置事业的损失于不顾，睁只眼闭只眼，让他在位置上干到退休算了。 好同志是指那些心地善良、品行端正、勤恳工作、团结同志、不谋私利、能完成本职工作的人。 好领导是指既能有全心全意为人民服务的品质和才能，又具有扎实的马克思主义理论功底和统揽全局的组织领导能力，勇于开拓创新、成绩突出并受到群众拥护的干部。 为了加速改革开放和经济建设的步伐，领导者一定要把握好衡量、评价领导干部的标准，坚持按照小平同志所说的"人民公认是坚持改革开放路线并有成绩的人"的标准选人。那些好同志该评劳模评劳模，该当先进当先进，该当专家当专家，该评职称的评职称。否则，将德高才低或魄力不足的同志选拔到领导岗位，一是本人难以胜任，二是人民的事业被贻误。误了党和国家，误了人民群众，也误了这些同志本人。 一绩多用是指在取得具体成绩的过程中，不同成员付出的能够转化为成果的劳动量不同，但占有成绩的份量却相同，甚至成反比的现象。这种现象表现在领导干部身上比较突出，往往是集体的成绩，下属每个单位的业绩，上届领导创下的成绩，下面每个同志的贡献，都成了领导者头上的花环。而且往往一件事，几个上级部门都说成是自己的成绩，几个上级领导都说成是自己的功劳。 由于平均主义思想的残余，社会不正之风对于干部实绩问题考评的侵扰，考核干部的领导者方法简单，习惯于听汇报。加之人才自身的利己主义和虚荣心，所以一些干部在考核汇报时把集体成绩说成个人成绩，把客观条件造成的成绩说成是主观努力的成绩，把历史的成绩说成是近期的成绩，把他人的成绩说成自己的成绩。 防止一绩多用，必须引起领导者的高度重视。第一是要排除晕轮效应，要看到干部的特长，提倡有特长，但不能认为一长全长。比如当前提倡提拔懂经济的干部，但不能认为懂经济就懂经济管理，懂经济管理就能当党政一把手；也不能理解为『政府』部门的干部就是懂经济的干部，经济发达的地区的干部就是懂经济的干部。第二是加强对各级干部的教育，提高党『性』，提高政治思想觉悟，自觉抵制不正之风，变争成绩为创造成绩。第三是完善和强化干部考评制度，考绩要全面、客观、及时、经常、细致，不能瞎子『摸』象，要采取口试、笔试相结合，看材料、听汇报与实际调查相结合，组织审定与群众评议相结合。关键是领导者如何用人，用什么人，是一个导向的标志。 17.人才不分亲疏 选人为公还是为私，是检验领导者能否公正选人的试金石。许多古今史实证明，凡是心术不正，图谋私利，品德低下的，都不配作选拔人才的人。"一人得道，鸡犬升天"的现象，几乎成为所有封建王朝难以医治的社会顽症，直至今天这个顽症也并未根绝。现实中突出表现为一种"近亲繁殖"。生物上的近亲繁殖，能导致优良品种的退化和变异，因而才有杂交优势的农业新技术。在用人上实行近亲繁殖，绝无公正合理可言。用人如果排斥异己，任人唯亲，只重用亲朋好友，势必使组织的智力结构越来越狭窄、单一，压抑人才的积极『性』，窒息了组织的生命与活力。 尧作为中国古代传说中的明君，其受后人称道的美德之一，是用人唯贤，不分亲疏贵贱。据《史记·五帝本纪》记载：尧问大臣："将来谁可以继承我的帝位呢？"大臣放齐说："你的儿子聪明知礼，可以继位。"尧帝说："这孩子品德不好，不能用。"有人又说："共工功劳很大，可以提拔重用。"尧说："共工能言，善辩，夸夸其谈，阿谀奉承，貌似恭敬，其实心术不正，不能重用。请大家为我寻访贤才，不分贵贱亲疏，在位不在位的，都推荐上来。"大家都说："民间有个亡了妻的人叫舜，很贤能，虽然他的父亲顽固，后母凶狠泼辣，弟弟骄横傲慢，但他能孝顺父亲，关心弟弟，使家庭和睦。"尧自知儿子丹朱不争气，不足以托付大任，通过考察，决定把天下重任交给舜。他深知让位给舜，对国对民有利，而对儿子丹朱不利，如让位给丹朱，对国对民不利而对丹朱有利。权衡利弊后，他说："终不能置天下于不利而利一人"，坚决反对由无能的儿子继承王位，而禅让给有才能的舜，这在当时是难能可贵的。 18.招聘贤能 所谓招聘法，是指根据本单位的需要，通过各种形式招用聘请外部的工作人员，包括领导和员工的招聘。因为使用这种方法可以不用付出价格高昂的培养费便可得到贤才，所以人们通常把它誉作"无本万利"的事业。 招聘选贤法在实际运用中，主要形式有张榜招聘、以礼招聘和重金招聘。 （1）张榜招聘 它是用公告的方式聘请单位所需要的人才。日本化妆品业著名公司资生堂就采取这一办法招聘一位子公司的经理。招贤榜贴出以后，应聘者达102人。经过一个半月的调查、面试和审议，选中了一位叫樱井孝宏的，此人当时只是一个课长级管理人员，年仅41岁。近几年来，随着我国人事制度的不断改革，不少单位在报刊杂志登载"招聘启事"，征聘各地专业人才。其实，张榜招聘就是现代社会广告技术的利用，通过不同的信息传递手段对人才需求信息广为传播，以求响应者。广告技术有一定讲究。可以应付众多应聘者来信来访的，则可采用高反应广告；难以应付众多来访来信者，则应采用低反应广告。低反应广告的特征是，限制条件较多，如年龄、学术职称、业务水平的具体要求；高反应广告的特征是，条件含糊，缺少具体要求。听、阅广告的人，一般有一种自我肯定倾向。所以，低反应广告，应尽量避免使之产生主观错觉，标准、条件要写得清清楚楚。目前，招聘广告主要缺陷是标准、条件不清楚，带来的问题是工作量很大，有的还造成精力浪费与经济损失。 （2）以礼招聘 这种方式是了解到本单位所需要的具体人才对象后，通过关心感化、以礼相待等手段，千方百计招聘进来。三国时的刘备三请诸葛亮是人尽皆知的。但美国的三请现代物理学之父爱因斯坦的故事却鲜为人知。本世纪30年代初，美国著名教育家弗莱克斯纳立志改革教育。他接受两富翁捐赠的一笔巨款，在风景优美的普林斯顿办起了一座高等研究院。为此，他到处物『色』世界第一流的学者。1932年初，当爱因斯坦到美国加州理工学院讲学时，弗莱克斯纳求贤若渴，立即前往拜访，并提出了聘他担任教授的请求。但爱因斯坦没有应允。后来，爱因斯坦去英国讲学，弗莱克斯纳又跟到英国再次恳求，爱因斯坦还是没有答应。弗莱克斯纳并不灰心。这年夏天，爱因斯坦从英国回到柏林附近的寓所，弗莱克斯纳又一直紧跟到那里，再三恳请。精诚所至，金石为开。爱因斯坦有感于他诚心诚意的邀请，终于答应前往普林斯顿担任终身教授，从此美国成了世界物理中心了。 （3）重金招聘 就是给予被招聘者优厚的待遇，以吸引其应招。采用重金招聘最典型的最有眼光的是美国。1945年，盟军攻克柏林。在苏军把德国的机械设备运回国的同时，美国『政府』却派了一批飞机赴德国，把大批德国高级科学家和工程技术人员作为战俘运回美国，经考核后以高薪聘用。这些德国科学家对美国战后科学技术的发展，起到了很大的作用。这虽然是带有强迫『性』质的，但是美国注意利用重金招聘人才确实是相当厉害的一招，通过重金招聘使美国人才济济，并发挥了巨大作用。众所周知，基辛格是犹太人，布热津斯基是波兰人，布罗门舍也是个犹太难民。他们都是美国显赫一时的政治家。科学家就更多了。二次大战时期，美国研制科研计划的费米等10位教授，就只有一个是美国人。在获得诺贝尔核物理奖金的美国人中，有6个是从欧洲移民过去的。轰动一时的"阿波罗"登月计划，在参与其事的高级工程师中，就有相当部分是外国人，其中1／3还是炎黄子孙。据统计，从1946年到1974年，美国从国外重金招聘进口高级科学家、工程师。医生等"高级人物"共24万人。在这笔进口"生意"中，据美国助理国务卿豪兰德透『露』，美国从中赚了世界各国120亿美元（一个人在美国从小学到大学毕业，『政府』要付出5万美元的教育经费，24万就是120亿）。这真是一桩"吃小亏，占大便宜"的买卖！ 19.举荐人才不失时机 当你在工作中或社交中通过广泛而深入地接触，发现了一个人才的时候，应当不失时机地举荐出来。这样做，无论与公与私都是大有益处的。看着一个人才的存在而让其白白浪费是最令人痛心的事情。 当你真正发现一个人才之后，就应当通过正当途径把他放在适合于发挥其特长的工作岗位上，并且充分信任他，授之以权，因为有职无权是没有办法开展工作的。古语说，用人不疑，疑人不用。特别是对一个有特长的人才，又想用又怀疑，那就只能促使他人动心思。当然，权与责也是连在一起的，不论是谁，取得成绩要受到表扬和奖励，犯了错误也应当担负责任。只有这样，才能充分发挥工作人员的积极『性』，增强责任心，发挥其专长，提高工作效率。 20.建立科学用人机制 生活中的近亲繁殖，会造成了大批先天不足的残疾人问世，而使用干部中"近亲繁殖"也同样会给整个社会带来危害。它不仅造成编制膨胀，人才流动困难，形成盘根错节的社会关系网，而且会导致正气下降，邪气上升，是非无标准，亲疏定界限，赏罚失当，群众有怨气，单位有惰『性』。更为严重的是，在少数单位，它还成了拘私舞弊，权钱交易，裙带关系等腐败现象滋生的温床。对此，我们各级领导绝不能掉以轻心，必须引起足够的重视。 如何纠正这一现象？不妨搬一块"他山之石"。据说，挪威人喜食新鲜沙丁鱼，而渔民们每次从海上归来时。沙丁鱼在途中就死了，唯有一艘船总能带着活鱼返港。其中奥妙就是该船在鱼槽里放了几条鲶鱼，沙丁鱼因受到威胁而四处游动，从而避兔了窒息而死，人称之为"鲶鱼效应"。可见，要想避兔干部队伍"近亲"而引起的"窒息"，也需要大胆地调入一些"鲶鱼"，断然调出一部分"沙丁鱼"，加强干部队伍交流，引进竞争机制，使干部队伍真正活起来，打破清一『色』，造成一个"能者上，劣者下"的生动局面。因此，领导者在选配干部时，一要注意防止出现"家庭式"、"亲友式"的血缘链；二要打破由老熟人、老朋友构成的关系链。要建立一套科学完善的用人机制，使干部选拔使用更加科学化和法制化，做到有章可循，有法可依，从制度根本上解决干部队伍素质退化的问题。 21.用人不求十全十美 话说齐国有个公族叫孟尝君，喜欢结交三教九流的朋友，不管是诸侯显贵或是贩夫走卒，一律来者不拒。号称门下有食客3000人，《战国策》上说他任齐国宰相数十年而无祸。在战国时代那种明争暗斗、尔虞我诈，到处充满陷阱的官场中，孟尝君能够周旋自如，不但自己的抱负得以发挥，而又不致招灾惹祸，实际上归功于这些食客能够不断地给他出主意，才能够这样。孟尝君的领导方法是战国时代那些英雄人物中一个独特而又成功的例子。 孟尝君对他门下的食客都是一视同仁，不分贵贱。当他接见门客时，屏风后面都有人将谈话的内容记载下来，连这个人的亲戚住在哪里都记载得很详细。等到门客离去后，孟尝君就派人送些礼物给那位门客的亲戚，并问候他们。他这种做法使得门客觉得很体面，也觉得很受重视，当然也就对他常怀报效之心。 孟尝君有一次和门下的食客一起吃晚饭，有一个侍卫刚好站在旁边，挡住了灯光。照不到孟尝君的菜饭。有一个食客认为这是孟尝君故意安排，一定是他自己吃的那一碗比较好，怕别人看见，所以要侍卫挡住灯光。这位门客发了一顿脾气之后，就要罢吃而去。孟尝君站起来，捧起自己的饭来跟大家的饭相比，却是完全一样，这位门客发现自己误会了孟尝君，乃羞愧得自刎而死。从此之后，许多有学问的人都敬仰孟尝君的为人风范而投奔到他的门下来。这种与部属同甘共苦、同吃同住的做法，是我国传统领导方法之一，这种做法可以在主管和部属间建立一种生死与共、祸福同享的感情。在我国历史上，我们可以找到很多以这种领导方式而获得成功的例子。 齐憎王二十五年，齐国派孟尝君出使秦国，秦昭王知道他很能干，就任命他为宰相，有人劝秦昭王说："孟尝君这个人很能干，但他却是齐国人，陛下任命他为宰相。他一定会先考虑齐国的利益，而忽略秦国的利益，秦国的处境可真是危险极了。"秦昭王听了以后，就把孟尝君软禁起来，要找个机会害死他，以绝后患。 孟尝君派人向秦昭王的宠姬求救。宠姬要求以"狐白裘"为报酬。孟尝君原有一件价值千金的"狐白裘"，但是已经送给秦昭王作为见面礼了。这时候的孟尝君可真急得像热锅上的蚂蚁，门下的食客，也没有一个人能够想出有效的办法来。 在食客中，有一个地位最让人瞧不起的人，这个人以前是个小偷，经常在晚上像狗一样潜入人家家里偷窃。他自告奋勇地要为孟尝君把"狐白裘"偷回来。到了晚上，这个食客就假装成狗，潜入秦国后宫，把狐白裘偷了出来。 孟尝君把这狐白裘送给秦王的宠姬，宠姬就到秦昭王那里求情，要昭王释放孟尝君，孟尝君被释放以后，就改姓易名，连夜逃走。到了夜半，抵达边境的函谷关，等候鸡啼出关。 秦昭王把孟尝君放了以后，越想越不对，心里非常后悔，就派人在后面追赶，要把他给抓回来。 这时候在函谷关等候天亮出关的孟尝君非常着急，眼看着后面的追兵就要赶到，但是鸡却还是不啼叫。正在这紧急关头，门下食客中有一个会学鸡叫的人就学鸡啼，果然全关的鸡都跟着啼叫起来。守关的土兵一听鸡啼声就开关放行。孟尝君乃顺利出关，逃过大难。 在这次"使秦之难"中，救了孟尝君一命的两位食客都是不人流的"鸡鸣狗盗"之徒。但却能够临危受命，发挥其特长。挽救了主人的生命。由这个故事，我们不得不佩服孟尝君的用人眼光，他深知"养兵千日，用在一时"的道理，也了解"用人之长，忽略其短"的原则。上帝赋予每一个人的能力各不相同，因此每一个人都有他的长处，也有他的缺点。庄子曰："尺有所短，寸有所长"，也就是这个道理。因此，用人之道，不在于要求十全十美，而是要求"尽其之长"。孟尝君的这个故事，正可以验证这个重要的用人原则。 十三、招聘员工应注意的间题 为了获取优秀的人力资源，不少公司已经有专职的招聘人员，负责公司的常年招聘。常年招聘只是一种形式，能否招到优秀的员工取决于很多方面的因素，招聘工作本身的质量也是一个重要因素。下面就是招聘工作中应注意的七个问题。 1.简历并不能代表本人 最通俗的一个说法是：简历的精美程度与应聘者个人能力无关。招聘专员可以通过简历大致地了解应聘者的情况，初步地判断出是否需要安排面试。但招聘专员应该尽量避免通过简历对应聘者做深入地评价，也不应该因为简历对面试产生影响。虽然我们不能说应聘者的简历一定有虚假的成份，但每个人都有装扮自己的愿望，谁都希望将自己的全部优点（甚至夸大）写到简历中，同时将自己的缺点深深隐藏。 2.工作经历比学历重要 对于有工作经验的人而言，工作经历远远比他的学历重要。他以前所处的工作环境和他以前所从事的工作最能反映他的需求特征和能力特征。特别是一些从事高新技术的研发人员，如果在两三年里没有在这个领域做过工作，很难说他能掌握这方面的先进技术。另外，从应聘者的工作经历中还可以反映出他的价值观和价值取向，这些东西远远比他的学历所显示的信息更加重要。 3.不要忽视求职者的个『性』特征 对岗位技能合格的应聘者，我们要注意考察他的个『性』特征。首先要考察他的『性』格特征在这个岗位上是否有发展潜力。有些应聘者可能在知识层面上适合该岗位的要求，但个『性』特征却会限制他在该岗位上的发展。比如一个应聘技术攻关的应聘者，他可能掌握了相关的知识，但缺乏自学能力，并且没有钻研精神，显然他不适合这个岗位。 另外，由于许多工作并非一个人能够完成，需要团队合作，所以，团队合作精神已经越来越为公司所看重。如果应聘者是一个非常固执或者偏激的人，在招聘时应该慎重。 4.让应聘者更多地了解公司 招聘和求职是双向选择，招聘专员除了要更多地了解应聘者的情况外，还要让应聘者能够更充分地对公司进行了解。应注意的是，当应聘者与公司进行初步接触时，因为公司的大量宣传，应聘者一般都会对公司有过高的估计，这种估计会形成一个应聘者与公司的"精神契约"。招聘专员让应聘者更多地了解公司的目的之一就是打破这种"精神契约"（而不是加强）。 应聘者对公司不切实际的期望越高，在他进入公司后，他的失望也就会越大。这种状况可能会导致员工对公司的不满，甚至离职。所以，让应聘者在应聘时更多地了解公司是非常重要的。 5.给应聘者更多的表现机会 招聘人员不能仅根据面试中标准的问答来确定对应聘者的认识。招聘人员应该尽可能为应聘者提供更多的表现机会。比如，在应聘者递交应聘材料时，可让应聘者提供更详尽的能证明自己工作能力的材料。另外，在面试时，招聘人员可以提一些能够让应聘者充分发挥自己才能的问题。如："如果让你做这件事，你将怎么办？"，"在以前工作中，你最满意的是哪一项工作？"等等。 6.面试安排裹周到 为了保证面试工作的顺利进行，面试安排非常重要。首先是时间安排，面试时间既要保证应聘者有时间前来，也要保证公司相关领导能够到场；其次是面试内容的设计，比如面试时需要提哪些问题，需要考察应聘者哪些方面的素质等等，都需要提前做好准备；最后是要做好接待工作，要有应聘者等待面试的场所，最好备一些公司的宣传资料，以备应聘者等待时翻阅。面试的过程是一个双向交流的过程，面试安排得是否周到体现一个公司的管理素质和企业形象。 7.注意自身面试时的形象 关于应聘者在面试时应该如何注意自己的形象这个话题已经谈了很多。实际上，面试时招聘人员也应该注意自身的形象。前面已经讲过，面试的过程是一个双向交流的过程，它不仅是公司在选择应聘者，也是应聘者在选择公司。特别是那些高级人才更是如此。 招聘人员首先应注意的是自己的仪表和举止，另外要注意自己的谈吐。在向应聘者提问时，应该显示出自己的能力和素养。因为招聘人员代表着公司的形象，所以面试不应该过于随便，更不能谈论一些有损公司形象的内容。 十四、怎样对员工进行面试 面试是许多公司、企业在人才市场招聘人才所采用的方式。一个人光看他的学历证书以及经验介绍还不行，最好还对他进行当面测试，方能选到真正有能力的人才。面试可通过如下程序完成： （1）利用多种媒介发布招聘信息。传播招聘信息的方式多种多样，应充分发挥招聘信息对优秀人才的吸引力。 （2）设计由应聘人员填写统一的《应聘人员登记表》。此表应能反映应聘人员的基本背景情况，个『性』心理特征，经济状况，工作经历以及他对招聘企业岗位的了解状况。 （3）组织多种形式的考试和测试。考试和测验内容应根据岗位的要求进行设计。一般应涉及的内容有：专业技术知识和技能考试；一般知识、能力测验；特殊能力测验；智力测验；个『性』心理测验：职业成就测验；工作动机与需求测验。 （4）确定面试人选，发出面试通知，准备面试工作。其中主要工作有：1确定面试考官。"主要应由三部分人组成，即人事管理部门、用人部门和独立评选人。2选择合适的面试方法。3设计评价量表和面试问话提纲。4布置面试场所。 （5）实施面试过程。主要依靠面试考官的面试技巧来控制面试的实际『操』作。 （6）分析和评价面试结果。 （7）确定录用人员。 （8）面试结果反馈。将面试结果上报和通知应聘本人。 （9）将所有面试资料存档备案，以备查询。 面试也有技巧可言。好的面试人员通过听、发问及沉默等方式能招聘到更好的人才。1发问的技巧。好的面试人员必须擅于发问，问的问题必须恰当。2学会听。面试人员要想办法从应聘者的谈话里，找出所需要的资料。因此面试人员一定要学会听的艺术。3学会沉默。应聘人员当问完一个问题时，应学会沉默，看应聘者的反应，最好不要在应聘者没有开口回答时，或者感觉到他不了解你的问题时，立刻又解释一遍你的问题。这时你若保持沉默，你就可以观察到他对这个问题的反应能力。因为应聘者通常会补充几句，而那几句话通常是最重要的也是最想说的几句。 面试时应设置什么问题，是非常重要的。面试的内容无章可循，主要应看招聘单位的偏好及工作要求等。下面是某工业公司所采用的标准面试问题，值得参考： 一是工作经验部分：1你是怎样进入这家公司的？2在这家公司里，你曾经担任过什么职位？你的职责包括哪些？3谈一谈你在这家公司工作的情形。4谈一谈你的上级，并谈谈你的同事。5你在这家公司里曾经完成了哪些你自己觉得相当值得骄傲的成就？6谈一谈老板对你的印象，假如知道你要找新的工作，他会不会帮你写推荐信？7你觉得从你的工作中你会学到些什么？8在你管理那部门时，你曾经遇到过什么困难？最后是怎么解决的？9谈一谈你管人的心得。10你为什么要来应聘这个职位？你为什么想换工作环境呢？谈一谈你在这家公司职位升迁和薪酬变化的情形。 二是家庭背景：1谈一谈你家里的状况。2请谈一谈你父母对你的期望。3你的兄弟姊妹现在在哪里就职或求学？4请谈一谈你父母现在所从事的职业与以前所从事的职业。5你们家家庭生活有没有什么特别之处？6你结婚了吗？7你喜欢作什么事？8谈一谈你们家里的宗教信仰？9你现在是不是要养家？有几个被抚养亲属？10你现在是不是跟父母一起住？你们的兄弟姊妹在一起的时候，常为何事而争吵？ 三是学校教育：1你是那个学校、那个科系毕业的？2当初你考进这个科系的时候有没有后悔？读一半时有没有后悔过？何故？3你最喜欢的功课是什么？4你最欣赏的老师是谁？为什么？5谈谈你在学校里最好的朋友。6你在学校参加了哪些社团？参加的情形怎样？ 四是与人相处的特『性』：1你怎样消磨休闲时间？包括星期天、假日、每天晚上。2谈一谈你的兴趣爱好。3你现在参加那些社团？经常参加那些聚会？4谈一谈你最好的朋友。5当你参加聚会时，你喜欢独处，还是喜欢出风头？6你公司里。同事间经常有那些聚会？在安排这些聚会时你经常扮演什么角『色』？ 五是个人的抱负：1你觉得个人的长处是哪些？2你觉得你个『性』上最大的优点是哪些？3你觉得你最大的缺点是哪些？4你个人有什么抱负和理想？5你想怎样才能达到你个人的理想和抱负？6你现在用什么方法改正你的缺点？7你经常怎样改进你做事的态度？8现在来应聘的这份工作，你为什么觉得很适合？ 经典案例： 1.mfi公司：高酬重奖，吸引人才 成功的公司支付的酬金在其所在的产业部门中往往属于最高水平。这并非是由于经营上的成功而使它们有能力付高酬薪，而是因为它们认识到提供最高的报酬是吸引人才的一种有效方法。有一项研究资料表明，员工教育程度越高，对企业的忠诚之心越弱。大多数受过高教育的人，都是为了获得物质方面的成功而工作，因此，他们最不可能从工作中得到满足。所以，支付高薪往往能留住所需要的人才，在这方面，英国的穆勒家具公司集团（mfi），这个专门经销廉价组合家具的企业做得是成功的。该集团公司老板德里克·亨特也充分认识到，很多的人不是能用更多的钱来驱使的，他们认为个人自我价值的实现比物质报酬更为重要。更有可能从工作中获得他们想要的东西，因而往往是最忠诚的。成功的公司不是单靠利用人们为追求相应的报酬而努力工作的自然愿望，而更多地依靠激发积极『性』等因素。 mfi公司除了支付高薪外，还把精力放在奖励方面。mfi公司里的所有员工，包括清洁工和推销员，都被纳入一项部门奖励计划。所以，能引起员工们强烈兴趣的，是每个星期一上午公布一周的盈亏帐目。从参与开始，每个员工都能深刻认识到他们的收益是财富创造的必然结果，反过来，员工们通过增强责任感，提高生产率和利润率，从而增加了报酬，这就更进一步地推动了员工们的参与活动。由此形成了一种完整的良『性』循环。 mfi公司除了采用与利润挂钩的奖金手段外，还采用了其他奖励手段。例如：公司共有24个管理部门，每个部门根据服务、经营、销售等各方面的综合评比，评出其所属范围内得分最高的商店，然后加以奖励。公司在全国范围内评出百家最好的商店，其全体员工和他们的配偶可以免费享受一次难得的周末海外旅游。 海外旅游为百家最好商店的员工们提供了一种工作报酬以外的特殊奖励，同时也为最高管理层在一种非正式的、无拘无束的环境中会面交谈创造了新的机会。 采用这些切合实际的奖励计划，使mfi公司从默默无闻的小公司发展到在全国拥有100多家分店的、世界上著名的公奇之一，年营业额达3亿英镑之多。 树需培栽，人需培养，公司的中坚就是房屋的主梁柱。如果主梁柱没有培养好，再漂亮的房屋也是金玉其外，败絮其中，若不倒垮，那才叫怪；反之，若梁柱结实，任凭风吹雨打，何足斜眼一顾，公司飞腾，不在话下。 一个企业用人原则 第3章 培养公司中坚(1) 一、企业要重用人才 日本许多成功的企业在用人方面都有自己的特点，由于用人得当，促进了企业的成功，同时给企业界留下许多可借鉴的经验。 (1)伊藤忠商事公司：重用不墨守成规的人 该公司人事部副部长高岛说："企业风气是自由豁达而又不讲派系，这对新职员来说无疑是富有魁力的。" 除非打破组织的大框框，违反公司内的规章，否则公司方面就不会要求录用只会按老样子办事的职员。这是因为，今后的贸易职员必须为适应产业结构的变化而拓宽视野。 (2)松下电器公司：重用尊重人才的人 已故董事长松下幸之助生前曾反复强调：松下公司首先是生产人，然后才是生产电器。松下尊重人才，更尊重人才的情感。松下生前曾说："在社会上，沟通人与人之间情感的，无疑是一颗体谅的心，这种体谅之心如同荒漠上的甘泉，当人与人之间失去了这种互相滋润的泉水时，就会产生干裂，就会各自飞起来。" (3)小山秋义商社：重用有危机感的人 小山秋义从商数十年，他的企业由4人小天地发展至今天拥有17个会社，年营业额过百亿日元的企业集团。小山秋义将其成功之道归结于他的"怀抱炸弹"理论。小山秋义对其理论的注释是："怀抱炸弹"--危机--自信自强--成功--"哀兵必胜"。 (4)丰田汽车公司：重用有实干精神的老实人 丰田公司的一位主管曾说："本公司每年有40万件改善提案，而美国汽车公司只有6万件，这个差别便造就了车子的品质差别。""我们不欢迎能言善道的人，这种人经常地提出这个办不到，做了也是白废。他们的聪明往往表现在找寻借口来推托。处世老实的'傻瓜'才会埋头苦干并提出创见『性』的建议，我们的企业需要的正是这些'傻瓜'。" (5)札幌啤酒公司：重用自我开发型的人 该公司的录用考试非常重视面试，并希望得到愿意在全国跑来跑去的这种类型的新职员。该公司广告部负责人说："必须与公司的变化相配合而使自身也发生变化。具有'自我开发'的灵活『性』和强烈求知欲的人是最可取的。" (6)北海道拓殖银行：重用有强烈好奇心的人 人事部成员金泽先生说："对新职员寄予的最大期望是在信息化社会中具有强烈的'好奇心'。" (7)东亚国内航空公司：重用善于提出问题的人 该公司人事部舟桥先生说："特别想向那些将来成为企业骨干力量的男大学毕业生强调的是，要有能够提出问题的观念。我们公司在战后取得蓬勃发展，基础还薄弱，只会模仿前人是不行的。因此，我们需要起用提出问题的新人。" (8)日本电讯电话公司：重用顽强竞争的人 该公司董事长兼人事部长吉田说："在机会均等的原则下，录用一批强有力的人才，这些人能够适应伴随民营化而正式进入竞争时代" (9)麦克唐纳快餐公司：重用敢于迎接挑战的人 公司负责人说："麦克唐纳快餐公司寄希望于新人的是，他们将来作分店经理的候选人。因此，他们不应该坐等上级的指示，而应该不断地主动迎接挑战。" 二、如何选用副手 1.参与决策与有效执行法则 老板选择副手时，首先必须明确所选拔的副手不仅仅是自己的助手，而主要是决策集体中的一员，他们必须明确每一决策的背景及前景，积极参与决策。实践证明，副手参与决策程度越高，其责任心越强，执行越自觉，行为越规范，效率越高。任何只将副手当做自己的"传话筒"，或要求副手只能顺从己见不得有异议的老板，势必要失败。 2.发挥优势法则 每个人才都有各自的优势和劣势、长处和短处，因此老板要善于发现员工的特长，然后根据自己的目标择优选取副手。 3.才职相称法则 被选人才的素质、才能一定要与所任职务的职权、职责、任务相称。 4.决策权可转移法则 老板所选副手，一定要具备这样的素质，即老板因故、离开公司时，能担负起对随时可到来的重大问题的决策能力和相应的组织能力。 5.主动结构法则 老板在选配副手时，一定要考虑所选人才与自己能否形成合理的主动结构。 6.员工接受法则 老板所选人才，一定要考查本公司大多数员工对该人才的接受程度，否则会产生不良后果。 具体说来，以下几种人才可供选拔为副手： (1)通才型人才。该类人才知识面广，基础深厚，善于出奇制胜，集思广益，有很强的综合、移植、创新能力，善于站在战略高度深谋远虑。 (2)补充型人才。补充型人才最适于作老板副手。该类人才又分两种：一是自然补充型，即具有老板所不能的长处，进入班子，自然地以其之长补老板之短，强化集体优势。二是意识补充型。即能自觉意识到自己的地位、作用，善于领会老板意图，明白老板的长处和短处，积极地以己之长去补老板之短。 (3)潜在型人才。该类人才年轻人居多，其才华初『露』，但未成熟，处于潜藏阶段，需要经过一定的培养、实践训练和考核，方能脱颖而出。 (4)实干型人才。实干型人才是每个领导班子的必有人才。这类人才埋头实干，任劳任怨，高效率、高质量、高节奏，是老板身边不可缺少的。 充分发挥副手的作用，对于做好工作，搞好班底建设至关重要，副手的积极『性』发挥得如何，取决于副手自身的觉悟、素质和水平，但也和老板艺术水平高低紧密相关。要调动副手的积极『性』，作为老板必须注意掌握以下六个方面的艺术。 (1)高度信任 老板对副手高度信任，这是处理好与副手关系的前提。老板对副手信任，副手才能与老板真诚相处；老板对副手放心，副手对老板才没有戒心。因此，老板一定要善于用自己对副手的真诚信任，换取副手对自己的由衷敬重。 一是要正确看待副手的能力和水平。要多看副手的长处，不要把眼睛总是盯在副手的"疮疤"上，不要总是拿自己的长处比副手的短处。 二是要敢于把重担子交给副手。副手作为老板的助手，在工作分工上多承担一些日常事务『性』工作，保证老板以更多的精力抓大事，这不仅是必要的，而且是应该的。但是，无论从调动副手的积极『性』考虑，还是从培养接班人考虑，老板要善于根据副手的职责和一个阶段内所负责的工作，及时明确其相应的权力，并积极支持副手行使职权，大胆果断地处置问题。切忌大权独揽，小权也不分散，大事小事都是亲自拍板。 (2)诚心尊重 诚心诚意地尊重副手，使副手时时、事事、处处都真正体验到自己的人格所在、职位所在、价值所在，这是调动其工作积极『性』的重要一环。 老板要做到诚心尊重副手，在日常工作中还特别要注意以下两点： 一是在自己分管的工作方面，要主动听取副手的意见。通常情况下，老板都是分管中心工作或重大任务，在实施决策之前，认真听取副手的意见，无论是对保证决策的正确『性』，还是对更好地调动副手的积极『性』都是十分必要的。当副手的意见不完全正确时，要注意耐心听完，并认真加以分析，尽量吸收其合理成份；当副手的意见与自己的意见有明显分歧时，要冷静地思考孰是孰非，并坚持按照正确的意见办；当副手的意见与自己的想法在本质上一致，只是在形式上有所不同时，就不要在细枝末节上强求按自己的意见办。 二是对副手分管的工作不轻易干预。属于副手已经定了的事情，只要没有原则『性』错误，就要大力支持，积极协助落实。当副手在决策前主动征询自己的意见时，也要注意先听听副手的想法和态度，切忌不加思考地随意表态，或轻易否定副手的意见。 (3)主动关心 主动关心副手，是老板的责任，也是领导艺术的具体体现。老板对副手越关心，副手对老板就会越尊重。当然，这里所说的关心不是简单的小恩小惠，而是从各个方面给予更多的体贴和关照。一是要关心副手的学习。妥善安排工作，为副手创造优越的学习条件，及时帮助副手解决学习中遇到的难题。要经常检查监督，促使副手抓好学习计划的落实。二是关心副手的思想。要经常谈心，交换看法，疏通思想，加深了解，增进友谊。该提醒注意的要及时提醒，发现问题时，要及时指出来。三是要关心副手的工作。老板对副手分管的工作不能撒手不管，要主动找副手了解工作情况，听取汇报，研究解决疑难问题。当副手在工作中取得成绩时，要及时鼓励，并注意适时提出新的目标。四是要关心副手的家庭生活。特别是对那些自身要求严格，不愿轻易麻烦公司、麻烦老板，家庭又确有困难的人，更要注意真诚地帮助他们排忧解难。 (4)用其所长 注意用其所长，就会使其感到有用武之地，在本职岗位上能施展自己才华，工作就安心，干劲就大。首先要多看副手的长处。如果时时处处都看副手的长处，那么在自己的脑海里就自然会给副手派上合理的用场。反之，如果时时留心对方的短处，那么长处也会被短处淹没。其次要多用副手的长处。要尽量安排副手承担最能发挥其才能的工作。遇有急难险重任务时，老板要自觉放下"老板架子"，如果由副手主抓更有利，就要主动安排副手主抓；如果由副手出面组织更合适，就要主动请副手出现组织。要做到这一点，关键是老板必须克服私心杂念，不要害怕副手显『露』才能，要有欢迎副手超过自己的勇气和胸怀。 (5)热情帮助 老板不仅要有容人之过的宽阔胸怀，而且要有帮人之难的轴行美德，这对于处理好与副手的关系，调动其工作积极『性』至关重要。在这方面，应注意做好三点： 一是对副手的缺点要善意地批评。副手有缺点和错误，不要大惊小怪，也不要小题大作，要实事求是地分析对待。发现问题，要注意把事情搞清楚，开诚布公地指出来，既要摆出问题的表现，又要帮助其认清危害，研究出解决的办法。另外，对副手批评帮助时要注意场合，尽量缩小范围，减轻影响，以维护副手威信。 二是对副手工作上的失误要主动弥补。老板一定要经常"提醒"副手，避免出现偏差，最大限度地减少失误。一旦工作上出现偏差，老板不能袖手旁观，更不能一味指责，要积极出主意、想办法，主动予以弥补。三是对副手的过错要主动承担责任。副手在工作中出现失误时，老板要主动找副手谈心做工作，分析情况，总结教训，并且要主动承担责任，以减轻副手的思想压力，便于其轻装上阵，继续做好工作。 (6)不断激励 只有坚持不断地对副手进行激励，才能使其保持长久的干劲。其基本方法， 一是目标激励。副手分管的工作一般比较零碎，更需要订出明确的目标。这样，既有利于对副手进行检查考核，也有利于副手自我检查，自我监督，以便更好地瞄准目标，积极进取。 二是任务激励。遇有大的工作或攻关项目，要敢于把副手推到"第一线"，使其备感老板信任和重托，以戒懈怠。 三是宣扬激励。要多在众人面前宣扬副手的成绩，以帮助副手奠定坚实的基础；要善于在公司内部宣扬副手的长处，以帮助副手在管理层中树立起威信；还要善于对宣扬副手的优点，为副手的发展进步打牢基础。 四是褒奖激励。副手在工作中做出成绩时，要及时给予奖励，以激励其继续进步。 三、如何选用秘书 拥有一个好秘书是成功老板的秘诀之一，任何一个在事业上有远大抱负的老板，都应该学会使用秘书。 1秘书并不是领导的附属品或办公室的花瓶，她是一个有自己独立个『性』的人。虽然她处理的是你认为微不足道的小事，但"聚沙成塔"，处理这些琐事也要花费不少心力。她对于工作作出的贡献并不逊于他人。许多时候出头『露』面的是她们的上级，真正的幕后英雄却默默无闻。因此，要用一种真诚的态度来关怀、爱护你手下的秘书。从人格上尊重她们，重视她们的工作表现。有适当的展『露』才华的机会也要提供给她们。让他们有一种不再是领导手中的"无名小卒" 的心态。 2老板不要用粗暴的态度对待员工，动辄呼来喝去，任意责骂。作为直接与他相处，交往最为频繁的秘书，感情势必受到伤害。秘书心中不悦，也必然在行动上表现出来，甚至于影响了工作。所以，用一种亲切、和蔼的态度向你的秘书交托事务，特别在下达难度大、要求高的工作时，应多用商量的语气而不是命令式的语气。"美言一句三冬暖"，再没有什么比上级一句礼貌的道歉或真诚的关怀更能打动秘书的心了。 3与秘书交往的诀窍就是把她当做有地位的同事看，而不是以她为手下的"棋子"。当她心甘情愿为你工作时，就可以放心大胆地将手中的一切事务交给她。秘书也需要尽量利用，让她的表排得满满的。有责任心的秘书不甘于空闲，她无事可做时便会觉得烦闷，甚至会考虑"跳槽" 以体现自己的重要。在尊重你的秘书的同时安排适当的工作给她做，以免她因心闲而节外生枝。 与人的交往重在知心，与同事的交往重在事务上的清晰。让你的秘书尽可能地知悉一切，要告诉她你的行踪，你的计划和想法。她了解了你的意图，便能在合适的时候助你一臂之力。 聪明的秘书头脑里总有许多名次排序：客人来访时，她能根据领导对此人的重视程度来决定是安排他们立即见面、稍后通知上级还是委婉推辞。秘书也该知道领导的行踪，估计出领导此刻在什么地方，一旦有重要的事情，可以及时汇报和获得指示。 4老板对秘书要做到放手放心，尽量不干扰她。有的老板太过琐碎，总是把手头的事情弄得『乱』七八糟，然后一股脑儿推给秘书处理。这样不仅加重了秘书的负担，也使她对你的能力有所怀疑，必定不利于工作中的进一步交往。 分配任务的最佳办法是把任务分批交给她处理，第一批完成后再分配第二批。有一位井井有条的上级才会有一位有条不紊的秘书。如果你有临时的事务不断冒出来，要学会区分轻重缓急交给她处理，不要支派你的秘书"东一锄头西一锤"。一个人的精力毕竟是有限的，在短时间内不可能做好所有的事，要会体谅你的秘书。 对于秘书的关心和照顾也体现在不浪费她的时问上。虽然不是再有人大声疾呼："浪费别人的时间等于谋财害命"的时侯，但对于时间的重视，每个人嘴里不说心里却很清楚，时间就是效率。而效率的高低正是衡量秘书好坏的标准之一。 对于秘书，要敢于放权，大胆把一些事务交由她处理，也许效果会出奇的好。事事专权的领导会由于百事缠身而变得厌烦，也会很累，虽然事必躬亲的态度是值得提倡的实干家的优点，但现代社会中四面八方的信息和千头万绪的关系容易使人陷入其中，不知所措，需要有位"八爪鱼"似的秘书来迅速处理，该断则断，速战速决。 许多工作如果是在秘书胜任范围之内，就不要盲目地发号施令，也不要事后自作聪明干扰秘书的工作。尊重她的最好表现是让她尽情地发挥才能。当聪明的秘书找到了"天高任鸟飞，海阔凭鱼跃" 的工作岗位，就会心甘情愿地施展自己的才华。 5由于秘书对你实在太重要了，因此在选择秘书时必须亲力亲为，切勿依赖公司的人事部。但选择秘书又有什么准则可循呢？ 有些『色』『迷』『迷』的上司，最注重女秘书的相貌，认为越靓越妙。其实秘书太靓乃是大忌，一来，身为上司可能对秘书日久生情，最后酿成家变，影响本身事业；另外，秘书太靓会吸引公司内的狂蜂浪蝶，不断借故接近她，令她办事分心，不能集中精神处理工作。 因此选择秘书，只求其端庄娴淑就够了，太靓的反而麻烦多多。 此外，秘书一定要拣未婚的或已离婚的女士，抱独身主义的更佳。如果是已婚『妇』人，她会不时与丈夫、子女打电话，影响她的工作效率。 秘书的举止必须斯文，切不可选上一个脾气差的女人做秘书，以免她在工作心烦意躁时与人发生争执。 女秘书的衣着亦很重要，因为人们看到阁下的秘书就等于看到你。若她的仪容、穿着差劲，亦会顺带影响别人对你的观感。当然，她不需过分穿着入时，恰如其分，大方得体便可以了。 如果女秘书以前有过演戏经验，那更加理想，事关她经常要为你在其他人面前说谎、掩护你的行藏，若她直肠直肚，明眼人一眼便看穿，令你开罪了别人还懵然不觉。 记忆差的女士绝对不宜当秘书，因为她的工作必须记得大批人名和大量讯息，试问记忆力不好如何应付？ 还有一点也不妨考虑，你的秘书的住所距离公司远吗？若然她住太远（譬如她需要前往亚运村上班却住在丰台地区），她多数不愿加班工作，接近下班时间便会不断看钟，人在心不在。 记着，选一名住所离工作地点较近的秘书较宜。 6如何培训你的第一个秘书 如果你有了自己的秘书，你这个老板当得也就真正名副其实了。但你不要以为一切都很顺当，可以名正言顺地做老板了，在你能安安稳稳地做你的老板之前，你得培训好你的秘书。 为什么要训练呢？你的秘书可能是新手，也可能是前任老板留下来的，但不管怎样，你都得培训她，原因是：（1）你是新老板，你的秘书不能熟悉你的日常行为举止或者习惯，如果她是新手，那么她还不熟悉公司的事务，这都得加以培训；以她会干，但她达不到你要求的标准；（3）她有某些习惯是你不喜欢的，这都需要加以改进。 那么你如何训练她呢？要先了解一下她以前所受的训练情况以及她的经验。然后，可以安排具体的事务训练她。你要做的目的就是把她训练成助手。下面几条就是你要做的： 一是在训练秘书的过程中，给她一些你写作的样本，告诉她你所喜欢的信的结构风格，以及与她分享对有关工作的设想和处理的方式的愉快。 二是秘书应该确切地知道你希望些什么，包括知道什么时候可以向你报告工作，在什么情况下一件事可以拖延，你需要些什么资料以及如何接到它们。你的秘书也应该知道把工作按轻重缓急的先后顺序来安排，而不用事事都请示于你。而且，她也应对她的工作感兴趣，并关注本公司的目标。老板要让这个当你秘书的人知道所发生的一切，别让她蒙在鼓里，对整个情况一无所知。因为秘书知道的越多，对你工作风格的了解越深，她的工作就越有效率。你的秘书可以助你筛选过滤电话，这样你就可以只听那些重要的电话以节省大量的时间，也可以为你挡架一些来访者。秘书可为你安排工作日程，提醒你约会的时间以及会议。秘书还可以代你拆阅信件，如果只需作出例行公事式的回复的话，她也可以代你回信。秘书可以是你的同盟军、联络员、传声筒、编辑以及你研究上的助手。别要求秘书做你的私事、为你的个人事情跑腿。秘书不是你的佣人，除非你们事先有约定，而她也乐意为你效劳。 当然，紧急状况随时都会有，你让秘书帮一次忙可以，但别习惯成自然，弄得为你的私事跑腿好像是她的职责似的。 尽量把那些可以让秘书完成的事情派给秘书去做。如果你不相信秘书会对别人谦和有礼，不相信她的工作效率，不相信她会及时地完成工作，那么奉劝你，赶紧换个秘书。 四、如何选用管理人员 企业的管理工作常常涉及到方方面面，一个人的时间和精力毕竟有限，这时就需要有一批中层的管理人来充当某些方面的主管。管理是企业的大事，管理人员素质的高低，管理质量的好坏，对企业效益有着直接的影响。因此企业领导在选取管理人才时，一定要谨慎小心，稳妥行事。 主管身居要位，要统领很多的员工一起工作，其责任和作用都相当大。如果老板一朝不慎，选取了自私和自我控制能力差的人做了主管，他们自己都不能有成熟的情绪，怎么指派和布置员工的工作呢？他们常常责怪他人，言谈胡扯瞎吹，为人容易沮丧，脾气善变恶劣，甚难相处，人际关系一直不好，这样，怎能在员工们中间树起威信？因此，老板要选出情感成熟、『性』格稳定的员工承担较重的责任，的确不是一件容易的事情，这就要求老板在管理当中留意观察，必要时还可以加以悉心培养。 上面提到的两种人不宜于做管理人员，下面类型的人也同样不宜： 1工作表现不稳定，做事总是先求享乐，再谈工作，并且一遇到问题就出外度假或请病假休息； 2不求自我突破和创新自我，总爱依赖别人，出了问题不愿承担责任； 3做事情爱冲动，不顾后果，稍有矛盾和争吵，便会与人绝交，缺乏管理人员应具备的沉静和忍耐力； 4不能对自己作出比较客观的估计，恣意夸大自己的作用，并且喜欢幻想却不脚踏实地工作。 企业在选用主管时还应注意以下三个原则： 1.不选"复印本型"员工作老板 这类员工的特征是，以上司的是非为是非，从衣着到日常小动作，都学上司，简直是上司的碳纸复印本。 问题是，复印本始终比不上原本清晰，碳纸复印型员工即使被选为接班人，至多做到循规蹈矩的地步，难以出现突破『性』的局面。 不过，有些自视清高的上司，都乐于见到自己成为员工的模仿对象，因为这很能满足他们那份自大感，觉得后继有人。 其实真正有远见的老板，决不会选择和安排碳纸型员工作为主管，因为这种人顶多能做到他们以前上司的水平，很难攀上更高境界。 况且，面对着瞬息万变的世界，管理、经营的手法，方针也需随时改变，不可墨守成规。碳纸复印型员工缺乏创新能力，只懂得按老皇历办事，很可能把整个机构拖垮。 2.不选"蜜蜂型"员工作主管 这种人非常勤于工作，仿佛一天四十八小时也不够他们使用。别人上班前他已抵达办公室，人家下班时他还在埋头工作，甚至在假日时，他还放心不下，回到办公室转一转。 相信许多老板都喜欢这种类型员工。 这些老板可能把勤奋与效率等同起来。实际上，勤奋工作的人不一定是有效率的人。 你可能遇见过一些不停工作的人，但当你检查一下他的工作成绩，可能令你大吃一惊，发现其效率原来低得出奇。 每一个老板都愿意见到属下勤奋工作，但他们必须记着，不停工作的员工未必是最好的员工。有些人做事不得其法，平白虚耗了精力和时间。蜜蜂型的员工固然是提升的好材料，但请先要清楚他是否是一个"将勤补拙"的人。如果是的话，就毋须考虑提升他了。 蜜蜂型员工还有一种弊端，他们不懂得分析一件工作的重要；就是说，他们只晓工作，而不知道先后次序的问题。 于是乎，明明是一件急待办妥的工作却被拖延，不那么紧迫的却优先处理。本末倒置，全无准则。 在他们心目中，只要把工作做好便是至高无上的目标，其他问题他们都不管。 一旦你选定了蜜蜂型员工作为主管，便会带来严重的无『政府』状态。他们会把你辛苦建立起来的传统在数月内挥霍殆尽。他们虽然擅长于工作，对当管理却不得其法，不久，便会遭受怨气冲天的员工鄙弃。 看来，蜜蜂型员工并非当老板的材料。 3.不选谄媚者作主管 谄媚者在各行各业中都可以找得到。这类员工有一个特征：永不反对或驳斥老板的指示。无论在什么场合上--私人聚会或公开会议上--谄媚型员工只晓得做一种动作，点头同意老板说的每一句话。 这类型员工内心有一份挥之不去的恐惧，那就是作出本身的决定。 也许这与他们长期点头同意上司的习惯有点关系，这令他们连提出自己意见的能力也逐渐被遗忘或根本丧失了。 在他们心底里，只相信一种真理：同意老板的人令老板对他有好感。而反驳老板的人只会造成不必要的麻烦。 谄媚型员工的想法是，许多老板虽然口口声声表示自己很民主开放，乐于听取各方面的批评或意见，其实最讨厌员工指出他们的不是，因为这无形中已损伤了他们的权威。实际上，绝大多数老板都喜欢员工赞成自己的提议或想法。既然事实如此，那又何必下那么多无谓功夫，索『性』从一开始就点头到底好了。 谄媚型员工不断找寻一位强有力的老板去保护他们。至于什么个人尊严，早已丢在九霄云外。他们最大的目标，就是使本身的"靠山"高兴，其他一切都不管。 除非老板是一位典型的"昏君"，否则他绝不会培植谄媚型员工做主管。因为这类员工除了懂得"拍马屁"之外，根本就缺乏主见，一无可取。 这种类型的员工之所以能够在公司内生存，乃是由于他们看透了人『性』的弱点（老板喜欢听奉承话），再加上他们奉迎有术，才能风光一时。对付这类员工，最适当的处置方法便是降他们级，作为一种警诫。当然，只有精明的老板才会这样做。 五、怎样选用谈判人员 谁都知道，谈判活动是一种内容复杂、参加人员较多的商务活动，需要人多方面的能力。如在谈判中要陈述我方的立场、观点，说服对方作出妥协、让步，这需要一定的语言表达能力；根据对方的情绪、表情的变化，推测其心理活动，调整对策，又需要敏锐的观察注意力；当双方就合同的主要条款讨论协商后，进行拍板定案时，决策能力又是十分必要的了。由于谈判人员所具备的能力及其水平的发挥直接影响谈判的效果，每一家公司都很重视谈判人员。 因此，对于谈判人员的选择，必须要看他（她）是否具备了应有的能力，即语言表达能力、观察注意力、记忆力、判断力、应变能力、决策能力等。 1.语言表达能力 商务谈判，语言表达能力对谈判人员来说是十分重要的。对谈判人员来说，首先虽能够用准确、规范的语言陈述立场、观点，提供信息，交流感情，说服对方。这是对谈判人员语言表达能力最起码的要求。假如一个说话含混不清，吐字不准，措词不当，或前言不接后语，词不达意，没有逻辑『性』的人去谈判，会极大地影响谈判人员相互之间的沟通、交流。语言表达能力差，不仅不能很好地阐述自己的观点、要求，也不能很好地说服对方，甚至会引起对方的反感。在许多情况下，谈判的障碍都是由语言障碍造成的。这一点，在国际贸易谈判中表现得尤为突出。 当然，要求谈判人员具备良好的语言表达能力，能言善辩，并不是要求他能够滔滔不绝地讲演，甚至是夸夸其谈，自吹自擂。谈判不是讲演比赛，也不是领导讲话，是双方意见、观点的交流。因此，要求谈判者既能够在必要时清晰明了地说明个人的意见，也能够虚心地听取对方意见。 2.观察注意力 谈判中，察言观『色』是很重要的。稍加注意，你就可以发现，不论是个别交谈，还是小组聚会，谈判人员的表情、神态是很不相同的。有的人在倾听的同时频频点头，有的人则发出会意的微笑，还有的人全神贯注。目不转睛地望着讲话者，有的则边听边若有所思。各种神态表情反映了人们不同的心理活动，也表现出人们对讲话者的一定看法，如点头可能表示对讲话者的赞同；专注表示对讲话者的重视；会意的微笑表示对讲话者的欣赏和理解；不以为然的表情，可能是不同意讲话者。这说明，人们的各种表情、神态及变化，在传递某种信息，对这些信息的捕捉，就靠我们的观察注意能力。 在谈判中，观察注意力较强的谈判者在与对方的简单接触中，就能很好地发现对方的特点、爱好，甚至经历，并据此作出相应的推断。这非常有助于谈判人员的相互沟通、了解、当你在讲话时，你可以细心观察对方的表情、动作，判断自己的观点是否被接受，在什么程度上被接受，对方对你讲的内容是否热心等等。当你作为倾听者时，也能从说话人的姿势、表情上判断出他对听话人的重视与否，有没有诚意。如果谈判人员观察注意力较差，就不能很好地了解这些非语言信息传递的内涵，无法进行有效的信息反馈，自然，也就不能及时地调整自己的表达方式，有时，还会使你入比较被动的地位。 观察注意力与人的经验密切相关。经验越丰富、阅历越广泛，人的观察注意力也就越强。 3.记忆力 良好的记忆力对谈判人员是十分重要的。它不仅有助于谈判人员更好地掌握各种信息、情报，处理洽谈中的各种问题，而且还会增加个人的魁力，给对方留下良好的印象。 在谈判中，记忆就像一架摄像机，能不花任何成本记录下谈判场合中双方的言行，以备在需要时随时取用。记忆提醒你曾允下的诺言，熟悉接触过的人物，积累更多的经验。 4.判断力 良好的判断能力对谈判人员来说也很重要。谈判专家认为，谈判是人们所从事的工作中最困难的一种，一个优秀的谈判者需要具备其他职业中所不常见的特质，这就是良好的职业判断力。 在商务谈判中，良好的判断能力会使谈判人员及早地洞察问题或分歧的关键所在，准确地分析、预见事物发展可能产生的各种结果，从而确定相应的策略，决定买卖的取舍。 判断力与风险有密切的关系，判断力越准确，所冒风险就越小，成功的把握就越大。在许多情况下，判断力只是人们的某种直觉。当然，这种直觉的产生是建立在接收外界大量信息的基础上的。 判断与人的经验密切相关，经验越丰富，过滤信息的能力越强，分析判断就越准确、越敏锐。 5.应变能力 应变能力是指人对突然发生的情况或尚未料到情况的适应、应付能力。在谈判活动中，常常会出现各种意外的突发情况，如果谈判人员不能很好地应付和处理，就会陷于被动，甚至功亏一篑，导致谈判失败。 应变能力的强弱与人的灵活『性』、创造『性』有密切的联系，当眼前出现的情况同原先预想的有较大的出入时，应变能力强的人能够调动自己的想象力，提出各种灵活的办法、变通的方案，妥善解决。同时，对对方提出的方案、措施，也能够冷静分析思考，权衡利弊关系，作出正确的抉择。但应变能力差的谈判人员却能不到这一点。他们习惯于按老办法去处理新问题，常常是这个我不能接受，那个我不能考虑，从不去寻找更好的解决问题的方法。显然，这种类型的谈判人员是达不成有建设『性』的协议的。 6.决策能力 决策能力是谈判活动中比较重要的一种能力。当谈判人员就交易的具体内容协商讨论之后，进入拍板决策阶段，是签合同，还是不签，需要谈判人员作出决断。 谈判者决策能力的高低与其自信心等有直接的关系。自信心强，处理问题迅速、果断。敢于冒风险的人，决策能力相对较强；反之，则较弱。决策过程持续的时间长短，也能反映人的决策能力的差别。一般地讲，行为谨慎的人决策可能费时较长，甚至反复考虑斟酌，但一旦拍板定案，则义无反顾，坚决执行。决策能力较差的人，决策时间也比较长，老是犹豫反复，拿不准主意。决策能力的强弱，还要根据决策结果和决策所考虑的内容去分析。当一个人决定做某件事或不做某件事，事实证明他经常是对的，那么，他的决策能力就相对较强。 决策能力不单单是人的某一方面能力的表现，从某种程度上说，它是人的各种能力的综合体现。 选择谈判人员并不是件容易的事。也许在某些方面他符合你的心意，另一方面又不合你的心意。比如个『性』强，有独断倾向的人，谈判倒是干脆利落，但很有可能超越了你的授权范围。因此，在考虑谈判人员时，应综合各种因素加以考虑，因事而异、因地而异，选派不同的谈判人员。 六、怎样选用购销人员 购销人员是指在企业中担负着采购和营销职能的人员。他们的工作就是购进原材料，推销出产品，促进实现企业的生产和再生产。 1.营销人员 首先，优秀的营销人员具备良好的职业道德和精神风范。 销售人员应该是顾客的知心朋友，他们最了解顾客的需求；他们在推销过程中始终以诚待人，信奉"诚实永远是最佳的长期策略"；他们在工作中绝不夸大事实，歪曲事实，不设计瞒骗或出钱贿赂；他们在顾客心目中留下的首要印象就是一个诚实可靠，值得信赖的人，只有这样才能赢得客户长期稳定的订单。 优秀的销售人员还应该具备自重和慎独的良好品行。他们尊重客户，不会不择手段地迫诱消费者买下他实际并不需要或无力负担的商品；他们具备强烈的社会责任感，不会滥用强有力的销售技巧；他们在独立完成任务时可靠程度高，在无人监督下同样认真负责地工作。 出『色』的销售人员对自己所属的企业或公司应该问心无愧，不会在背后尤其是在客户面前批评企业，对其始终都充满信赖。他们也不会急于诿过，发生问题不是推三阻四，而是积极协商解决。 出『色』的销售人员还应该是具有恒心和耐心的人。他们在不影响他人生活和工作的前提下尽量争取机会多与顾客交流，不会因一次提货单而放弃。就像湖北猴王大酒店主管营销的副总经理岚女士所说："我成功的秘诀是：凡我的顾客，我诚待了他们其中的每一位。"他们能够承担压力，不论其来自业务部门还是客户，在工作中也不怕艰苦，任劳任怨。 在言谈举止时，成功的推销者应做到外观风度端正，举止行为适度，『性』格外向，文明礼貌，口才流利，言语实在。 其次，优秀的销售人员是具备良好知识修养的人。 一般而言，他们具备一定的学历，掌握经济管理的基本知识，精通市场营销基本原理和方法，懂得专业知识；他们拥有本行业的产品知识和生产技术知识，不是一问三不知的人，甚至还能自己动手担任产品的维修保养工作；他们熟悉本公司的发展历史、经营方针、销售策略及其经营环境，是成竹在胸的人。 再次，优秀的销售人员能熟练地、游刃有余地运用销售技巧。 他们是很善于与人打交道的人，和人交往时亲切自然又不乏机智干练，始终不忘自己要推销出产品（服务）这一最终的目的；他们熟知并能灵活地运用销售技巧，很注意细节，比如在交谈中处理名牌的技巧、避开视线的轰炸，不与客户争吵、注意礼节等等。 最后，出『色』的销售人员应该是有胆识的人。 他们有知难而进的胆量，又有深谋远虑的见识；面对复杂情况能及时提出自己的见解，找出解决问题的灵活方法，善于消除顾客的心理障碍；他们还具有坚定、热情的个『性』和企业家的进取心。 总之，只有具备了以上良好形象的销售人员才更容易踏上成功之路，将打开成功之门的金钥匙握得更紧。 2.采购人员 以往采购业务被认为是生产的准备阶段，采购部门相对于生产、销售部门来说是个不怎么重要的部门。但是随着降低成本、技术革新地位的增加，采购部门的地位日益提高，采购人员的形象也日益重要。 首先，采购人员应该是懂技术的、理智型的购买者。出『色』的采购人员是懂技术的。他们对所需设备的『性』能、原材料的质量、零部件的规格以及供应者提供的产品是否符合质量要求等等都心中有数；他们不是盲目型，也不是冲动型的购买者，而是理智型的购买者；他们对产品的质量要求比较严格，供货要求适时，特别强调售后服务是否跟得上，而很少受情感因素的影响。只有这样，才能保证采购进来的货物能物有所值、物有所用。其次，采购人员应该是具有协作精神、目光长远的人。采购的目的不仅是买货，而是运用货物具有的功能。所以采购人员需要具备协作精神，积极地保持与生产、技术、财务人员的联系，从而分析研究货物的『性』能，掌握货物的价值，使自己对采购行为做出的判断不仅限于眼前，而是让在企业的更高角度，真正做到采购回的货物能够物尽其用。 再次，出『色』的采购人员应该是信息十分灵通的人。他们对于行情变化、市场等等了如指掌，在他们头脑中贮藏了大量的准确的活信息。毫不夸张地说，他们在日常工作中是眼观六路、耳听八方的人，时时处处留心，通过耳闻目睹、日积月累掌握大量有用的信息。这一点对于采购人员来说是万为重要的，否则他们采回的货物就不可能既价廉又物美并适应最新需求。 七、怎样选用财务主管 财务主管作为现代企业最为重要的部门主管之一，在企业决策层中占有重要的地位。可以说，企业在任何决策都与财务主管有关，能否发挥其决策参谋的作用，受到企业所处客观环境的制约，但从根本来讲还是取决于财务主管本人自身的素质与能力。企业的财务管理工作既是一项科学又是一门艺术，要想胜任这一重要的工作，必须具备较高的素质与能力。 1.财务主管应具备的素质 一名优秀的财务主管应具备的素质主要包括道德素质、知识素质以及身体素质等几个方面。 (1）道德素质 财务主管是现代企业核心部门的负责人，由于其所处位置的重要『性』，他的品德素质对企业的发展至关重要。财务主管的道德素质主要有以下几个方面： 作风正派。一个优秀的财务主管应当具有良好的工作作风，不论做人还是做事都实事求是，光明磊落，在财务管理工作中遵纪守法，廉洁奉公，严格按规章制度办事，坚持原则。 有敬业精神。一名优秀的财务主管应当热爱本职工作，把工作视为一种需要和自我价值的实现。在工作中，勤恳踏实，不断追求创新，自觉学习相关工作知识与技能，不断提高自身业务水平。 对企业忠诚。主要表现在：视企业利益高于自身利益，不做任何不利于企业的事情，针对企业财会工作中的各种商业机密，财务主管要应当严格保守，并自觉维护企业形象，并为企业的发展积极出谋划策。 （2）知识素质 企业财务管理是一项专业『性』很强的工作，财务主管作为企业财务部门的负责人，必须掌握一定的专业知识，才能做好企业的理财工作。 财务主管必须具备微观与宏观经济学知识。这些知识给财务主管以正确的思维方法，使人能比较好地把握经济形势对企业经营的影响。要分析经济环境经济形势，离不开宏观经济学中对『政府』货币与财政政策的知识；而微观经济学中边际成本与边际效益以及市场运作原理对于正确地进行企业财务决策又至关重要。 财务主管必须熟练掌握会计知识。财务主管进行财务管理活动最重要的信息来源便是会计账目，企业的一切活动和营运情况都在会计账目中有所体现。财务主管在进行各种财务经营决策时，都要用到会计账目所提供的各种信息。 一名优秀的财务主管必须掌握相关的专业知识以及国家有关财务、会计工作的政策法规。像《企业财务管理》、《审计》、《管理会计》、《责任会计》、《税收会计》等专业知识是财务主管开展工作的基础，而像《公司法》、《票据法》，《企业会计准则》等国家的政策法规，也应当熟悉。 财务主管还必须对本企业的生产产品有较深刻的了解，产品『性』质不同，其所需资金运转情况便不一致。财务主管不应局限在自身所处的部门，其心中应有对整个企业各个方面的全盘认知，这样才能更好地开展工作。 2.财务主管应具备的能力 一名优秀的企业财务主管作为"主管"，他还必须具备一定的组织能力、沟通协调能力和分析判断及用人能力。 (1）组织及协调能力 财务主管的组织能力是指策划指挥、安排调度的能力。财务主管应当把下属组织成为一个有较强凝聚力和战斗力的团体，实现团体目标的决策，并领导他们完成既定任务，接受企业最高决策层所要求的工作等。 此外，财务管理工作中各岗位的设置，财务信息的收集与处理、报表的编制、以及投资、筹资和利润分配等活动都需精心组织，周密安排。每一个环节都容不得半点差错，这的确需要财务主管有较强的组织能力。 （2）分析判断能力 财务主管应具备从各种相关信息中分析出自己所在企业所面临的各种问题及相应解决方案的能力。从外部来看，财务主管应具备对市场环境变化的分析判断能力，根据市场上的财务机会和财务风险，为企业的财务决策提供依据。从内部来讲，财务主管应当从企业纷繁复杂的各种财务活动中，发现规律『性』的东西，找出问题并提出解决方案。 （3）参与决策的能力 财务主管作为企业最为重要的部门老板之一，会经常参与到企业的各种决策活动中，当然，财务主管在这其中的主要职责是当好参谋，为最高决策层的拍板定案提供建议和资金、财务方面的支持。财务主管应当从尽可能降低耗费，用好资金，提高效益的要求出发，从财务角度对各种决策方案进行分析，研究和评价，为最高决策层最终作出决策提供依据，当好参谋。 (4)沟通与交流能力 要想做好财务主管仅靠一个人的力量是远远不够的，他必须有效地与别人进行交流与沟通，这样才能减少彼此之间的分歧，从而获得别人和其他部门的支持，只有团结协作，才会使企业各部门凝聚在一起，形成一种同心力，从而为企业在市场竞争中赢得整体优势。 （5）使用人及培养人的能力 财务主管作为企业的一位部门负责人，要学会有效地培养和使用骨于，借助骨于的力量，使一人的智慧和才能变成众人的智慧和才能，从而带动整个财务工作的顺利开展。同时要注意适当分权，让员工分管部分工作，从而使自己从繁琐的具体事务中脱离出来，凡事不可事必亲躬，集中精力考虑和做好全局『性』的财务管理工作，这是对一个优秀的财务主管的重要要求。 3.怎样选用管理顾问 在现代社会中，企业家经常聘请社会上的知名人士、管理专家作为企业的顾问。企业聘用管理顾问的理由是： (1)人尽其用。有了管理顾问以后，可把一些特殊的项目委托给他们去办，这比身边通常有一些没用处可派的员工要合算得多。 (2)具有专长。在企业生产经营过程中有时会出现一些现有员工难以解决的问题。 (3)经验丰富。因为顾问曾在许多不同的公司里工作过，所以他们通常能想出更多的计谋。 (4)见识新颖。由于顾问经常注意当今最新的研究成果并善于解决问题，他们往往能想出他人想不出的主意。 (5)尊重客观。老板往往出于个人的感情和目的，难以放弃自己的决策，而顾问则不大可能有利害冲突。 (6)缺乏政见。有时顾问会提出一些建议，作些变革来适应瞬息变化的权力斗争。这是老呆在室内的老板们所做不到的。 (7)谨慎从事。由于大多数公司雇员不一定认识顾问，因而他们比呆在室内的工作人员更能获得信息。此外，在与其他公司打交道的时候，他们可隐名藏姓代表全体当事人员。 (8)消息灵通。顾问接触面广，交往的人与大多数公司管理人员所交往的不同。 公司聘请的管理咨询顾问应做好以下几项工作： （1）找出公司问题的症结所在。 （2）预先考虑并排除问题症结。 （3）使公司管理人员保持最先进的管理水平。 （4）撰写咨询报告并提出建议。 （5）在建议之后提出切实可行的实施方案。 （6）观察高级管理人员，并向他们提出忠告。 八、怎样选用公关人才 和不同的对象、不同的人打交道要采取不同的方式，选派不同的人。有的人喜欢拐弯抹角，有的人喜欢直来直去，有的人喜欢和热情奔放的人打交道，有的人喜欢和文静温和的人打交道。私营公司在选派公关人才时，要尽量考虑公关对象。但由于小企业不可能备有各种人才，对每个公关对象也不可能都了解，因而经理在选择公关人员时，应注意： (1)不要选油头滑脑，让人一看上去就缺乏信任度的人； (2)不要选高谈阔论，口若悬河而又没什么内容，没有思想深度的人； (3)不要选言语之间时时流『露』出过于自私自利，只考虑本企业利益，不考虑公关对象利益的人； (4)不要选轻于许诺的人； (5)不要选过于感情用事的人； (6)不要选思想简单轻信，算不过帐来的人。 一个企业用人原则 第3章 培养公司中坚(2) 一般来说，小企业选择的公关对象都是可能和本企业在业务上互有所需的人，由于一般在业务上互有需求，所以公关的成功率也较大。怎样获得对方在业务上的承诺，也就是说本企业想从该企业购买的物品让他在合适的规格、质量、价格上卖。同时，本企业想出售的产品让其在合适的规格、质量和价格上买，除了产品本身的原因外，公关人员的公关水平是一个非常重要的因素。 私营公司老板一定要注意，企业的公关绝不仅是公关部和销售部的事。一般说公关部只适宜迎来送往和做一些日常『性』的联系工作，或作为经理的随行人员去工作；销售部只适宜推销产品，做与客户打交道的工作。如果是生产型企业，实际上车间和科技人员在公关上更有作用，例如购买什么样的原料等。小企业老板选择公关人员的一般原则是： 1.由懂行的人去公关，有时更有效 因为这时双方都较少存在对方不懂，可以糊弄的心理，能够直接进入实质『性』问题讨论，双方谁吃了亏谁赚便宜心里也基本有数。 2.前去公关的人和对方的地位要相当 否则会给对方受轻视的感觉。 3.让有被信任感的人去公关 双方合作的基础是建立在相互信任的基础上的，否则公关不能成功。 4.让熟悉、认识对方的人去公关 和对方熟悉、认识，一般也就知道对方的脾气、秉『性』，如此也就容易对症下『药』。当然，熟悉、认识对方，对方也得对他有好感。如果对方对他没好感，那就不如派不认识的人去。 人们常常将最虚情假意的笑脸称为"商人的笑脸"，实际上公关人员笑脸的最具有商人的笑脸特『色』。因为公关人员的笑脸背后不是朋友、亲友的友谊，而是要和你谈一笔交易，这笔交易谈下来的最后结果，是公关人员尽其全力从你身上拿走了他能够拿走的最大的利益。所以一般人对销售人员或推销人员是无法不抱一种警惕的心理的。 老板同顾客不同。对顾客来说，推销人员是从他们手里拿走东西。对老板来说，推销人员是给公司带回利益。要让公关人员给公司带回更大的利益，老板就应爱惜你的公关人员。很多大企业是由当过推销员的人领导的。索尼公司的盛田昭夫是推销员出身，欧姆龙的立石一真先生自己亲自骑着自行车推销过他自己发明的裤线生成器，微软公司总裁比尔·盖茨在起家时自己推销过计算机软件，著名的美国国际商用机器公司一直是由干过推销员的人领导的。 事实上，企业公关人员至少在以下几点有优势： 1公关人员了解市场情况。他们知道消费者需要什么，自己的产品或服务对消费者来说有什么优点和不足。 2公关人员了解竞争对手的心理。由于长期和竞争对手打交道，竞争对手的习『性』他们有一定的了解。 3他们对市场可能发生的变动更敏感。 纯粹的公关人员，尤其是推销人员，在社会上是不怎么受欢迎的，因为他们总是千方百计引诱别人购买自己的产品。对私营公司老板来说，爱惜自己的推销人员，那就意味着他们将会更为卖力地为公司去办事。 九、该把权力交给什么人 1.忠实执行老板命令的人 一般说来，老板下达的命令，无论如何也得全力以赴，忠实执行。这是员工干部必须严守的第一大原则。 如果员工的意见与老板的意见有出入，当然可以先陈述他的意见。但是，陈述之后，老板仍然不接受，他就要服从老板的意见。 有些员工在自己的意见不被采纳时，抱着自暴自弃的态度去做事，这样的人就没有资格成为老板的辅佐人。 2.做老板的代办人 干部必须是老板的代办人。纵然老板的见解与自己的见解不同，老板一旦有新决定，干部就要把这个决定当做自己的决定，向部下或是外界人做详尽的解释。 3.知道自己权限的人 干部必须认清什么事在权限之内，什么事自己无权决定。 这种界限，绝不能混淆。如果发生了某种问题，而且又是自己权限之外的事，就不能拖拖拉拉，应该即刻向上司请示。 还有，超过顶头上司与老板交涉、协调，等于把老板架空，也破坏了命令系统，应该列为禁忌。非得越级与老板联络、协调的时候，原则上，也要先跟顶头上司打个招呼，获得他的认可。 4.向老板报告自己的问题的人 干部自己处理好的问题，如果不向老板报告，往往使老板不了解实情，做出错误的判断，或是在会议上出洋相。 当然，不少事情无须一一向老板报告。但是，原则上可称之为"问题"、"事件" 的事情，还是要向老板提出报告。 报告的时机因其重要程度的不同而不同。很重要的事，必须即刻提出报告。至于次要的，或属日常『性』事务，可以在一天的工作告终之时，提出扼要的报告。 5.勇于承担责任的人 有些干部在自己负责的工作发生错失或延误的时候，总是举出一火车的理由。这种将责任推卸得一干二净的人，实在不能信任。 干部负责的工作，可说是由老板赋予全责，不管原因何在，干部必须为错失负起全责。他顶多只能对老板说一声： "是我领导不力，督促不够。" 如果老板问起错失的原因，必须据实说明，但千万不能有任何辩解的意味。 有些干部在老板指出缺点的时候，总是把责任推到员工身上，说："那是某某干的好事。"如此归咎于员工，都是不该有的现象。把责任推给员工，并不能免除他的责任。一个干部必须有"功归员工，失败由我负全责"的胸怀与度量才行。 6.不是事事请示的人 遇到稍有例外的事、员工稍有错失或者旁人看来极琐碎的事，也都一一搬到老板面前去指示，这样的干部，令人不禁要发问：他这个干部是怎么当的？ 干部对老板不该有依赖心。事事请求不但增加了老板的负担，干部本身也很难"成长"。 干部拥有执行工作所需的权限。他必须在不逾越权限的情况下，凭自己的判断，把份内的事处理得干净利落。这才是是老板期待的好干部。 7.经常清求者板指示的人 干部不可以坐等老板的命令。他必须自觉做到： 请老板向自己发出命令。 请老板对自己的工作提出指示。 如此积极求教，才算是聪明能干的干部。 8.提供情报给老板的人 干部与外界人士、员工等接触的过程中，经常会得到各种各样的情报。这些情报，有些是对公司有益或是值得参考的。干部必须把这些情报谨记在心，事后把它提供给老板。 自私之心不可有。向领导做某种说明或报告的时候，有些干部习惯于把它说得有利。如此一来，极易让老板出现判断偏差，尤其是影响到其他部门，所以，必须由老板作出某种决定的事，干部在说明与报告时必须遵守如下的原则： 1不可偏于一方。 2从大局出发。 3扼要陈述。 9.老板不在时能负起圈守之贵的人 有些干部在老板不在的时候，总是精神松懈，忘了应尽的责任。例如，下班铃一响就赶着回家；或是办公时间内借故外出，长时间不回。 按理，老板不在，干部就该负起留守的责任。当老板回来，就向他报告他不在时发生的事，以及处理的经过。如果有代老板行使职权的事，就应该将它记录下来，事后提出详尽的报告。 10.准备随时回答老板提问的人 当老板问及工作的方式、进行状况，或是今后的预测，或有关的数字，他必须当场回答。 好多干部被问到这些问题的时候，还得向员工探问才能回答，这样的于部，不但无法管理员工与工作，也难以成为老板的辅佐人。干部必须随时掌握职责范围内的全盘工作，在老板提到有关问题的时候，都能立刻回答才行。 11.致力于消除老板误解的人 老板并非圣贤，当然也会犯错误或是发生误解。事关工作方针，或是工作方法，老板有时也会判断错误。 老板的误解，往往波及部下晋升、加薪等问题。碰到这个情况的时期，干部千万不能一句"没办法"就放弃了事。他必须竭力消除老板的这种误解。 12.代表他负责的单位 对员工而言，干部是单位的代表人。对老板而言，干部是员工的代表人。干部是夹在老板与员工之间的角『色』。 从这个立场而言，干部必须做到的是： 把老板的方针与命令彻底灌输给员工，尽其全力，实现老板的方针与命令。 随时关心员工的愿望，洞悉员工的不满，以员工利益代表人的身份，将他们的愿望和不满正确反映给老板，为实现员工的合理利益而努力。 夹在老板与员工之间，往往使干部觉得左右为难。但是，他务必冷静判断双方的立场，设法取得调和。 13.向老板提出问题的人 老板由于事务繁忙，平时很难直接掌握各种细节上的问题。能够确实掌握问题的人，一般非中下级干部莫属。因此，干部必须向老板提出所辖部门目前的问题，以及将来必然面临的问题，同时一并提出对策，供老板参考。 首先要有爱心 教育是有关"能力开发的问题"。 首先，我们必须弄清"能力"的意义。 能力的种类可谓众多。例如： "她是电视歌唱比赛中的老将。" "她的算盘有一级的资格。" "他的围棋水平已到了职业程度。" 但是，与组织有关的"能力"，通常是指"对有助于组织的发展的能力"而言。 换句话说，会计部的女『性』职员，即令她足社交舞全国第一的人，在公司的立场上却不把它当成有用的"能力"。 其次，有必要开发对组织进步有帮助的能力。 开发能力的方法颇多，例如，通过工作的磨炼、实施研习会、函授教育、夜校、提出论文等等。这些开发能力的方法，如果加以整理、分类，就变成如下听述： 开发能力-自我启发 教育训练-通过工作加以教育、训练 工作之外的教育、训练 开发能力的根本，在于个人的自我启发，当一个人下定决心说："好吧，我在今年内定要取得某某的资格。" 能力，在这时候就被开发出来。 话又说回来，组织发展所需的能力，当然无法全都领先职员的自我启发。因此，必须依据业务的需要，对某些人施以特定的教育训练。 要解决你面前的问题、必须检讨以下两点： 1你是不是认为，部属的教育训练是领导干部（管理人员）的重要任务之一？ 2你是不是怠忽了促使部属自我启发，以及援助他们的努力？ 即使部属的素质并非极优秀，只要身为领导干部（管理人员）的上司，能够不断地付出自己的努力（对下属有一股爱心），你就绝对可以培育出有能力的部属。 十、润物无声教育员工 有诗云：随风潜入夜，润物细无声。这说的是春雨对大地万物无声的滋润。培育人才也如同春雨润物一样，把自己的知识技能不知不觉的传给自己的下属，而下属没有从领导那儿索取什么技能，但却发觉自己能力提高了不小。这就是润物元声的作用。 领导往往带几个副手跟自己一起工作。他不明确地告诉大家"你们该怎么做"，而是沉默不语，仿佛说："看我做就知道了！"于是领导就自己动手做给下属们看，下属从中知道于事的方法，或者下属们自己去做，领导在一旁加以指点，久而久之，下属的能力就不知不觉的提高了。古人说："强将手下无弱兵。" 此话正说明了这个道理。 这种润物无声的育人方法其中重要的一点就是为下属创造了一个良好的育人环境。有一个精明能干的领导带领大家工作，又有一个良好的工作氛围，这样下属整天耳染目濡，自然就会更进一步了。这如同下棋，跟一个棋艺差的人学一定进步不大，要想更大的进步就必须跟高手一起杀它几回，自己的棋艺自不自觉的就提高了。 能干的领导必有能干的下属，这是由于一方面能干的领导善于选人，另一方面能干的领导对下属起着巨大的影响作用。叩开原子大门，率先进入原子核领域的英国科学家卢瑟福，被人们誉为原子核物理之父。他先后任教于加拿大麦吉尔大学、英国曼彻斯特大学和剑桥大学。他不仅自己由于在元素蜕变和放『射』『性』化学方面的研究工作获得了1908年的诺贝尔化学奖，而且他的学生和助手先后有十四人获得了科学界的这项最高奖赏。这在科学史上是史无前例的。卢瑟福及其学生和助手的成功主要是卢瑟福在自己的工作过程中时时处处地影响着自己的学生和助手，从而使他们成为尖端的科学人才。一个典型的方法就是。卢瑟福每次写完一个科学报告以后，都坚持让自己的学生作最后的"检审"。学生通过阅读他的科学研究的报告，不仅能从文章的思路来拓宽自己思维，而且还学到很多的研究方法。经过长期的合作，学生的分析能力和研究能力就会提高一大步，也难怪卢瑟福有那么多的学生和助手获诺贝尔奖。 这种育人方法非三五日之功，必须从长考虑，戒焦戒躁，只有长期的潜移默化，才会终有成效。作为领导者，则必须有比较高的才能，同时还要有影响他人的艺术，做到以知识去提高人，以道德去感化人，真能如此那就该是："随意潜入心，'育人'细无声。" 1.授之以权 人才大抵有两种，一是从实践中干出来的，一是从课本中学来的，而那种两者兼而有之的就该当别论了，姑且可以说是两种人才的结合吧！ 更多的知识、更多的人才还是从实践中来，因此要想让自己的下属成才，除了必要的理论知识的学习以外，还必须给他们一定的任务去做，也就是说要给予他们一定的权力，放手让他们去干。下属有了一定的权力，就可以凭着自己的意志在适当的范围内去干自己想干的事，用法律上的术语说即是有一定的"自由裁量权"。下属在做事的过程中会不断地发现问题，又会不断地寻找解决这些问题的办法，这实际也是一个循环学习的过程，而且这种学习方法是极有效率的。一段时间之后，下属所做的事可能失败，也可能成功，但他们都会有收获：失败者可以吸取经验教训，保证下次不会错；成功者可以总结成功经验，以后会把事情做得更好。领导者不都是天才，坐到如今的位置也是像自己的下属那样一步一步做上来的，对此的感悟想必是很深的。 如果领导者想重点培养一个人，那么就可以特意的授之以权，譬如做一项很重大的工作等，从中就可以锻炼他的魄力和毅力，因为在一个很具挑战『性』的领域内，遇到的新问题很多而且也不易轻易就解决，更重要的是要在一个全新的领域之内打开局面就尤为困难。这时领导者通过这样的环境即可以识别人才又可以造就一个人才。 实践出人才，这是不变的真理。许多领导者也是知道的，但他们不愿轻易给下属授权，因此不能涌现更多的人才。多给下属一个锻炼的机会，就多一份成功的希望，这是对所有领导者的忠告。 2.因任施教 育人的目的在于能够在用人之后能更好的发挥他们的才能、做好团体的事业，因此育人就必须要为我所用，需要什么样的人才就培育什么样的人才，从教的方面来说就是要因任施教。我们知道对一个商业部门来说资金是极为宝贵的，商家既要在业务上投资，为了更好的发展还不得不在人力资源开发上投资。商家总是想以最少的投入取得最大的收益，那么不得不注意的就是对人才的培养上应该根据自己的实际需要来选择培育。这就如同在市场经济条件下，市场上需要什么样的产品就应生产什么样的产品一样，商家只有根据自己的需要，选择培育适当的人才，才能实现最佳的效益。 许多大企业成功的关键就在于能够根据自己的需要，去学习相关的专业知识，这样学即有所用。目前台湾最具规模的工程公司是中鼎公司。它不仅成为岛内外著名的一贯化工程公司，最近几年营收及获利率更呈稳定成长，平均每年都有20％的成长率，而其成功的关键就是人才的开发和利用。 中鼎公司极其重视人才的培训。在技术培训方面，一是对各部门新员工施以1～3个月不等的专业训练；二是在职训练每年举行，内容为进级的专业训练或第二专长训练。在专业训练方面，课程由资深主管与专业技术人员担任讲师，就其专业领域及实际经验授课，以达经验继承与继往开来的目的。由于该公司有丰富的工程服务经验以及相关的制造业、营建业及高科技工业等方面雄厚的人力资源。故而发展极快。 领导事业成功的关键就是用好人，而用人之先则主要是培育自己需要的人才。 3.逆境造就 世人有"自古英雄出寒门"的说法，尽管太宽泛了，但还是说明了一个道理，即逆境造就人才。在逆境中，虽然有重重的困难包围着自己，还有自己做事所必需的条件缺乏，但是就是由于这恶劣的境况使人激起努力奋斗的决心，从而战胜困难。 逆境可以毁掉一个人，也可以造就一个人。真金不怕火炼，逆境磨炼出来的人才则是更可贵的。领导者要考验下属，要让他们成长也就可以让他们到逆境中去锻炼，从而培养坚强的意志和处理事情的能力。 拿破仑的事例可以看作一个逆境成长的典型。他出生于科西嘉岛的一个潦倒的贵族家庭，在一个贵族学校读书时，与他往来的都是一些在他面前极为夸示自己富有，而讥讽他穷苦的同学，有的还椰揄他矮小、无用、死用功，而正是他的贫困和那不受人喜欢的体格使他确定了自己的方向--用埋头苦读的方法去努力和他们竞争。他下决心要让全天下人知道自己的才华。结果，他的才华开始显『露』，很快掌握了权势，最终成为法国的最高统治者。拿破仑的成功关键在于他身处逆境，发奋成才的毅力和恒心。 革命领袖『毛』泽东在育人时就很讲究让他们到基层到困难的环境中去锻炼。1945年10月，『毛』岸英从苏联学成归国，父子久别重逢，喜悦之情自是不言而喻，但『毛』泽东还是让他到陕北农村和革命斗争这所"大学校"里去再学习，接受再教育，经受再考验。朝鲜战争开始后，『毛』又送子上前线，接受血与火的洗礼。 没有比人更高的山，没有比人更长的路，人只要战胜了自己就赢得了一切，艰难困苦又算得了什么呢？逆境在弱者的眼中是地狱，而在强者的眼中则是一座炼炉，会使自己百炼成钢。领导育人在必要的时候就应让下属恨自己，应大胆地让他们去逆境中锻炼成才，到时他们会知道你的苦心。 4.规劝育人 有道是"听君一席话，胜读十年书"，人往往在某些时候注意不到自己该干什么，一旦有人加以指点，则幡然醒悟。 每个下属不免有这样或是那样的缺点，这是他们自己所不易察觉的，或者他们知道但懒于改正，素不知小处不注意，大处必然遭殃。这时就需要领导对他们加以点拨并责令他们要认真改正错误。或许就是在这些简短的言谈当中，『迷』途者知道了自己前进的路，有的人改正了自己的错误从而更加出『色』。 吴国大将吕蒙，少时家境贫寒，未读多少书传，识字不多。孙权评价他是"不辞剧易，果敢有胆而已"。其他将领如鲁肃等也因吕蒙文化不高而有所鄙视、孙权在长期的观察中觉得吕蒙是很有前途的将领，于是打算对之加以深造和提高。他郑重地找吕蒙谈话，说："你现在都掌权管事，应该读点书以增加知识、增强才于。" 吕蒙不以为然，认为军中事务繁忙，恐怕没有时间读书。孙权又说："我叫你们读书，又不希望你当博士，只希望你多翻翻书而已。我年轻的时候读过《诗》、《书》等，自从统领大事以来，又读了《史记》、《汉书》等，自以为收益不小。你们聪明应该多读点书，收获是很大的。" 孙权又说："当年光武帝在军中繁忙的情况下，还是手不释卷，现在那位曹『操』也自称'老而好学'。你们为何不好好自我勉励，求学上进呢？" 一番话使吕蒙受到很大的振动，从此认真读书，"笃志不倦"。一段时间下来，学识便大有长进，就连鲁肃也惊叹吕蒙是"学识英博，非复吴下阿蒙"。真是"三日不见，当刮目相看"。 有人称赞人的书法艺术好有"一字千金" 之说，但对于决定一个人的一生命运和前途的几句规劝，恐怕不只值千金吧！领导适时规范自己的下属朝更高的方向发展，不仅可以使他们能力提高，而且他们一旦发现是领导的一席话使他们走出了『迷』路，他们定会知恩图报，这时领导又多一位忠心的高层人才。 规劝育人必须注意的是： （1）要有耐心； （2）要循循善诱； (3）要出以真心； （4）要指明方向。 如果领导在规劝人方面注意不好，不仅达不到自己的初衷，而且还会让自己的下属对自己有成见，这倒是"赔了夫人又折兵"。 5.激将育人 一次朋友被迫下岗了，他整日在家中以酒浇愁，不思进取，这下可急坏了身边的亲朋好友，人们纷纷劝说他不要消沉了，好工作有的是，但他的状况丝毫没有改变。我灵机一动，一手夺过他手头的酒瓶摔在地上，当时他看我满脸凶恶都大吃一惊，接着我以泰山压顶的气势大声吼道："你真没用，这点小事都计较半天，我真是看错了人了！你这辈子绝对找不到工作，绝对找不到女朋友！"说完我便愤然而去。一年后，他来见我，说是要特别感谢我，原因是我的一席话使他重新鼓起勇气去寻找新的生活。 事后，许多朋友都服我三言两语便使一个人走出『迷』途，其实我何德何能，只不过是知道人的内心的弱点而加以攻击罢了。作为一个顶天立地的人，最怕听的就是人家说自己无能，这种心理在男人身上表现得尤为突出。没有人愿意甘为人下，也没有人不想充分展示自己的才华，一旦有人骂自己懦弱无能，为了维护自己的尊严就必定要努力进取，以争高下。再说，每个人都有表现自己的欲望，在这一欲望的支配下，总想把自己的才能展现出来，而这时突如其来的"批评"碰到欲望上面恰好产生一种"反弹效应"，于是被批评者就更加卖力地奋斗来证实自己的存在。 在育人之中，适当地激将一下部属定会起到很大的效果。有人说一百次好的表扬不如一次及时的批评，因为这关键的批评使人要有信心去做一个最好的自己，而多次的表扬则会使人产生骄傲情绪。可想而知，在鲜花和掌声的海洋中而不下沉的人是不多的。 激励部属这一育才方法也是就人不服输这一人『性』而起。部属自然希望自己在上司的心目中有一个好的印象，那么有什么任务的话当然也就自告奋勇地去做，利用这样的心理，领导者就可以故意说"这项工作很难做，如果你们去做的话不知道行不行"，下属一听这话，当然要好好表现一番，便硬着头皮接受这项工作。事后虽然面临重重困难，但由于有言在先，如果半途而废的话从面子上又过不去，只有破釜沉舟，横下一条心去努力做好了。 bataflex是美国最大的个人电脑经销公司之一，其总裁罗斯育人的方法也是一流的。他说："我们要找的是寻求发财机会、金钱欲望强的人。" 一次，他和一个女业务员打赌：如果她连续几个月都创下60万美元的业绩，就将赢得自己的一部宝士新车。于是这个女业务员勤跑生意，不但赢得这部车，而且创下了每个月150万美元的好成绩，还从罗斯打赌赢了一只劳力士手表和一对钻石耳环。罗斯的成功也在于能够抓住人的争强好胜之心和不被人看低的倔强之心。可见激将之法用得恰当既可以成就一番事业，又可以造就一位新人。 不过，激将法也不是万能的，要针对不同的人而且要讲适可而止。如果用得过度就会彻底地废掉一个人的自信心，那时领导者就是好心肠办坏事了。因此首先必须了解部属，对他们的心理承受能力有所掂量，这样在激将之时才不至于过度。在激将育人之时还应做出认真的样子，仿佛是站在人家的对立面，这样下属就会在心中有一股更加强烈的发奋感。 十一、人事调动频繁的部门如何育才 即使在这种人事调动很频繁的部门，培育人才还是可行的事。 要靠"即时教导"（在职教育）把部属及早培养成像样的人才，就得留意下列几点。 1.主要业务的执行条件必须明确化 这一类的条件，倒不必像职务那样分析得"有板有眼"，但是，需要把掌握重点的必要条件明确化。 例如，"必须以独力处理○○与△△这种业务"之类的重点，务必具体而明确。 2.基于难易的程度，将工作之间的关系『性』明确化 这么做，就能够明告部属： "你在这处部门，要依照○○、、△△的顺序，把有关的业务，逐步学通。" 如此一来，不但容易拟定"即时教导" 的计划，也可以成为他自我启发的目标，可谓一举两得。 3.拟定育才计划 育才计划之中，最容易变成无计划的是"即时教导"计划。因此，有必要拟定年度计划，根据它按步就班地实施"即时教导"，就不至于散漫无序，效果上较为宏大。 4.致力于制造良好的工作气氛 正如孟母三迁的故事所启示的，我们都容易受到环境的影响。因此，只要在工作场所造成"不断学习才对"的气氛，部属就会致力于吸收指导的内容，同时，ea激起"我不努力就远落于人后"的自我启发的欲望。 你应有的解决方法是你提出的问题，要以下列方式处理： (1)将主要工作的执行条件，以及工作之间的关系『性』明确化。 (2)好好拟定开发能力的计划。 这种计划要包括：三年期的综合计划，根据综合计划拟出年度计划：如果可能，就拟定四年、五年计划。 (3)造就学习气氛。 将育才计划出示于部属，而且依照计划实施，绝不随便变卦，或使之胎死腹中。 这种实绩会使部属产生"不加油可不行"的紧张感。你本身也致力于自我启发的话，更会起了带头作用，使部属觉得"认真学习是应该的"。 (4)考虑活用女『性』职员。 找出"强者型" 的女『性』职员，认真施以"育才教育"。只认为培养男『性』部属才算是人才教育，这种观念大错特错，应该纠正过来。 十二、培养接班人 领导和下属一道把事业搞得红红火火，这是应该骄傲的，但对领导者来说，仅此是完全不对的，如果深入考虑一下，十年二十年之后这事业会是什么样子，领导者就不得不忧虑了。凭领导者现在的才能可以成就一番大的事业，但在自己引退之后，这事业就应有人把他继承下来并让它发扬光大。因此领导者对接班人的选择极为重要。中国在用人方面有句话叫"知人善任"，怎样才能更多的知人呢？前面第一篇讲了那么多艺术方法，比较起来，领导者还是对自己培育出来的人了解放心，故适当的接班人的选择最好从培养接班人开始。 培养接班人，从长远看来，这是领导育人的极重要一环。其它人才的培养可以在今天的竞争中处于有利地位，而接班人的培养则会使自己的事业在未来占据优势。领导从身边的人中培养接班人，首先自己对他们都比较了解，知道他们各自的能力和品质；其次，培养的接班人对自己的事业最了解，而且自己的经营理念得以传承。 我们可以看到许多大企业的失败，其中一个重要的原因就是在接班人的选择上出了偏差，那么究其更深层次的原因就是没有培养接班人或是没有培养好。相反而言，许多事业延续长久正是得益于接班人的培养。韩国三星集团的创始人李秉哲把儿子作为自己事业的接班人，结果其子接管父亲的事业，公司的发展比以前更胜一筹；台湾著名的企业家王永庆把大女儿作为事业的重点培养对象，在王引退后，大女儿独自撑起大权。 培养选择接班人，领导对此必须慎之又慎，这事关成败的大局。领导最好先物『色』几个人作为接班人的人选而加以培养，然后再看培养的效果如何，从而从中选出最优秀的作为事业的接班人。如果领导认为自己选定的接班人能力有限而不能维持以后的大局，就应该重新寻找适当的人选而加以培养。 接班人的培养如同为以后的发展铺路，路铺好了，发展也就比较容易了。 1.激励成才 或许每个人都有这样的感受，那就是自己付出的劳动能为人所认可的成就感。作家写完一部书后，不仅被出版而得以稿费，而且读者的满意则是最高的奖赏，后会激起作家进一步创作的欲求；学生学习本是自己的事，但若老师说成绩优秀者有奖，则更多的同学会较以前更加努力。人就是这样一个奇怪的动物，他需要别人的激励。 人在失意之时，一句鼓励的话会带给他一点受伤之后的慰藉；人在奋斗之时，一句激励之辞则会使之更加发奋。故领导者在下属面前多给予点激励而少一点批评，有利于下属的成长。 对于下属的激励之法主要有：一是许诺如果成功则给予一定的奖励；二是以一种信任的眼光看待下属，言辞之中有相信他们有能力之意。第一种方法用得较为多而且也好用，但第二种方法着眼太细而且必需抓住有利时机，虽一种不为多见，但偶然用之，则会使下属增强信心去努力做好事业，或许就是领导饱一句话"你行"、俊恢得下属孜孜不倦苍斗。 ibm公司为了充分调动员工的积极『性』，采取了各种各样的激励办法，既有物质上的，也有精神上的。例如，公司有个惯例，就是为工作成绩列入前85％以内的销售人员举行隆重的庆祝活动，公司里所有的人都参加"100％俱乐部" 举办的为期数天的联欢会，而排在前3％的销售人员还要荣获"金圈奖"。为了表示这项活动的重要『性』，选择举办联欢会的地点也很有讲究，譬如到具有异国情调的百慕大或马略卡乌举行。员工们为着这一荣誉都努力工作，而获得荣誉的人则希望下次再获殊荣。 与此同时，索尼公司屡创世界第一这也与激励员工的方式有关。索尼公司鼓励员工独立和创新。它鼓励公司雇员提出任何一项有应用价值的科学发明的详细计划及估计费用，而这并不限于电子学领域。定期通过预选，选出二三十项，给每一项提供约1000美元的资金，把它制成工作模型，而从其中选出优秀作品进行奖励，从而致力于解放每个雇员的自我，培养他们的能力。 两种激励人成才的办法：一种是给出一个目标；一种是给予一种前进的自信心。尽管二者形式不同，却有异曲同工之妙，都给人一种奋斗的动力。领导者要想让自己的下属成才，就应激励他们督促他们去奋斗。 2.以"前车之鉴"育人 一个人的能力来自两方面：一是从亲身实践中来，这一知识最深切最宝贵；二是从他人的实践经验中来，包括看书、交谈、经历等知道别人是在怎么做。亲身实践而学来的知识能力固然可贵，但一个人的精力毕竟有限，就不可能任何事情都去亲身实践，因此学习借鉴他人的经验就成为一种必要。 别人成功的经验，也有失败的经验，但这些经验中都是有意义的，从成功中可以借鉴具体的作法，从失败中可以吸取教训，从而使自己以后不致犯同样的错误。人类社会发展上千年，给我们留下了丰富的知识；人类世界又是如此之大，我们可以从不同的区域、不同的国度吸取经验教训。 领导者在育人方面就应多讲前人经验的积累，用前人的事实说明下属该怎样做又不该怎样做。这样下属在工作、为人、处事方面就会少走许多弯路。 美国一家公司的方法值得借鉴。按美国的惯例，企业领导一旦退休便与公司"永别"。但费尔柴尔德工业公司却打破常规，招聘退休干部回公司担任"特别讲师"，充分发挥他们的才智，为改善经营管理服务。1982年11月至12月，该公司举办了有12名事业部长级退休人员参加的经营讲座，5名退休人员登台现身说法，通过具体事例专门介绍自己在职期间的"失败教训"、创办新的事业部门以及处理与下级关系的经验，涉及内容非常广泛。这种别开生面的经营讲座在公司内引起了极大的反响，它使经营者学到了书本上学不到的东西。 以"前车之鉴"育人比简单的理论灌输更易为人所理解，而且成本较低。领导者适当的以自己和别人的经验教训来与下属交谈，让他们从中有所收获，这对育人是很有好处的。 3."引狼入室" 美国某地区为保护森林中的羊群，于是就把所有的狼都杀光了，结果出乎意料的是羊群却逐年减少。原来，没有了狼之后，这些羊群很少奔跑，对疾病的抵御能力极差，同时大量羊群的繁殖使它们没有足够的食物。考虑到这种情况，当地民众又从外地引入了狼群，最后这些羊群又恢复了生机。这一小小的事例说明了没有危机感就没有活力，这样最终会导致自己废灭。对一个团体也是一样，如果没有压力那么个人就会缺乏动力。我们可以想像在吃大锅饭的年代，于好干坏一个样，干多于少一个样，谁都不想吃亏，所以就没有人愿意去多干；但分开以后，多于多得，不干就什么也没有，这下谁不努力去干好呢？关键就是生存的压力使人去奋发前进。 随着竞争的激烈，一个人要想在社会上立足就必须提高自己的能力而不被"狼"吃掉。领导可以利用下属的这些心理，从外部招纳有能力的人作自己的下属，让他们去抢旧部属的饭碗，面对竞争的压力，旧部属们也就不得下放低姿势，努力去提高自己的技能以做好自己的工作。运用这一办法，领导便可达到自动育人的目的。 日本三泽公司的总经理三泽千代对这一育人艺术深有体会。 三泽认为一个公司如果人员长期固定，就少了新鲜感和活力，容易产生惰『性』，找些外来的人加入公司，制造紧张气氛，企业自然就会生机勃勃。于是三泽公司每年都要从外部"中途聘用"一些精干利索、思维敏捷、年龄在25～35岁的职员，甚至还聘请常务董事一级的大人物，让公司上下的职员都感受到压力。由于这一措施，从而使企业内部始终保持着奋发向上的活力。而同时，员工的能力都普通提高。 "引狼入室" 的主要目的是让下属都有一种生存的压力，从而努力地提高自己的能力把工作干好。不过，在引进外部人才时领导也必须注意，首先这些人才必须是少而精，精才能达到实际的效果，不然就对内部人员构不成压力；再是因为下属长期为你工作，心目中有一种功臣的感觉，如果引进人员过多则会使下属认为领导喜新厌旧、让外人来夺自家人的饭碗，就会导致自己人愤然出走，也就达不到育人的效果。 4.引而不发 所谓"引而不发"就是说在『射』箭的时候，把弓拉开了而不把箭『射』出去，在实际中就是指已作好了准备而暂巳不去做，或是已知道某些内情但不明说。 对待别人的错误，有的人可能要当众批评而不留情面，也有人旁敲侧击，但最令人害怕的就是别人知道自己的错误而又不动声『色』，仿佛不问不闻，自己随时都有被他骂的可能，同时自己又有一种负罪感。下属的错误如果为领导知道，即使领导不说，下属也会有同样的感觉。 作为领导必须首先要知道下属所犯的错误，而且要让下属知道自己知道，但保留自己作出处分的权利。另一方面就下属而言，自己犯了错误而领导没有怪罪从而使自己未丢掉面子，为报答恩情和赎回罪过就会更加努力地工作。此外，由于领导"引而不发"但随时都有"发"的可能，下属也会更加留心地做好每一件呈，以免领导旧事重提，大骂自己一通。日本电机公司的情报科长因提供了错误的市场信息，以致企业领导作了错误的决策，使企业蒙受了重大的损失。对于这样严重的错误，总经理认为：情报科长可能是根本不称职，不宜再担任此项工作；不过也可能是"好马失蹄"，因一时大意而判断错误，把他撤职就会废掉一个人才。于是总经理把情报科长找来，只说此事要处理，但并没有说会如何处理。以后一段时间内，情报科长为了挽回错误造成的损失，一直兢兢业业地工作，多次提出很有价值的信息，为企业的决策作出了重要的贡献，本来准备给予嘉奖，便因上次的失误还没处理，故将功抵过。这样的处理使情报科长和其他下属都心服而又舒畅。试想，如果总经理轻率地作出决定便会废掉一个人才，但不这样做反倒造就了一个人才。 对下属的错误，领导者可以引而不发，但不能过于纵容，否则下属就不会卖你的帐了，这就如同天空中光打雷而不下雨，人们虽然听见雷声还是照样出去干自己的事。 5.人『性』育人 人不是智慧的机器，人是生活在社会中的高级动物，应有感情有热爱生活之心。要做好工作，仅有一定的技术技能是完全不够的，还必须知道如何与人交往，知道体谅他人的难处，还必须有生活的信念。领导者育人的一个重要方面就是要让下属成为一个有丰富感情的人，这样他们才能更好地做好工作。 人『性』育人是要让下属经历一定的困难险阻，这样在面临种种困难时，他们才不会丧失生活和工作的信心，同时又让他们具有爱人之心，能理解别人的难处并帮助别人。 英特尔公司的"生活耐力"训练独具特『色』。英特尔公司曾将40多名各国分公司的经理集中在伦敦郊区的一个俱乐部进行训练，训练项目多种多样，如在离地面7米高的钢丝上行走等。最后一天，俱乐部主任让所有的服务人员都回家去，然后对经理们宣布说："明天早晨你们将接待30名聋哑儿童，你们应好好地照顾他们，并使他们感到愉快，直到晚上。"这一天，经理们虽忙坏了，但最终还是圆满地完成了任务。训练中心的官员说明了这一训练的意图："经过艰苦的危险的训练能够更好地理解人的生活，不去做片面的决定。在经济不稳定时期，能更有信心地领导企业，克服困难。" 让下属树立信心、培养意志是领导育人的重要原则，要让他们更加理解别人的生活，从而作出一个全面的决定则是育人的更高目标。 6.强调内部的竞争 干事业讲"攘外必先安内"，内部的稳定对于整个团体的发展是极为重要的，但这只是就团结的角度而言。如果要讲一讲竞争，从团体发展的角度来说，就应推动内部人员的进取精神。从这方面说，领导要使下属有活力，有进取心，强调"窝里斗"是必要的。 强调"窝里斗" 可能会造成内部人员关系的紧张，这是在竞争的环境中比较容易出现的事实，这期间，下属之间可能会相互拆台，也有的会居他人之功，但更多的则是努力提高自己以保住自己的地位。故其影响从总的方面来说是有利的。 现在，中国的企事业单位中普遍讲求"竞争上岗"，亦即在团体内部有才能的继续留住，而没有多大技能的人只是相较而言，则离开工作岗位。这样不管能力高下的都有一种压力感，能力欠佳的继续努力地学习以提高自己以保证不被淘汰，而能力高的班准恐被下边的人挤掉，便不松懈地学习知识、提高工作能力。这样必然形成一个竞争的局面，从而达到优胜劣汰，激发了下属的工作积极『性』。 作为领导应尽量避免"窝里斗" 带来的负面影响，对于那些不思进取而靠阴谋诡计来算计别人从而保住自己地位的人应该及时地给予处分，这样才有利于正当竞争，使能者为用。 7.注重产学的配合 随着科学技术的发展，社会对人的知识的要求越来越高，没有足够的知识就难以适应社会的发展。作为一个团体的领导对此也一定是感触颇深，如果没有高素质的下属，事业就很难成功，因此领导们极为重视内部人才的培养。用什么方法能够快速更多的培养人才呢？这是领导者经常想的问题。在这种情况下，产学两家走到了一起。 领导者认为把自己的员工送到学校去接受再教育，这对于提高员工的素质既快，同时又可以多。这种方式直到现在也仍然盛行。但是领导者逐渐感觉到教学与实际的脱节，到学校学习后不一定有多大的实际用处，就决定自办培训中心来培养人才，这样就可以根据实际的需要来培养人才，而且培养出来的人才能够在实际中做好工作。这一方式不仅使团体内部人员的整体素质得以提高，而且还着重培养了有专长的人才。 团体自办教育机构来培养人才在现今比较流行。例如三星集团专门设立"三星综合研修院"，每年从集团所属企业选送人员来此受训。集团共12万员工，而每年在研修院受训的员工可达 33万人次。李秉哲对人才的培养自有一番见解：每年都有许多一流大学生进入集团，但企业能否让这些人长久地工作下去并为公司作出贡献，这与公司的培养和引导有关。他认为，这些大学生进入公司后一两年，5％～6％的人会因种种原因而辞职，大约有30 ％的是优秀人才，其余60％的人，其成败完全取决于本人的能力和公司的培养引导。 设立自己的教育机构培养人才还有一个重要的好处就是不仅能够培养专业知识能力，还能够把本团体的精神与理念注入到下属的脑中，这样有利于提高下属与团体的凝聚力。同时，产业的优势又可促进教学水平的提高，这种循环促进的过程，受益最大的则是团体本身。 8.培养学习的风气 对部下的训练教育，目的在于让部下发展自己的才能，使自己有向上心，换句话说，在组织内要培养学习的风气，且须由主管以身作则，率先加以研究，如此才能领导部下，蔚成风气。反之，上司本身不专注于工作，专心游乐，员工必会群起效尤。 主管除了要率先端正自己之外，也希望能注意下述各项： (1)经常与属下探讨问题：发生问题时上下同心探讨，无论何人参加了专题研讨，回来后应提出来，彼此切磋琢磨一番； (2)主管所知道的知识倾囊授予大众； (3)无论亏门知识或其他各方面知识都应多研讨，增广个人见闻； (4)托付实务，予以实际的训练。 依照上述各项训练措施，定可启发员工作的干劲。不过这也有其缺点，因此种训练工作必须花费很大的时间与精力，主管或许有感于此而无法长期持续实施，因此成效不一定很大。 一个组织倘不能将每个从业人员的创造力集合起来就无法获得发展，因此若不训练属下的能力，就等于掐着自己的脖子一样。主管的责任在于养成"即使自己不在，也能安心地让下属来代理" 的情况。 经典案例： 1.日本电通公司：调动员工主动『性』的"电通十则" 在现代化的企业中，组织分工愈趋合理化，经营管理也愈趋科学化，在这种情况下，往往被忽视的是精神力量，有些领导带动不了青年人，正是因为缺乏这个认识。 日本电通公司在激发员工精神方面有着十分成功的经验。该公司第四任社长吉田秀雄，在1951年，日本刚从战败后的混『乱』状态复苏，产业界也进入了重振旧业的关键时期制定了"电通十则"，不仅激起了全体员工的热忱和信念，造就了"电通人"的特殊气质，而且为电通的发展提供了巨大的精神力量。 "电通十则"的具体内容为： （1）要"自己创造"工作，而非受令而为。 （2）要积极主动地"推动"工作，而非消极地等待领导的指示。 （3）向大目标挑战，小的目标只会使自己变得渺小。 （4）要选择困难工作，知难而进才会有提高。 （5）工作一旦开始，绝不可轻易放弃，要有不达目的，誓不罢休的劲头。 （6）要"带动"周围的人，带动或被带动，时间一长，就会出现天壤之别。 （7）做事要有计划，它会让你产生耐心、窍门和希望。 （8）要自信，否则你的工作就会失去魄力。 （9）头脑要时刻处在"完全开放"的状态，眼观六路，耳听八方。 （10）不怕摩擦，摩擦是上进之母、思想的火花，回避摩擦会使你变成迟疑不决、碌碌无为的人。 2.dataflex公司：以军校精种塑造人才 dataflex是美国最大的个人电脑经销公司之一，它以军校精神，将一些平凡的员工造就成为出『色』的电脑推销员。 就像军校一样，公司的新进员工必须接受资深员工的考验，每星期六下午接受他们的公开批评。虽然这种做法使有的员工难堪，但新员工都明白这是为了建立一支纪律严谨的商场攻坚部队。公司的灰『色』墙壁上贴满了激励员工的标语："表现一流水准"、"确定你的工作量超过公司支薪所要求的"等等。在夏季每星期五举行的公司烤肉会上，总裁罗斯总是亲手为员工们烤肉，就像军校里教官对待学员似的。 激励员工的方法很多，而罗斯采用的激励工具是金钱。他说："我们要找的是寻求发财机会、金钱欲望强的人。"鉴于此，罗斯亲自负责甄选每一个推销员。公司的业务人员不领底薪，领的是佣金，平均每年可得17.3万美元，其中不乏哈佛商学院的企业管理硕士。占公司总业绩20％以上的顶尖推销员是一个年仅27岁的年轻人，四年前加入该公司，之前他曾当过喜剧演员及魔术师。而另一个顶尖推销员则曾是诊所秘书，还有一个目前仍在经营干洗店。 公司业务员每天早上8点便开始长达2小时的早会，会议的内容从介绍ibm最新产品到如何激发个人最大潜力的演讲，真是无所不包。此外，罗斯为了激励员工的士气，不时制造一些打赌的机会，例如，他曾和一个女业务员打赌：如果她连续几个月都创下60万美元的业绩，就将赢得自己的一部宝士新车。于是这个女业务员勤跑生意，不但赢得了这部车，而且创下了每个月150万美元的好成绩，还从罗斯那里打赌赢得一只劳力士手表和一对钻石耳环。 天马行空，也需扬扬神鞭，不扬，神马也会啃回头草；有效激励员工工作的积极『性』就是企业的神鞭。 当然，神马飞奔也得抓住缰绳，任其扬蹄神仙也会摔个脚朝天，难达目的，而适当的约束就是企业的缰绳，适时把握，何愁没有发展。 一个企业用人原则 第4章 有效激励与约束相结合(1) 一、如何提高员工工作积极『性』 1.增大成员的进取 下属做工作，必须有些进取精神，这样才能把工作干得更好。但话是这样说，能一以贯之的做到积极进取，却不是一件容易的事。有人雄心勃勃，矢意进取，但一朝受挫就意志消沉一厥不振；有人一时成功就洋洋得意，结果不思进取。由此可见，要积极进取确实不易。 所谓进取就是不断地奋斗，这正是一个人的活力所在，也是一个团体的活力之所在。领导者的领导能力如何，一个重要的方面就是看其下属的士气如何、进取精神如何。激励进取既是下属成功的关键，也是团体是领导事业成功的关键。 张居正最后为朝廷重用，并进行了一场轰轰烈烈的改革，但若没有他人的指导和激励，也就不会有后来的辉煌。张居正少年得志，在14岁参加省里的考试时，主考官见其文章，拍案叫绝，并准备授予"举人"。这时，湖广总督顾磔也不巧来到这里，看过张居正的文章后也赞叹不已，忽然他叫道："让其落第。" 原来，顾磔是这样想，自古少年得志者最后成大业的极少，于是故意不录取他，杀一杀他的傲气。张居正见榜后，傲气顿减，开始反省自己的错误，不断地进取，终于在三年后取得举人。张居正的成功也说明了进取的重要『性』，而这一点正是深益于其"老上级" 顾磔的鼓励。 2.平衡对待，一视同仁 下属在工作中总是希望与其他下属地位平等，并受到领导的公平对待。对于同样情况的人而给予不同的对待，对不同情况的人给予相同的对待都会造成下属的不满。在对待下属的问题上，领导者应出以公心，公平对待。对有相同能力的几个人，应各自使其处于相应的位置，虽然有差别是不可避免的，但不应太大，而应缩小到可以忽略的程度。至于能力有高有低坚持公平的原则，应让能者居高位，弱者处低位，唯一的目的是让他们各得其所，得到应得到的东西而没有怨言。 不过，要公平对待下属并不易。 无论在调查问卷或座谈会上，大家一致反应"希望上司能够公平待人"。 对员工事务一律公平处理就是理所当然之事，为何大家还要如此激烈呼吁？由此反映出某些上司在处事方面属下看来并不公平，因此到底如何公平处事，实在是一大学问。 就像在分配工作上，一方面嘴咦叨个不停，一方面『逼』他拿出工作成绩；或者对某人整日无所事事，显出视而不见，却将某事集中于另一人；或者将困难、复杂的工作分派给生手，却让熟手帮些简牟的工作，这都是处事不公平的实例。 我曾将工作的难易度分为六个级别来分析各种工作，如由老资格的人来担当d级工作，不熟练者担当b级工作，那就显示出主管处理不公了。 还有，不论难易的工作，如果要求做完的时间完全相同，那在部属眼中也会认为不公平。 同时管理二项以上工作或成品时，主管对于自己较有经验或较感兴趣之项，总是付出较多的关注，此时从事另一项工作者定会察觉主管对其忽略，似乎不看重他，因而感觉到不公平的待遇。 责备人时如果某些人挨骂，某些人却未挨骂，那一定会爆发不满的情绪；同样的，光是拜托某人做事，或对某人显出冷漠的态度，这定会令人产生不公平待遇的心理。 对下属平衡对待主要就是给予发展的机会、对人的态度和待遇三个方面而言。只要领导把这三个方面处理好了，下属自然会感到领导在对下属的问题上不偏不倚，从而爱戴尊敬领导。 给予发展的机会是说按照下属现有的能力应该做某项事，领导也就成人之美，给予他机会，从而促进他的发展。每个下属都希望凭自己的能力在工作中找到合适的位置，因为这对于个人的发展极为重要。黄钟废弃，瓦釜雷鸣这其实就是对待人的不公平，凭什么要无才无德之人深居高位，而又让那些旷世奇才无所作为。若两个下属同时毕业于一个学校，彼此之间深为了解，在能力上也是难分仲伯，如果领导一时偏颇，重用了其中一个而把另一个打入深宫，这必须遭致人家的不满。得以升迁者倒还飘然欲仙，但这对落入"深宫"之人打击是何等的大。这个事例上，领导虽没有把一碗水端平，却还是合理地用了一个，但是有时领导却贤愚倒置，让愚劣之人位居贤者之上，这样在上无所作为，在下层的贤者当然也会心有不甘，弃"暗" 投"明" 是无可厚非的。 在人事的任用和调动方面，强调公平对待，并不是指没有差别，这需要根据各人的能力和具体情况而言，不然一味地强调公平公平到头来就不公平了。 第二个方面是在对人的态度上，领导应关心爱护下面的每一个人，至少在他们在职的时候应该是这样。下属渴求受到领导的重视，希望在领导的心中占有一席之地，在感情上领导者也就不应吝啬，给每个人足够的温暖，让他们感受到自己的存在，于上于下都是极有好处的。老下属看见别的下属在领导面前总是笑脸相迎，而轮到自己的时候却是冷冷清清，给人的感觉确实不爽，不仅会对同事产生嫉妒之心，还会对领导存有偏见。鉴于此，领导最好在这些小节上多注意一点，把自己的欢乐与笑脸奉献给自己的每一个下属，让他们知道自己的心目中有他们。 机会上、态度上端平了，在待遇上更应注意公平，要实行多劳多得，同时还应利益均沾，让每个人都能从中得到好处。如果下属做了比别人更重要的事而所得却较人家为少，心中自然不平衡。南达科地州福尔斯市的周刊《三邻》杂志的创始人和发行人比尔·伯恩想出一个清除不满的办法。他并不打算减少广告代理人的报酬，只是允许其他的人从不断增加的收入中得到提成。伯恩仍然向代理人支付5％～8％的提成费，但是在最近的两年里，他也让其他的另外五名在生产一线的管理岗位的雇员享受类似提成的待遇。广告销售基本数以上每多卖一页，他们就可以分得20美元的酬谢费，随着销售数的增加，他们每个月已可分得大的200美元。这样，下属的不满就少了。 记得古代的一位法学家说过：给每个人应得的东西，这就是公平。因此，领导在公平对待下属方面就应给他们应得的东西。 3.适时表扬鼓励 人是需要激励的动物，特别是在自己作出了巨大的成绩时，总是希望有人走出来肯定自己，赞扬自己。 有人在辉煌之时郁郁寡欢，最后因忧郁而死；有人在取得一定的成绩之后，更上一层楼，取得令人惊异的成绩。可见表扬、鼓励对一个人人生的发展是多么的重要。 (1)充分评价下属 下属在成功的之后，领导一方面要给予充分的肯定，同时有意拔高一点也未为不可；另一方面要劝他要认真地看待现实的成功，不懈地努力以争夺更大的成功，这样既满意了下属的心理，又起到了教育鼓励的作用。 领导在表扬下属之时，如果下属做了一系列的工作才最后取得成功，领导就应抓住最关键的几点加以充分评价，这样领导手下的人才会认为领导对事情认识人木三分、洞若观火，敬重之情顿然而生。 表扬之时还应注意的是态度要诚恳、感情要真实，要让下属感到这是领导面对自己的成功的内心的抒发。通常领导还要伴以必要的手势，如拍着下属的肩、牵下属的手等，这会使下属从心底感到一阵暖流。但如果表扬不恰当，下属可能会认为领导有意讽刺戏弄自己，从而对领导怀恨在心。 场合的选择对表扬的效果也不一样。人是希望被人看重的，他不仅想得到领导的重视，而且。还希望得到同事的尊敬。如果领导者在众人的场合下对成功的下属表扬一番，既满足了这一下属的虚荣心从而达到激励的目的，而且还可相应地促其他人奋发进取。 有时还可夸大一点地对下属进行表扬。据心理学研究，只有当一个人的评价超过了他的成绩时，他才能感觉到那是一种荣誉。表扬与其取得的成绩恰好相合，往往认为这是理所应得的，而有意夸大一点则会使下属感受到自己存在的重大意义。 总的说来，对取得成功的下属以充分的表扬是其进一步开拓进取的动力，也是领导者充分发挥下属优点的关键。 (2)表扬每一个进步 事业之初，下属往往会感到艰难和孤独，在失意之时听不到一句鼓励的话语，成功时也没人向他们祝贺。在这个时候，如果得到的即使是片言只语的表扬，那也是令人兴奋不己的，从而也就更加坚定了信心，努力把事做好。 有些人以为，只有大的成功才有意义去表扬，小成绩无足轻重。其实这种见解是片面的，实质上在空冷理论的基础，得出了一个形而上的结论，但没有考虑人的内心欲求，特别是在最初工作时的孤独与艰难。 当一个下属是初次走上一个工作岗位时，他会陌生于这里的环境，如果在做出一点小成绩时就得到了领导的表扬，那么他的信心一下就树立起来了。在这方面有个叫卡雷的人做得不错。 担任企业资源开发公司总经理的麦克斯·卡雷在1981年创立以亚特兰大为中心的销售和市场服务公司就曾经历过步覆维艰的困窘。当时，他的手下只有一个临时雇员。按他的话说："大的成功离我们太遥远。我们几乎感受不到任何激励。"他想出了一个决定：每次获得一个小成功都要自己庆贺一番。 卡雷出去买了一个警报器，还配了扩音器，这样就能发出救护车的声音。如果他在电话中宣传自己的产品时能绕过培训部主管，直接与那家公司的总经理通话，就要鸣笛庆贺一次；如果收到一大笔定货，警笛也会呜响。如今，他的公司已拥有100多万美元的资产和11名雇员。每个星期，警笛声大的要在公司内回『荡』10次。每当知道有好消息时，大家都要出来听他们的同事对刚刚取得的成功吹嘘一番，这也为大家提供了互相交流的机会。卡雷说："我们的雇员经验还不够丰富，无法取得巨大的成功，所以这种庆贺也是一种很大的鼓励。"正是用这些小进步来临时的表扬鼓励，使卡雷的公司取得了惊人的进展。 请记住：要表扬每一个进步，不管这进步有多么微小。 二、于无声处听惊雷--批评到位 人有一种天『性』就是趋利避害，好的方面是人人都向往的，而相对的一面人们却避而远之。于是人们的心目中形成了这样一套逻辑：甜的就好，苦的不要；容易做的为好，难做的不好；表扬就好，批评就不好。素不知："良『药』苦口利于病，忠言耳利于行。"每种事物都有自己的两面：表扬虽好，过了头则会使人丧失前进的斗志；批评虽难尽人情，但合理及时则会使一个人及时回头。批评者运用得当，其作用不可小虚。 与表扬相比，批评并不容易为人所接受。但多次的表扬却比不过一次及时的批评。被批评的下属若最终理解领导的苦心，定会痛改前非，这是多次的表扬所不及的。 但批评贵在及时到位、一发现错误就应马上批评并督促其改过。值得注意的是，首先批评必须到位，批评之前要找到人家犯错误的关键之所在，这样在批评时才能切中要害，使人信服；其次，批评必须及时，下属有可能犯错误的倾向但还没有造成结果，领导就不应大肆批评，而应适当地提醒指点即可；如果领导在事后很长时间才批评下属，会使下属认为领导是在翻陈年老帐，故意找岔儿，最终批评的效果也不会好。 批评主要在于指出下属的缺点，并让他们知过就改。就下属而言，能不断地知道自己的错误并战胜它们，是自己更上一层楼的关键。过重的批评可以废掉一个人，而适当的批评则会成就一个人。有时，你会碰到一些人，只有批评才对他们有用，而给予表扬如同车水杯薪没有丝毫的作用。故靠批评斥责来激励和下属的干劲也不失为一种好的方法。 "斥责"不能与"发怒"混为一谈。斥责，是一件令人难以启口的事，但是为了对方的好，不得不硬着头皮斥责，这是暂时抑住情感，对部属有所忠告的行为。 发怒就不同了。它是愤激之下，顶撞对方--失去理智的行为。斥责部属时，必须控制自己的感情，以免变成"怒责"，这种自戒的功夫，无论是哪一个上司，都非有不可。 要使"斥责" 的行为保持指导部属的原来面目，你得留意下列几点。 1.斥责之前，先使自己冷静。 如果不先使自己冷静下来，斥责就一变而为"怒骂" 或是"需求怒"。 2.理由分明。 要让部属了解何以被斥责，只要斥责的理由明确而且合理，挨骂的人定会"心服口服"。 3.勿伤自信。 斥责的目的在于"育才"，因此，必须考虑到"不伤及部属的自尊"，"不使部属的自信因而丧失殆尽"。例如，你应说："我相信你定能矫正这种习惯，所以才特地提醒你这件事。" 4.使其反省。 设法让部属能够"自动反省"。最高明的斥责方法是能叫部属在挨骂之后，说："这的确是我的过失，以后我一定改过来。" 5.考虑到时间、场所、状况。 斥责部属时，必须顾及他的面子，尽量在"一对一" 的情况下，冷静地斥责。 6.气氛要开朗。 斥责时要保持开朗的气氛。气氛变得暗淡，双方的心情都会好不到哪里。挨骂的部属，一定更难过，甚至兴起抗拒心理，心中暗骂你："哼，你尽管骂吧！才不是那么容易就被你驯服的货『色』哩。" 如此一来，斥责的功用未生，害处业已出现，这一场斥骂不就等于毫无意义了？ 7.骂得利落。 通常，挨骂的部属心中都想："糟了。"悔意已生，理由嘛，他也心里有数，因此，要责骂得简洁、利落，切莫拖拖拉拉。 8.斥责之后，立刻转变气氛。 下面就是一个用批评来激励下属的好例子。 吉诺·鲍浴奇悉心经营的重庆公司是从一个家庭化的小作坊一跃而成为拥有近亿元资产的大公司。鲍浴奇对部下的严要求是其成功的重要原因之一。有一次，鲍决定兴建一个新厂，由于时间紧、任务重，他派了一批得力的干将去。在预定开工前的三星期，他前去检查工作。在那里，他看到了一番令他不忍目睹的景象：员工们满脸是灰，身上是泥，满脸的疲备，满身的狼狈，电灯没有装好，用一个临时的电灯泡替用……看到这里鲍又气愤又爱怜，本想宽慰一下他们，却又想到，新广如不能按时开工，将会给公司造成莫大的损失。他生来脾气暴躁，遇到这种情景更是火冒三丈，他不由地厉声训斥："你们一个个无精打采，是干工作的样子吗？像你们这样的进度，公司不死在你们手里才怪呢广'他走后，员工们个个气愤激昂。你说我们不行，我们偏要做给你看看，员工们努力工作，终于如期完成任务。 虽然鲍浴奇爱批评下属，给人以暴君的印象，但正是这种独特挑剔的目光和做法促进了每一个员工奋发向上，激起员工们的于颈，从而促进公司的发展。 三、时刻不忘你是老板 在你的公司人际关系中，信任关系的建立是有效人际关系的根本。员工的彼此信赖，精诚合作会使你的公司内始终有一种拧成一股绳的势头，这也会使你在处理人际事务时总能对自己说："问题定能解决，只是还需要一点时间消除一下误会"！ 但信任关系的建立以后，还需要你与员工共同的维持，由于你在公司中特殊地位，所有的人也许将目光首先投向你，你的举手投足处理事情的态度都会成为员工闲暇时细细品味的"材料"。这里就需要你在公司内部的人际交往中把握好你自身的立场，以免损毁了自身的形象，也殃及了公司和谐的人际关系。 1.同情弱者 在我们这个大力提倡竞争的年代，弱者似乎就等同于失败，他无论在哪里都难免会受到别人有意无意的排挤与冷落。 也许人们对弱者所持的态度还是善意的，但在他们"哀其不幸，怒其不争" 的同时，弱者最终还是沦落为别人"辍弃"的对象。 在你的公司中，肯定也存在着一些"身单力薄"之人。由于他们的自尊心、自信心在历经了一次次失败，以及在遭受了别人"软刀子"的刺痛之后，变得异常的脆弱与敏感，使他们在你的公司中"生存"的空间只限于他们三尺的工作台，甚至更小。也许他们的存在会使整个健康、开放、自由的人际关系显得有些名不副实。那个被爱遗忘的角落也许会最终成为公司中阳光永远照不到的地方。无疑，这对弱者是极不公平的，也对公司良好人际关系的维持是极其不利的。 对待这些将自己囚禁封闭起来的、遭别人冷落的不幸人士，你不应该用生存的法则将他们清除出去，或是弃他们于不顾，让他们自生自灭。 同情是你正确的态度与立场，也许你会觉得这样做会引起大多数人的非议，与众意不合，别人也许会说："公司的存在是需要效益与业绩的，他们只会把事情搞得更糟。不如让他们独自一人，好好反省，这对双方都有好处。" 让别人去说吧，别忘了你想建立的是什么样的公司氛围，在这里是不许任何一个人有"失意人生"的感觉的。 主动地接触那些弱者们，用心真诚地关爱，使他的小小空间也能体会到公司的温暖，尽管这也许很微薄，但对一个处于风雪中的人来说，一根火柴足以慰藉心灵，况且，它或许能点燃、引发更多的热源。 2.适当保持中立 对于公司中人际关系出现的摩擦与冲突，当然不能视而不见，但有时适当保持中立、沉默会产生"此时无声胜有声"的意境。 保持中立并不是让你在公司中充当一个和事佬，对矛盾双方都不得罪，有两副面孔。或者是干脆事不关己，高高挂起，以顺应事态的发展。 你的保持中立的立场必须是建设『性』的，有助于矛盾的化解与问题的解决。 试想，一位员工在与其同事发生了激烈的口角之后，找到了你，要求你调换工作岗位，更糟糕的是他的那位同事是你昔日的同窗知己，这时你该怎么办？千万别作出盲目的决断，也不要显『露』出对任何一方偏袒的倾向。保持一个公正、中立的立场，去针对问题寻求解决之道，就事论事。 这里的中立是一种公正的处事策略，是一种刚正不阿的处事态度。 如果你这样的做了，问题的双方就会将注意力从人与人之间的各种微妙关系上转移到具体的问题上来，因为复杂的并不是问题本身，而是人的心灵！ 3.敢对雇员说"不" 说"不"是有风险的，要付出代价的，但你要记住由此而带来的收益要远大于此！ 公司的人际关系，应当是一种健康向上的人际结构，而并非那种以原则为牺牲品的庸俗关系。 在你的公司中，肯定会有人向你提出带有诱『惑』『性』的请求，也许这种请求之中同时还有某种许诺，比如你的一位雇员找到你，略带愧『色』，但又仿佛壮志在胸的对你说："如果你不太计较我这个月的那几次缺勤，我保证会更好的工作"。这种说法也许会使你们心自问雇员都把未来交给我了，我还能铁石心肠吗？在另有些时候，雇员的请求又近似于敲诈，比如"我不会告诉其他人的，特别是汪经理，说你把文件搞丢了，但我太想休假了……" 还有一些说法，则更以一种特别巧妙的方式，来促使你放弃原来最佳的选择："我们都知道老李不完全合乎当下一届老板的要求，但他确实为公司工作了大半辈子了，没有功劳也有苦劳啊！况且别人都很支持他，这种带有极大攻心的意见，会让你在关键问题上放弃了原则。 的确，你完全可以很容易将所有的决定顺乎"人心"，但你必须意识到，当你在作出决定的时候，你并不是出于决策合理化的考虑，而是出于对自身利益的考虑，或者是出于类似的动机，这时组织的人际关系是"失之毫厘，谬之千里" 的影响，你会使那些我们传统文化中的庸俗部分死灰复燃，在你的公司中腐蚀它健康的肌体。 你必须敢对雇员说"不"这不仅意味你的尊严，还体现着公司的一贯原则与处事风格。每个人都会在这样的原则约束下，使彼此的关系更加亲密、健康。 4.学会宽恕员工 洁白的月亮上也有黑子，吃五谷杂粮的人更不可能完美无缺。这是事实。令人遗憾的是，许多老板部是期望他们的员工是一个完人，而且他们还花费大量时间去寻找他们的不足之处。 有一种情况确实难于处理，这就是你在多大程度上可以忍受员工的不足。你是否可以对他们的微小错误视而不见？当员工违背了你一直保持的做事标准时，你是否应当给予惩罚？你是否应当提醒员工注意他们的错误？ 这些问题确实令你左右为难。如果你装着视而不见.由此担心员工趁机利用这一点，并使之继续蔓延；如果你及时给予关注和处理，又担心他们视你为多事之人，把你当做一个不管员工多么努力而从不对他们表示满意的完美主义者。 你应当站在员工的一边。对他人的缺点和不足表示容忍和理解，这是一个老板的重要品质。 绝不要动辄实施惩罚，或者造成一个令人惊恐的气氛。如果员工出现某一错误时，他们不用提心吊胆自己即将遭受处罚，那他们势必会更好地工作。员工在对老板作出评判时，宽容型的老板似乎更令他们接受。在许多公司里，当员工出现某一问题时，事后的调查与追究是较普遍的一种做法。实际上，对于员工的错误，最好是从中总结更多的教训而不是过于追究。如果偶尔发生下面的事情，你应该宽容处之： 员工偶尔迟到； 当你认为员工应当告诉你某一事情时，他们却没有； 某位员工丢失了一份重要的文件； 某一员工向顾客提供了一个错误信息； 员工没有积极主动地解决某一问题； 员工忘记了某一事情或违反了某一规则； 员工不顾制度而自行其事； 员工无意得罪了你…… 当然，宽容也要有个限度，如果某位员工经常不断地未能满足你的标准和要求，并且最终导致很大的损失，这时，你作为老板，应当完全介入，并且采取相应的措施。 作为老板，你的作用就是要保证事先制定的标准得以实现，并且以一种令人接受的方式去解决那些偏离标准的行为。如果你将自己视为一个评判他人行为的法官，让自己不断评价他人，那你将会与员工逐渐疏远。你应当充当员工的一名顾问，让他们对自己的行为和结果作出令人接受的判断。 我们要经常评判某些行为，并且对那些以不同方式进行评判的员工给予宽容和容忍。当老板与员工一起工作时，关键是要找到你们各自价值的最大共同点。强制实施是毫不管用的。 当今时代，你不可能迫使员工去改变那些令你无法容忍的东西，你只能制定一种制度和程序，让员工根据你对他们的工作需要而自我检查其价值和行为。在此过程之中，你必须保持适度的宽容和容忍。 当你发现某些你并不喜欢的事情时，咬住自己的舌头。当你张口要批评他人的缺点时，请把话吞到肚子里。 四、如何贯彻公司纪律 军有军法，山有山规。公司制订出来的各种规章制度不能成为摆设。作为老板，你应当以有效的手段保证其得以贯彻落实，一旦发现有人违规，便加以惩治，绝不手软。 为了促成遵守纪律自觉『性』的好气候，你应该采取以下几个明确的办法： 1.广泛宣传 许多老板都想当然地认为，"这些规定谁都知道。"但是，新来的雇员，甚至有时有些老一些的雇员，直到他们违反了某条规定时才听说有这么个规定。 外国有些老板按惯例给每个雇员发一份公司规定，并让他们签署一份声明，表示他们已经收到、阅读并理解了公司的规章。这种做法很值得效仿。 2.保持镇定 无论违规行为多么严重，你都应该保持镇定，不能失控。如果你觉得自己正在失去你的"冷静"，那你就应该等一等，直到你恢复了镇定时再去采取行动。 你怎样才能恢复镇定呢？闭上嘴巴，待会儿再开口。做些拖延时间的事情。告诉雇员半个小时之后再到你的办公室来见你，或者请这位员工与你一起去你的办公室或休息场所。 切记千万、千万不要对雇员大发雷霆。 3.调查了解 你不应无视违反公司规定的行为。如果你这样做，那你就是在向其他雇员表明你不打算执行公司的规章条例。你也不应该走向另一个极端，草率地惩罚或处分员工。在你行动之前，在你做任何事情之前，你必须搞清楚发生了什么问题，以及雇员为什么这样做。 4.私下处分 如果公开进行惩治，那么受处分的雇员会因当众受批评而产生怨恨，形势就可能恶化而起破坏作用。 关于私下处理的规则仅有一个例外，那就是雇员在其他人面前公开与你作对。在这种情况下，你必须当众迅速果断地采取行动，否则就有失去控制的风险。如果你不能果断地行动，你会失去雇员对你的尊重，失去控制，大大损伤士气。 5.一视同仁 制定出的规章是让大家遵守的。当然，并非每个违规行为都受到同样的处罚。一视同仁不是说对待所有的人要完全一个样。一视同仁的原则是指在同样条件和同样的情形下，应该采用同一种方式或力度的处罚。 6.坚决公正 坚决不是指粗暴或仗势欺人。不是指滥施压力和保住自己的地位。对雇员和公司都要公道。对雇员要公道是指有充分的根据。它包括解释清楚公司为什么要制订这条规章，为什么要采取这样一个纪律处分，以及你希望这个处分产生什么效果。 7.消除怨恨 记住，处分的目的在于教育，而不是惩罚。因此，你应该向你的雇员表示你相信他或她会改正错误。在执行纪律处分后以这样积极的调子跟雇员谈话，将有助于消除雇员的苦恼和怨恨的情感。8.小事也要立规矩 一些人把公司的规章制度视作是官僚作风的标志，并且极力避免讨论这个问题或者把它视若瘟疫。一些见诸于报端的证据表明了有几家较大的公司尽管没有规章制度也一样可以取得成功。 尽管如此，如果你没有制订出一些公司的规章制度，那么不久你就会发现自己处于这样的境地--在这样的境地下你才知道规章制度对你的重要『性』。规章制度能使公司的雇员知道哪些事是可以做的，哪些是不可以做的。 (1)衣着打扮不能太随便 如今，工作时的着装正变得越来越随便。许多公司甚至把一年或某个季节的某一天定为随意着装日。而有些公司却又浪费了大量的时间去规定在随意着装日里哪些服装是可以穿的，哪些服装是不可以穿的。 如果你在公司里并不需要接待顾客或客户，你也许可以穿的随便些。但你的着装不能随便到让人看起来不舒服--太窄太小的服装或t恤衫传达的是庸俗和下流的信息。当然，这种开明的政策也有可能导致部分员工的着装打扮达到随心所欲的地步，但一想到你尊重员工的态度给你带来的好处，这种作法还是值得的。 如果经常有顾客或客户到你的公司来，那就对那些要经常和顾客或客户打交道的员工的着装定几条标准--要穿衬衣而不能穿t恤衫；穿宽松的裤子而不能穿牛仔裤；穿鞋面未高过足踝的鞋子而不能穿胶底帆布鞋；可以穿裙子但不能穿超短裙。 (2)遵守上班时间 制订固定的上班或换班时间表。为了满足某些员工的特殊需要，你可能想给他们工作时间安排得灵活一些。例如：某位职员为了安顿孩子需要上下班的时间都要晚一点。你可以让她的工作时间安排与别人有所不同。但这只是一个例外，你还得坚持让所有的员工必须遵守统一的时间表。工作时间安排的合理化，可以体现出你是公平地对待所有雇员的，同时还可以避免花时间去记大量不同的工作时间表。 即使某位员工加班，你也应要求他每天准时上班。除非情况非常的特殊，否则就必须按所制订的工作时间表严格执行。 (3)不许『乱』打私人电话 没有必要制订有关私人使用电话、打本地或长途电话的专门规定。没有有关电话的专门规定的后果会在你的电话费里反映出来，而有专门规定的后果却从员工的态度里反映出来。大家会觉得你这人心胸狭窄，没有肚量，并对你产生不满。 当然，如果哪位员工却因此而滥打电话，那你也可以对他采取一些行动。有时发现某个员工在电话里只是在闲聊你就可以让他以后很难再接近电话。当然，如果他在其它方面的表现还不错的话，那么解雇此人不是你的选择。 (4)吸烟的到一边去 越来越多的地区、越来越多的公司深信吸烟是法律赋予的自由政策。不吸烟的人喜欢并且十分欣赏吸烟者自由地吞云吐雾的工作环境，但这倒成了吸烟者紧张的根源。 你有必要旗帜鲜明地表明你对吸烟的立场。如果某个人是个烟民，你是不会在他随心所欲抽烟的环境中和他一起工作的。 你要把你对吸烟的政策告知新聘的职员。如果新来的是个烟民，他将会惊奇地发现他不能在办公桌前自由的吞云吐雾了。而不吸烟的人在发现他们的同事可以随意地在办公室里抽烟时，也会觉得心烦意『乱』的。 如果某人是个烟民，而你又宣布了办公室是无烟区。那么这个烟民会怎么做，出去？当然，这是个办法。但是在寒冷的冬天，在人行道里吸烟那是难得一见的事。在办公室里，把他们集中在屋子前面去吸是缺乏吸引力的。那就给他们找个偏僻的角落。因为，无论如何老板都不容易做到让吸烟者和非吸烟者都皆大欢喜，但是，如同大多数公司一样，你应该有更多的雇员是不吸烟的。 (5)借钱要有个限度 大多数的雇员没有接受过专门的财务知识的教育，缺乏理财的能力。那就帮你出个主意，让那些在你公司干了几个月的雇员适量地从你那儿借一笔短期贷款。不用他们支付利息--那显得你太小家子气了。但要从他们的薪水中扣除应偿还的金额，并且让员工们写一张简单的借条，说明借款的数目、期限，并要保证不管以任何理由离开公司，都要立即足额偿还所贷款项。 在员工向你贷款之前你规定一个贷款的额度。你迟早会发现，由于某个雇员离开了公司你无法收回给他的贷款而要蒙受一定的损失。尽管有这样的缺点，但要记住，从长远来看，对雇员的借贷制度将会增强公司的实力。一该唱黑脸就得唱黑脸 作为老板，你对员工保持一定程度的宽容是合乎情理的，但是，如果你毫无原则地容忍员工的不良行为，那就表明你还不大称职。任何事情都有一个界限，员工偶然的一次小错你可以不用计较，但如果员工接连不断地犯错，势必会酿成大错，出现更大问题。这时候你可不能再等闲视之了。 9.该要唱黑脸，千万别心软。 在实际工作中，我们往往难以找到一个绝对有效的是非判断标准来衡量自己和员工的行为。哪些东西可以接受，哪些东西无法令人接受，两者之间的界线往往模糊不清，而且不同的人可能有不同理解。在确定这一标准时，个人的主观判断占有很重要的成分，你必须准确判断出哪些是可以容忍的，哪些是绝对不能容忍的。如果员工在你面前表现得很差，那说明他对你缺乏尊重，他也无法实现你对他的期望。作为一名老板，你不能对此听之任之。 当一个人跨越你可以接受的界限时，你应及时处理这些不良行为，如经常迟到、不怀好意的玩笑、恶作剧、不恰当的姿态语言、不尊重他人。贬低他人、背后说三道四、衣冠不整、时常抱怨、工作中处理私事、不守承诺、撒谎等等。对这类行为切不可等到事情发生之后再去作决定。你应该向这种不良行为进行挑战，并且要求员工向你作出解释，不要等到你听说那人已走了时再作出任何毫无意义的决断。 身居老板之位，你的员工每一分钟都在观察你。你处理不良行为的方式，直接影响到员工如何看待你。你必须在员工心目中建立一个明确的概念，即，让员工在心目中明确哪些是可以令人接受的，哪些则不能。对员工的行为你不必闭上一只眼睛，假装视而不见，因为他们会很快发现这一点。当你在制定一个你可以接受的标准之时，很重要的一点是，这一标准可以成为今后处理不能接受行为的依据。如果某人超越了这一界线，就应与他们谈谈并找到解决问题最好办法。经过这些努力，你会发现，每个人都将会检点自己的行为，保证自己的行为令每个人接受，其中也包括你。 在任何一个公司，并不是每个员工都十分完美、都能出『色』地完成工作，都能在你的引导和培养之下尽职尽责。有时，你还会碰上一个根本不中用的人，不管你怎么努力，他也不能完成你期望值的十分之一。 在当今商海中，由于竞争的残酷，慈善行为的生存空间是十分有限的，你不可能总是对那些不能完成工作的人，都提供一种慈善『性』的宽容。当你觉得这类员工无可救『药』时，你应在他导致灾难『性』后果之前将其解雇。 一般来讲，对于公司的某些问题，有些员工可能比你知道得更早、更清楚，他们期望你能采取行动，他们希望你解雇那些怪异的同事。如果你忽视了那些不良行为并且不能正视和面对表现很差的员工，你的信任度将受到极大影响。每个员工都为自己所做的事情和取得的成功感到自豪，他们不希望有人拖他们的后腿。 作为老板，你也可能被一些统计数宇所『迷』『惑』，使你不能从中发现一些令你失望的员工。某位员工可能达不到你的期望，而且这种人还会消费你的大量的时间和精力。有时你还必须帮助他们摆脱困境，解决问题。 因此，面对这种员工，你应当机立断地采取行动，但也要小心。你的决定十分重要，你实施决定的方式也十分重要，所以小心是很必要的。这里的小心意味着对待被解雇的员工，要敏感、公正与理解，而不是胆小害怕。 有些老板很容易忽视一点，即被解雇的员工也是人。解雇员工也是对员工的一个打击。回到家里他们必须面对自己的家庭、邻居和亲友的议论。被解雇的理由可能令他们回去无法交待，他们可能还得为自己找到托词，如："事情不妙"，"我长相不太合适。"，"我不能与老板相处"，"我不喜欢我干的工作"等等。作为老板，你应该给人留点面子。不管你多么坦率、诚实，但必须给人留面子，找一些语言来帮助安慰他人。有可能的话，你甚至还可以帮助他们推荐、介绍一下更适合他们的地方。 作为老板，你应该说服那些表现很差的员工，让他明白你现在唯一能做的事情就是将他（她）解雇，除此别无选择。好的老板就能做到这一点，他们能引导员工认识到他们确实工作缺乏成效，工作的质量确实很差，确实不适合干现在的工作。其实，每个人都具有某方面的才能，只是有些才能不适合于某项工作，但却可能在另一地方干得十分出『色』。 解雇员工，对你和员工来讲都是一项重大的决定，而且许多老板经常容易犯错。你应当避免这种情况，你可以在解雇前先警告一下他。大多数公司在制度上都规定了这一点。作为老板，你必须绝对公正、客观、防止出现不公正的解雇行为。你必须分清员工的问题是一些偶然的事情、微小的失误、暂时的问题，还是十分严重、非开除不可的大是大非问题。解雇只能是你不得不作出的最后选择。 10.学会对员工说："不行!" 关心和重视员工绝对没错，但并不等于对员工的要求百依百顺，还要善于果断说："不行！" 回绝别人的确很不容易，但有时却不得不为之。 几乎所有的人都想顺从人意、讨人喜爱。除非是你已经感觉到事情火烧眉『毛』、压力重重，否则要拒绝别人的请求的确很难。例如正赶上一年中最忙的几天，却有人要向你请假，或者别的经理想从你的部门借用一名员工，这时，你很可能一口回绝说："不行广 但事情总非处于急迫之中，困难正在处理那些平常工作中的请求，这些请求有的听上去合情合理，有的纯属无理取闹，但从全局和长远来看，都会影响公司业务进展和业绩表现，这时你同样要学会说"不行"。千万别小看一些貌似无足轻重的请求，一旦纵容迁就，它们十分可能让你步步被动，陷入严重的恶『性』循环之中。让我们来看一些你非坚持立场不可的例子。 (1)不能批准员工休假 有两种情况：要么是你的员工没有按照安排休假计划的规定办事，要么是这段时间已安排给其他员工休假了。 要是前一种情况，就应该让员工知道他没有遵守适当的程序。你就应该这么对他说："很抱歉，我们打算在那个时期盘点存货，一个人手也不能缺。你知道，正因为这样我们才规定在每年的一月安排休假计划。" 有时，员工的请假要求与别人预先计划好的休假有冲突。遇到这种情况，你要让他明白，批假的原则是"先申请先安排"，所以不能批准他的请求。不过，可以准许他与已安排休假的那个员工协商调换休假日期。 (2)员工要求加薪或升职 遇到那些特别尽职尽力的员工请求加薪或升职时，要开口说"不行"实在是一件很为难的事。特别是有时员工的职位。薪酬早该变了，但预算紧缩，生意清淡，或其他因素使你无法对他们的勤劳予以奖励，要说"不行"更是难上加难。 处理这类问题时，切忌作出超越你职权的承诺。即使你说了你承诺的事要视将来情况而定，如等生意出现转机，预算松动之后等等，员工仍可能把它看成是一个正式的承诺。这时，最后的办法是以实相告，说清楚为什么不能提职或加薪。 (3)员工要求改变上下班时间 照顾子女、交通问题以及其他事情常常给员工带来困难。能与员工配合，帮他们度过暂时的困难当然好，但不一定总能行得通。 关键是怎么说"不行"。因为如果员工感到你对他的困难漠不关心，他就很可能另谋高就。 具体处理时要尽可能灵活，探讨各种可能的办法，这样即使不得不否决他的请求，你为这件事所做的努力也有助于消除员工的怨恨。 (4)员工要求调到另一部门 如果是一个可有可无的人请求调动，那就赶快批准，你还应该庆幸自己的运气。但要是老天安排你最得力的员工要求调动，而且是在大忙时节，或在一时找不到人顶替的时候，千万不要断然拒绝，因为那样会使一个好员工消沉下去。 你应该坐下来跟他谈谈为什么要请求调动。你会发现促使他调动的原因可能与工作无关。可能是他与某位同事关系紧张，也许是一些通过调整工作可能解决的问题。通过交谈你才会发现问题在哪里。 如果谈话毫无结果，没有什么能使他改变调动的想法，你只有拒绝。但要尽可能减少给他造成的消极影响，尽量给他一线希望。比如可以说："现在不能调，过一两个月再看看有没有机会。" 这样做不仅为你赢得了考虑其他可能『性』的时间，而且在这段时间里，员工的想法也可能发生变化。不管怎样，对员工的调动要求表现出关心，有助于减轻拒绝对员工造成的伤害。 (5)员工请求迟上班或早下班 准许员工偶尔稍许迟到或早一点走，不是什么大不了的问题。重要的是一定要事先征得你的同意，不然，你迟早会发现员工自行其事确定上下班时间。 有时你准许某个员工提前下班，而有时候又不得不否决这类要求，这时一定要跟员工讲清楚原因，否则，他们会认为你办事没有原则或偏袒某些人。 (6)其他公司向你借人 为了团结，只要能腾出人手，这类请求一般都应该应允。但要考虑下述问题： （1）会不会使你人手短缺？ （2）在你忙得一团糟时，他会不会助你一臂之力？ （3）被借过去的员工本人会有什么想法？ （4）其他员工会不会拒绝顶替由于把员工借出去产生的空档？ （5）短期借用有没有可能演变成长期占用？ （6）答应了这一次，有多大可能还会有下次？要记住，一次说："行"，很自然地他还会来找你。 即使你的大部分顾虑都不成问题，还是让别的公司了解有关情况为好。这样就不会让人产生了你人手富裕的错误印象。另一方面，即使有充分理由拒绝借出员工，怎样拒绝对方依然至关重要，因为：你不会希望别人认为你不合作，何况你将来也有求人的时候。所以即使拒绝，也一定要让他知道你很想帮忙，只是客观情况所限，你爱莫能助。 要是能给他出一些主意也会有帮助。例如建议他："何不雇个临时工？"他很可能已经这么想过了，但你提出来也就表明了你的关心，也表现了你的合作精神。 11.正确对待『奸』臣和小人 任何老板，都会遇到个别颇难对付的『奸』臣和小人。对于这些员工，作为老板，应持的正确态度是：因势利导，对症下『药』，热情帮助，严肃批评，积极促使他们改掉『毛』病，向着好的方向转化。 然而，在一些老『奸』巨猾的老板看来，如此对待他们，未免太无能了，远不如玩弄以毒攻毒的权术显得"高明"。 因为采用后一种方法，一是可以省去老板不少精力和时间；二来可以化害为"利"，变废为"宝"，充分利用这些特殊员工为自己服务；三来可以彻底制服这些员工；四来可以通过驾驭他们，从中获得不少乐趣。 因此，这些老板一般都乐于运用以毒攻毒的手段来对付他们。 所谓以毒攻毒，就是利用员工的缺点、『毛』病来制服员工，或者利用员工之间的矛盾，指使这一员工去制服那一员工，老板不用亲自动手，就能坐收渔翁之利。 (1)以其人之"毒"，还治其人之身 某甲喜欢上领导家里传递信息，出卖别人，针对他这一『毛』病，故意向他提供假信息、假情报，借他之口，传到某个老板耳朵里，造成老板的决策失误，从而最终使某甲受到该老板的惩罚。 某乙喜欢给某上司充当"打手"，按照上司的意图，压制反对上司的人，针对他这一『毛』病，故意制造假象，设法唆使他跳出来攻击某个反对上司的人，其实，此人恰恰是该上司的一个心腹，结果，某乙给上司帮了倒忙，自己也为此而吃了苦头。 (2)以恶治恶人 某员工品『性』恶劣，不服管教，谁也制服不了他。老板特意将他交给一个以心狠手毒著称的中层老板整治，没用多少时间，该员工就变老实了。 (3)以懒人治懒人 张三办事不勤快，爱动嘴，不动手；李四干活节奏慢，于一天，歇半天。老板干脆将他俩搁在同一个部门里，给他俩规定了各项硬指标，并且指定由李四"管"张三。这样一来，他们谁也依靠不了准，完不成任务都得受罚，没用老板费嘴，他俩都变"勤快" 了。 (4)以『奸』臣治『奸』臣 某员工爱上老板家里小报告，老板就特意将他安排在某个同样也爱走上层路线的科长手下干活。他俩都有共同的『毛』病，互相提防，互相揭发，互相吃苦头，互相吸取教训--时间久了，谁的名声也不好。渐渐地，他俩都觉得挺没趣。打小报告的行为，就有所收敛了。 (5)以庸人治能人 某员工才华横溢，傲气十足，谁也看不起。为了制服他，老板就故意让他接受某个德才平庸的中层干部管辖。能人碰上庸人，有理说不清，有话听不懂，有事干不得，有才使不上……时间一长，锐气减退，棱角磨掉，一匹烈『性』千里马，变成了一匹温顺驯服的窝囊马。 (6)以能人治能人 张三才华出众，傲气十足，经常顶撞领导；李四也知识渊博，能力非凡，经常在老板面前发表不同意见。好，你俩今后谁也别直接和老板打交道，从现在起，将你俩都交给精明强干，足智多谋的处长管辖，看你俩还能再逞能不！ (7)以贪人治贪人 某甲狡诈圆滑，待人处事爱占小便宜，从不吃亏；某乙也同样如此。老板故意将他俩安排在同一部门，指派某甲管辖某乙。由于两人都有同样的『毛』病，谁也不愿意吃亏，但也很难做到事事都占便宜。时间长了，两人便达成默契，双方利益均摊，谁也不沾谁的光。通过采用这种办法，限制了某甲和某乙的"危害『性』"。 上述手段，在运用时，只要适宜、对路。一般都能轻易治服有缺点、有『毛』病的员工，使老板坐收渔翁之利。 12.惩罚与奖赏要合理 员工犯下了错误该怎么办？ 当然是扣其奖金。 员工业绩优秀怎么办？ 当然是给以奖励，增发奖金。 这有错误吗？ 乍一看，似乎理所当然，无可指责之处；细细一想，又觉得太过简单了。还是让我们看一看一家电机公司的做法吧。 公司的一位市场调研部的科长，因提供了错误的市场信息，致使公司的老板作出了错误的决策，给公司造成了巨大的经济损失。 该怎样对待这样的严重错误呢？ 总经理想：有可能这位市场调研部的科长根本不称职，但也可能是"好马失蹄"，一时大意而判断错误，降低其薪酬或撤其职务将会毁掉一个人才，何况目前还找不到一个更合适的人选来接替这个职务。降低其薪酬将会挫伤他的积极『性』，有可能工作效率会大受影响。 总经理把市场调研科长找来，只告诉他对这次错误作了处理，但没说具体将怎样处理，事情就这样拖了下来。 在以后的一段时间里，这位科长为了挽回因自己的错误而给公司带来的损失，一直兢兢业业地工作，并多次提供了很有价值的调研信息，又为公司决策作出了重要贡献。由此可见，他对自己的职务是很称职的，上次出现的错误，只不过是个意外。 此时，总经理再次把他找来明确地告诉他，由于他的贡献，本应给予奖励，提高薪酬等级，但因前次的问题还未作处理，故将功抵过，功过抵消，既不提高薪酬等级，也不加以处分。这样的处理使市场调研科长和其他员工都感到满意。 一个企业用人原则 第4章 有效激励与约束相结合(2) 将功抵过，功过抵消，这样做，有以下两点好处： (1)不影响员工的积极『性』 对犯错误的员工进行惩罚，降低薪酬等级的做法，无疑会大大损伤员工的工作积极『性』。 虽然公司是有道理的，但是，对员工个人来说却加重了他的心理负担，无论在其他员工面前还是在家人面前均抬不起头来。这样自然难以全身心地投入工作，使工作效率低下。 暂时忽视他的过错，给他一个将功补过的机会，他会觉得，如果不努力工作、干出一番成绩，将使自己的过错难以挽回。他当然清楚自己的行为曾给公司造成的损失，为了弥补过失，他会加倍努力工作，通常能够干得非常出『色』。 (2)减少了企业的成本 如果因为员工犯了错误而降薪降职，必然要从公司内部或外部重新聘用一位新的员工接替该员工的职位。新员工到任，总需要一段时间熟悉工作，在这段时间内，工作效率较低。会给公司带来一定的损失。而且招聘时还要花去一部分费用，其中还包括时间、人力上的成本。总之，企业的成本将增加。 如果推迟惩罚犯错误的员工，可以给老板留出一段时间考察一下，弄清该员工是否真的不称职，如果确实如此，为了防止类似错误的发生，应将其撤职。但如果仅是一时失误，而该员工能力足以胜任其职位，那么可以避免一位人才的丧失。从而为企业节省了支出，同时还保证了工作的连续『性』。 惩罚虽然可以使员工永远记住这次失误，但是也可能打击了他的工作热情。因此，当你的员工一时大意而犯了错误的阶候，不要忘了给他一个将功补过的机会。 五、打造精明强干的老板形象 如果老板在日常活动中给人留下马虎、漫不经心的印象，就会遭到员工的轻视；反之，老板以精明强干的形象出现在员工面前，则会增加他们对你的敬畏。显示精明强干，不妨从日常的一点一滴做起，通过一些细小的手段来"包装"自己。以下手段可供老板参照： 1.如何给员工精明强干的感觉 ·开始讲话之前，将要讲的内容拟定好几个要点，可以使员工产生老板头脑清晰灵敏的印象。 ·凡事归纳成三个要点，可以显示你具有优越的归纳能力。 ·把一件事情在三分钟内叙述完毕，这是精明干练的老板的说话秘诀。 ·在会议的最后作好总结『性』的发言，可以给员工留下老板具备深厚才能的印象。 ·为了使自己的话更具说服力，借用古语或名言来表达是个好方法。 ·使用极其明确的数宇，可以让员工觉得你思维周密。 ·对于一些畅销书籍可以不必详看，但必须表示出予以关注的态度，可以给员工留下你紧跟时代『潮』流的印象。 ·与员工共餐点菜时，如果犹豫、迟疑不决的话，很容易被认为是没有决断力的人 ·在约定下次见面时，先看看记事簿后再决定时间，可以表现出一副忙碌的样子。 ·把写满约会事项的记事簿毫不在意地让对方看到，可以显示你的细心周到。 ·为了让人看出自己是个从容不迫的"人物"，尽量放慢动作可以达到效果。 ·背着光线面向别人时，可以使对方对自己看得实际上更高大。 ·为了使员工看出自己能力不凡，在宴会等场合与要人相邻而坐。 ·坐着的时候，保持挺直端正的姿势，可以显示你是个"意志坚定者"。 ·一面注视着员工的眼睛一面交谈，能使员工觉得你诚恳正直。 ·老板与人约定时间时，不约定"几点整"，而约定"几点几分"，更容易被认为是有魄力的人物。 2.如何提高员工对你信赖感 ·为了表现正直的个『性』，可故意暴『露』一些缺点。 ·对自己不知道的事，诚实地说不知道可以得到员工的好感。 ·对群众发表讲话的时候，注意讲话速度要比平常慢一些。 ·对自己不利的事情无须开场白，直截了当地将事件原由说出，可使人注意到你有强烈的责任感。 ·犯了过错时，与其辩白，不如以弥补过失的行动作出表示，如此较能强调出你的诚意。 ·为了提高属下的忠诚态度，有时不妨叱责小错误，而忽视大过失。 ·会使对方感到不痛快的谈话，一开始就事先表明，则可使对方不痛快的感觉淡化，甚至转化为对你的好感。 ·对一个正在恼怒的员工提出批评意见时，最好是在稍后的"空档"里。 ·重述对方所提的问题，可表示出对员工的问题抱着相当认真、重视的态度。 ·对于员工提出相反意见时，不要给员工造成你持有质问态度的傲慢的感觉。 ·和员工喝酒的隔天早上，比平常更早到公司，可显示你的责任心。 ·对一个情绪低落的员工表现出聆听的态度，能够增加他对你的信赖。 ·即使在假日的时候拜访员工，也要仪容端庄，可向对方强调出老板的一片诚意。 ·对不在现场的员工表示关心，能给人留下领导心思细密的印象。 ·当员工向你汇报工作时，即使你不赞同对方的意见，也不可把视线转移到别处或下垂，以免给员工不愉快的感觉。 3.如何让员工觉得你亲切随和 ·强调与员工的"共同目标"，可以显示你是一位很容易亲近的老板。 ·对初见的对方，采取并肩而坐的方式，可以使彼此很快地新近起来。 ·制造机会使自己在不经意中靠近员工，可缩短彼此距离，消除相互间的对立情绪。 ·寻找和员工『性』格中的共通点，并强调一些细微的部分，可以给对方留下坦率爽朗印象。 ·把员工所说过的一些细微小事记下来，日后再提出来，可表示出对员工的关心程度。 ·任何事都事先征求一下别人的意见，可以显示你的民主作风。 ·指出员工外表服饰上的细微变化，可以显示你对属下的深切关心。 ·"请教你一个问题"、"想请你帮一个忙"等满足对方自尊心的话语，可以帮助你树立起亲切随和的老板形象。 ·在会话中频频呼叫员工的名字，可以增加你与员工亲密感。 ·记住员工的结婚纪念日或生日，很容易给员工留下好印象。 ·见面的时候随时赞美一下对方，这是赢得员工好感的最佳捷径。 ·赠送礼物给员工的家人，可以加强员工对你的好感。 ·为了使员工觉得你是个朝气蓬勃的老板，偶尔不妨和年轻的属下一样，穿着比较时髦的服装。 ·时常亲临属下的座位谈话，可以给属下造成你"很好说话" 的印象。 ·为了表明和公司已融合为一体，在服装打扮上应与公司的气氛相配合。 ·即使是普通的出差旅行，回来时也要买一些土产送给员工，这样较容易给人留下好印象。 ·在谈论自己个『性』的时候，与其宣扬自己的成就，不如谈谈自己以往的失败。 六、激励员工的艺术 激励就是激发人的积极『性』，促使其充分发挥内在潜能，为实现所追求的目标而努力。员工激励的根本目的就是要激发员工的正确的动机，调动其积极『性』和创造『性』，保证公司生产经营活动的有效进行。所以，建立有效的激励机制，以充分调动公司员工的主动『性』、积极『性』和创造『性』，也是公司人事制度中的重要一环。 人的行为由动机导致，动机的形式又取决于其需要，而激励则是激发人的动机，诱导人的行为，满足人的需要，使其发挥最大效用。因此，激励与需要、动机三者紧密相联，如图1所示。 需要引起动机导致行为达到目标实现满足产生新的 需要 激励与需要、动机关系图 （1）激励与期望 人们有了某种需要后，该需要就会引发人们采取行动以实现目标。当目标还没有实现时，这种需要就变为一种期望。期望本身就是一种激发力量，且有以下的关系式： 激励力量＝效价x期望概率 式中，效价是指人们对于他所采取的行动将要取得的效果（目标），以及他对这一效果价值的评价；期望概率是指人们根据个人的经验，判断他所采取的行为能够获得某种结果的可能『性』的大小。 公式表明，激发对象对目标的价值看得越大，估计能实现的概率越高，则激励力量也就越大；否则，如果期望概率很小，目标就很难实现，激发力量也就不大。 公司主管要实现对其下属的有效激励，就必须做到；1帮助下属正确认识效价，如目标设置不合理，可相应予以调整。目标不能过低，应适当地高于个人的能力；同时目标又不能过高，要使员工感到有奔头、有实现的可能。2在公司总目标确定以后，应帮助下属制定出分阶段的子目标，使员工经常处于有期望、有前途的激励状态，而不是觉得总目标高不可攀、丧失信心。 （2）激励模式 一个人的工作绩效与其能力及动机激发程度三者之间的关系是： 工作绩效一能力x动机激发程度 上式表明：一般情况下，员工的工作绩效与动机激发程度成正比。能力越强，动机激发程度越高，工作绩效也就越大。所以，欲使员工取得更大的工作绩效，关键是要解决其"动机激发（激励）"；否则，能力再强，如果动机激发不解决，工作绩效也不会大。 员工的激励模式如图2所示。图中的"角『色』概念"是指员工努力的方向和目标以及所承担的责任。 激励模式图表明：要使下属取得较好的绩效，首先要有"激励"，即用物质的或精神的激励去激发员工的行为动机；有效的激励会导致员工的"努力"；努力就能产生"绩效"；根据绩效的大小，实施奖励或惩罚；奖惩是否公平合理，又影响其满足的程度；当得到了满足后，又会促使其努力去产生新的绩效，如此循环不断。 对于私营公司老板来说，所用之人如能全力以赴，完成工作任务，甚至激发无限潜力，一个人能干三个人的活儿，是最理想不过的了。这不是不可能做到的，只要你善于煽情励志，充分调动起员工的热情和干劲，便能做到这一步。激发员工的积极『性』，手段多种多样： 1.工资激励 所有雇员，都希望自己能从工作中获得满足。工资得遇是满足其生存需要的生要手段。有了工资收入，不仅感到生活有保障，而且还是社会地位、角『色』扮演和个人成就的象征，具有重要的心理意义。 2.奖金激励 奖金是超额劳动的报酬，设立奖金是为了激励人们超额劳动的积极『性』。在发挥奖金激励作用的实际『操』作中，应注意以下三点： 第一，必须信守诺言，不能失信于职工。失信一次，会造成千百次重新激励的困难" 第二，不能搞平均主义。奖金激励一定要使工作表现最好的雇员成为最满意的人，这样会使其他人明白奖金的实际意义。 第三，使奖金的增长与企业的发展紧密相联，让雇员体会到，只有公司兴旺发达，才有自己奖金的不断提高，而雇员的这种认识会收到同舟共济的效果。 3.工作激励 工作激励主要指工作的丰富化。工作丰富化之所以能起到激励作用，是因为它可以使雇员的潜能得到更大的发挥。工作丰富化的主要形式有： 在工作中扩展个人成就，增加表彰机会，加入更多必须负责任和具有挑战『性』的活动，提供个人晋升或成长的机会。 让雇员执行更加有趣而困难的工作，这可让雇员在做好日常工作的同时，学着做更难做的工作。可以鼓励雇员上夜校去提高自己的技能，从而能胜任更重要的工作。做更困难的工作，给了他展示本领的机会，这会增强他的才能，使他成为一个有价值的雇员。如果一位雇员在工作中不断得到发展，那么他往往是一位勤奋、愉快的雇员，其创造力、聪明才智会得到充分发挥。 给予真诚的表扬。当雇员的工作完成得很出『色』时，要恰如其分地给予真诚的表扬，不要笼统地用"谢谢你作出了努力"这样的评语，而应具体、有针对『性』。"你管你那帮人的方法真妙，我真不明白你怎么能让那帮人干得这么出『色』，接着好好干吧!"这将有助于满足雇员受人尊重的需要，增加干好本职工作的自信心。 4.支持激励 在公司的人们可以明显地感觉到，对一个职工来说："我批准你怎样做"与"我支持你怎样去做"，两者的效果是不同的。一个好的私营公司老板，应善于启发雇员自己出主意、想办法，善于支持雇员的创造『性』建议，善于集中雇员的智慧，把雇员头脑中蕴藏的聪明才智挖掘出来，使人人开动脑筋，勇于创造。 要爱护员工的进取精神和独特见解，爱护他们的积极『性』和创造『性』。创造一种宽松的环境，比如信任雇员，让他们参与管理，没有什么能比参与作出一项决定更有助于满足人们对社交和受人尊重的需要。因此，出『色』的老板，应让员工参与制定目标和标准，这样他们会更加努力，发挥出最大潜能。 5.关怀激励 得到关心和爱护，是人的精神需要。它可以沟通人们的心灵，增进人们的感情，激励人们奋发向上，挖掘人们的潜力。作为一个私营公司老板，对全体员工应关怀备至，创造一个和睦、友爱、温馨的环境。员工生活在团结友爱的集体里，相互关心、理解、尊重，会产生兴奋、愉快的感情，有利于开展工作。相反，如果员工生活在冷漠的环境里，就会产生孤独感和压抑感，情绪会低沉，积极『性』会受挫。 6.竞争激励 人们总有一种在竞争中成为优胜者的心理。组织各种形式的竞争比赛，可以激发人们的热情。比如，各技术工种之间的『操』作表演赛，各种考察职工个人的技能、智能、专长的比赛，以及围绕员工的学习、工作等开展的各项竞争比赛。这些竞争比赛，对员工个体的发展有较大的激励作用，表现在两方面：" 能充分调动员工个体的积极『性』，克服依赖心理。由于竞争以个体为单位，胜负完全取决于自己的努力和聪明才智，没有产生依赖心理的条件，因此，能激励员工个人更加努力。 能充分发挥员工个体的聪明才智，促使员工个体充分发展。员工在竞争过程中，要完成各种任务，克服各种困难，这就促使他们努力学习、思考，千方百计地去提高和完善自己。 7.强化激励 强化包括正强化和负强化两种方式。对于人们的某种行为给予肯定和奖赏，使这个行为巩固与保持，这就叫强化。对员工正确的行为，有成绩的工作，就应表扬和奖励，表扬与奖励就是正强化。相反，对一些行为给予否定和惩罚，使它减弱、消退，这叫负强化。 强化激励，可归纳为如下64字口诀： 奖罚有据，力戒平均。目标明确，小步渐进。标准合理，奖惩适量。投其所好，有的放矢。混合运用，奖励为主。趁热打铁，反馈及时。一视同仁，公允不偏。言而有信，诺比千金。 8.目标激励法 目标是公司及其成员一切活动的总方向。目标激励，就是让员工把个人目标和公司的总体目标结合起来，形成目标锁链，从而对员工产生激励作用的一种有效方法。它能使员工看到自己的价值和责任，一旦实现目标就会获得一种满足感；它有利于公司上下左右之间意见的沟通，减少达成目标的阻力；它还能使员工个人利益与整个公司的目标得到统一。实行目标激励，具体可分为三步：1确定目标，首先是制定公司总目标，然后是各部门根据公司总目标制定部门目标，最后是公司每个员工要根据部门目标和自身情况制定个人目标；2鼓励员工发挥各自的积极『性』去努力完成自己的个人目标，进而完成公司总目标；3对达到的成果进行测定和评价，激发与鼓励员工去实现更高、更远的目标。 9.民主激励法 让员工参与公司目标和决策的制定，使员工对公司目标和经营决策有"认同感"，视公司的成败为自己的成败，因此会更加努力工作。我国许多企业在实践中探索并总结出许多有效的民主激励方式，如民主研讨会、民主咨询会、民主评议会、民主接待日、民主查询活动等，都在一定程度上调动了员工的积极『性』。 10.适当的赞美 一个还不会走路的小孩摇摇摆摆的站起，向前挪了一小步，又跌坐下来。"哦，好棒！" 他的父母会如此大声地说，"再来，再试一试，小宝贝！" 他的父母会跪在那儿，为小孩走出的每一步鼓掌。小孩一再受到赞美，直到他真正学会走路为止。 婴儿从无意义地呀呀学语，进展到真正意义上的说话，也是如此。当婴儿拖长声音口齿不清地说："达--达"，作父亲的马上就会翻译成为"爸爸"。"你听到了吗？" 骄傲的父亲兴奋地叫道："她叫我爸爸了！" 于是他抱起孩子，搂她亲她。"真乖，爸爸好爱你啊！" 由于赞美，这个孩子受到鼓励去学讲话--后来她就学会讲话了。 一个优秀的管理人员，不会不了解赞美别人可以使人成功的道理。 赞美是一种有效而且不可思议的力量，它就像沙漠中的甘泉一般沁人心脾，往往会比金钱更能激发人的潜能。 台下观众热烈地欢呼鼓掌是对演员精湛演技的赞美； 一枚闪闪发光的荣誉勋章是对出生入死的将军赫赫战功的赞美； 散发着油墨香的铅字是对挑灯夜读爬格子的作家度过的不眠之夜的赞美； …… 正是赞美使他们甘于付出，而他们所追求的并不仅仅是金钱而已。对一个老板来说，赞美是鼓励部属的最佳方式。 七、激励员工应注意的原则 作为一个老板，应当学会用艺术的方法对员工进行激励。其中原则问题很重要! 1.明的暗的要分开 激励可公开进行或暗中交易，两者都以正当而合理为适宜。暗中激励不失正当，才是正途。 凡是大家看法相一致，就不易引起众人反感，可公开激励，目的在于获得大家的良好的回应，以扩大影响。若是见仁见智互异，而又非奖赏不可，便暗中进行，以减少误解或不满。有些行为例如维护公司信誉而与外人打架，应该私下感谢，以防群起仿效。 普遍『性』的，可公开实施。特殊『性』的，除非众所公认，否则以暗中为宜。牵涉到个人荣誉的，私下激励；单位或团体荣誉，公开表扬。有关苦劳的奖赏，大家差不多，公开。有关功劳的奖赏，彼此相差颇大，最好暗中给与，以维护较差者的面子，激励其下次努力赶上。 2.顺的逆的要分清 请将不如激将，有时逆的激励效果更为宏大。不过完全逆取，也不见得有效。顺逆之间，必须小心衡量。 有些人顺着请他帮忙，他会推三阻四，勉强答应，也似有天大人情。最好用反激的方法，故意把问题说得十分困难，暗示非他能力所能胜任，激他毅然自告奋勇。 有些人老于世故，便要顺着激励。先说明他的长处，以引起知遇之感，再表示借重他的才华，请他不必顾虑太多，他就朝气勃发，鼎力相助。 关系很重要，交情不够不宜随便逆取。够交情，好像顺逆都能奏效。不过看场合、看情况、配合着考虑，该顺即顺，应逆即逆，求其效果最佳，而且后遗症最小。以自己的优势力来攻破对方的弱点。则顺逆皆有所宜。 3.刚的柔的要并济 用刚硬的方式来激励，多半建立在利害的基础上面。以柔软的方式来激励，则偏重于情谊。用情谊做出发点来实施激励，效果较佳。所谓柔能克刚，正是此理。 柔不表示胆怯怕事，也不是推、拖、拉、敷衍了事。柔是用真诚的爱心来感应，使对方从柔中发出一股强烈的意愿，自己奋发有为。 刚是一种果敢的作为，具有短时问的爆发力，当做非常的手段，比较有利。刚硬之后，如果再以柔软来安抚，更能得人心。不可存心杀一徽百，因为人心惶恐，并没有好处。应当处罚到什么程度，若是难以判断，最好从轻。应当赏到什么程度，假若难以判断，最好从优。若非证据确凿，宁可从轻发落，不宜轻率冤枉。刚柔并济，所重不在惩罚，而在教化。 4.动的静的要并用 动静不是两种相反的状态，而是彼此互相过渡的。动中含有静态；静中也有动态。活动过程多半比较引人注意，而活动前后的企划，准备及沟通、协调，则容易被忽略。激励者不可由于自己看得见的动态便加以重视，却对自己看不见的静态予以轻忽，以免厚此薄彼，招致不满。 对于动态的激励，必须掌握时机，把握重点，以配合活动的进行。静态的激励，可以定期或不定期在结束时或过程中，指定专人或由某些人交互实施。无论动态、静态，都要给予合理的激励，使大家明白动态、静态各有其贡献，并无轻重之分，因而分别努力，共同朝向目标。 动态应注意机动配合，静态要普遍照应。前者重在时机，后者重在人员。动静都要掌握人心，所以力求合理。 5.大的小的要并重 中国人见面，最喜欢分大小。罚遇亲贵，很容易造成枉法；赏遇微贱，也常常流于刻薄。大小兼顾，才能够赏罚平衡，做到赏当其功，罚当其罪的地步。罚要向上追究，不论地位如何高贵，有过失就不能掩饰或开脱。赏应普遍推及基层，地位再低微，有功就不能忽视或遗漏。大小并重，赏罚明快，才具有激励效果。 大功劳要隆重，以示礼遇。小功劳也要重视，因为轻忽小功，大家就会只希望夺取大功，以致小问题无人注意，势必酿成大祸害。大事应予特别奖励；小事也宜合理奖赏。职位高的，固然要礼待他；职位低的，更不宜轻视他，以免引起反感。一大堆人受奖，要大场面，大家一起接受激励；少数人或单独一人，不妨视实际情况，或公开或个别给予激励。 经典案例： 1.石油大亨哈特雷：用利诱之 哈特雷无论从外表、生活方式到思维定势以至维护自身既得利益的能力，全都足以成为美国石油大老板的典型。他大腹便便，红光满目，是异常封闭的美国石油大老板俱乐部的成员。这个俱乐部聚集了一帮与现代管理隔绝的狂妄自大的"老小孩"，美国的漫画也是这样画的。这帮人看不起部下，一天到晚用股东的钱在猎场、钓鱼胜地消磨时光，攀比自家舞厅的富丽堂皇，用公司的钱买喷气飞机带爱犬去看兽医，伴情『妇』去巴黎寻欢作乐。哈特雷甚至花公司的钱改装喷气机，为的是装上他的钢琴。这帮人无论是消遣还是作经营决策，都反应迟钝、动作缓慢，结局自然平庸而愚蠢。但他们念念不忘四件事：公司报销、享受特权、名望地位、大权独揽。总之他们把自己的既得利益看得比什么都重要。自1981年至1985年，美国的石油公司在现代管理改革的浪『潮』冲击下，从18家减为15家。哈特雷的公司虽侥幸漏网，但经营结果糟糕透顶，被标购袭击乃在所必然。 1980年哈特雷与皮根斯在石油老板的高尔夫球锦标赛时相遇。他向皮根斯夸耀自己的公司居美国的第14位，皮根斯答道："你的预算是7亿美元，用人2.2万；我的公司预算是4亿美元，用人600。你难道从未想过人浮于事、效率低下？"正准备击球的哈特雷气得面红耳赤、目瞪口呆，连球都打偏了，从此他把皮根斯看成了眼钉、肉中刺，和同事们谈起皮根斯总是以"那个婊子养的"开头。在石油界的业务会中，皮根斯一言不发，哈特雷就把椅子调过方向面壁而坐，对皮根斯的所有举动一概嗤之以鼻。他说皮根斯的保护股东利益是"从未听说过的大蠢事"，说皮根斯的标购是"毁了一家又一家好声誉的老字号公司"。然而他忧心仲忡，坐卧不宁地提防着皮根斯的袭击。 他命追随自己30余年的法律顾问辛德搜集情况。辛德可谓死心塌地，自石油业出现标购之日起，他就建立了资料库，储存了所有当事人的材料，包括金融家、律师、证券事务所首脑、财务方面的战术、司法方面的可能、标购案例及其研究分析等，随时可以提供查询。接到哈特雷的指令，他又研究防卫措施。 1985年2月4日皮根斯的"第13式表格"公布，但并未真想袭击哈特雷，而哈特雷却用诅咒激起皮根斯的怒火。哈特雷回家对妻子说："我生于第一次世界大战，是第二次世界大战的幸存者。今天，我准备接受第三次世界大战的磨难。一旦失败，宁肯放一把火把公司烧成灰烬，也不让婊子养的得到"。知识分子出身的皮根斯第一次遇上了粗野的实业家。 哈特雷在捍卫自身利益时却是粗中有细的，他聘请银行作盟友，预约三家律师事务所当顾问，指定辛德召开全国电话会议，让各个角落的探听者谈情况并作分析。他审定几套"毒丸计划"，着手分期分批更换董事，规定了公司合并必须经绝大多数票通过的新章程，还预备了法庭较量，公关争夺，拉股东委托权等不同方案。个人利益使他的智力才能竟有超常发挥。他把反击总部移到洛杉矾，把鲨鱼调出华尔街，还颇有见地地把公司转到特拉华州注册，准备救命符。 1985年2月底，哈特雷公司股票的13.6％被黑马骑士夺走，他虽然全力反击但收效甚微，万般无奈只能下令各路人马加紧打探。不久传来消息：自己公司的开户银行太平洋安全银行给了皮根斯5400万美元的资金。哈特雷立即指责这是大阴谋，"是受尊敬的银行表面上资助工业企业，背地里与鲨鱼勾结，挑动双方残杀"。他毫不犹豫地在3月12日把自己的开户银行送上法庭的被告席。后来虽然指控不能成立，但却在一段时间里揽『乱』了视听，产生了杀一做百的效用。哈特雷一面使用法律手段，一面使用宣传武器，他撰写措词强硬的信给权威极大的美国中央银行总裁，要求总裁采取紧急措施结束"滥用信贷所激起的威胁经济的标购狂『潮』"。他把这封信抄送给皮根斯所有开户银行的经理，抄送给国会议员。为让收信人猜不透是谁寄的而格外注意，他不用公司信封而用空白信封，这个很不起眼的细节却产生了意想不到的心理效果，信都被收信人仔细看了，强大的宣传攻势形成了，哈特雷就要用它造成对皮根斯"待天以困之"的局面。皮根斯动摇了，公开表示"可以改变标购的初衷"。而哈特雷却武断地予以拒绝，非要拚个你死我活。 1985年4月7日，哈特雷在家中打开《纽约时报》，一眼看见皮根斯的总攻信号，他立即叫辛德用一切办法向皮根斯公司所在城市的法院提出控告，指控他的"第13式表格"采用了欺骗手法，违反"反托拉斯法"。这一手把皮根斯弄得手忙脚『乱』。在4月的同一天时被不同城市法院要求提出申诉理由。在皮根斯穷于应付之际，哈特雷开始了股东争夺战。他从公司职工中挑700人突击训练，手把手教他们代表公司给股东打电话，上门拜访时怎么说，要股东们明白被皮根斯兼并后可能出现的不妙前景，哈特雷还给股东中的金融机构首脑打电话，要他们作出"正确选择"，并说："如果你不投赞成票的话，我就从你手中收回全部资金"。 围困皮根斯的动作部署完毕之后，哈特雷视死如归般拉响了"债务炸弹"的导火索：乌诺考尔公司举债标购自己的股票，这虽然在法律上讲不通，但他却向全国宣布"本人和公司及皮根斯将同归于尽"！这种闻所未闻的举动使美国工业界、金融界震惊，但哈特雷才不管呢，他宁可让自己不光彩的行为公布于世，叫特拉华洲的高级法院左右为难。他知道对方必然会控告自己，一审、二审法院也不敢冒天下之大不题袒护自己，一旦救命符失效，他就充当美国"企业『自杀』"的英雄。 5月13日股东大会召开，哈特雷穿着过时已久的西装，袖口还缝上补丁，满眼血丝地到场。他提不出改善经营的方案，也驳不倒皮根斯的方案，只是指责皮根斯的专用飞机比自己多、年薪比自己高，摆出一副潦倒的样子。在股东大会结束之际，他指使穿着破衣服的辛德上场放风说特拉华洲法院刚刚认定皮根斯的胜诉。皮根斯掩饰不住内心的喜悦离开会场。其实这是哈特雷的缓兵之计，他需要时间向高级法院施加压力。 散会之后，哈特雷对皮根斯"用人以诱之"。他让皮根斯的朋友转告皮根斯，哈特雷因官司打败，准备举白旗投降，请来谈判。皮根斯来了，哈特雷顺着皮根斯的意思谈协议，只在4亿美元的差价上不作让步，要求拖到第二天再谈。临别时还他向皮根斯表示祝贺，谢谢他没有指责自己狂妄自大。第二天再谈，哈特雷来了个出尔反尔，『逼』得皮根斯回房与助手商量对策。为了防止窃听，皮根斯只得在浴室里打开水笼头，不断地拉抽水马桶的水箱，悄声与助手商量。拖到晚上，哈特雷终于争得了两天的宝贵时间。 两天后，哈特雷的银行、法律、公关三套班子频频向特拉华州的州『政府』和高级法院的3名法官施加压力，强调乌诺考尔公司是本洲合法注册的，州『政府』有义务运用对企业有利的法律站在本州企业一边，保住乌诺考尔公司就能保住州『政府』的声誉，也保证了本州的财政收入。第三天，哈特雷亲自出马，他对州『政府』和高级法院3名法官威胁说，全国500家重要公司的一半在本州注册，乌诺考尔公司获胜，他们都会套用本州的法律保护自己。否则乌诺考尔公司的"债务炸弹"必然爆炸，200多家公司也会考虑到别处去注册。沉重的压力使州『政府』和3名法官顶不住了，于5月17日作出了令其他各州嘲笑的"优惠判决"。 哈特雷胜了，但受益的并不是公司，只是保住了他所有的个人利益。没有救命符他不可能取胜，但有了救命符他不使调虎离山之计，不对皮根斯待天以困之，用利以诱之，也胜不了。事后据乌诺考尔公司有人透『露』，"债务炸弹"的最大效应是敲山震虎，至于是否炸响，只能算是个谜！ 2.马克士·斯宾塞公司：关怀下属，战无不胜 在英国，有些公司有比较优厚的职工福利待遇，然而英国最有效率的马克士·斯宾塞零售公司却与众不同，它系统探讨的是那些影响到职工行为的"促进因素"。这些因素包括：尊重工作人员、注意工作人员的实际的困难，承认和鼓励工作人员的努力和贡献，经营培训工作人员以发挥他们的才能。 该公司坚持的一条原则是，对人的照顾和关心。公司创始人米采·马克士说："只要把人放在第一位，就不会失败，做赚钱的事也是这样。"因此，在近100年中，马克士·斯宾塞这个大公司，没有发生过行业『性』大争端，在营业额、盈利、生产、管理和改革方面，毫不受干扰，业务蒸蒸日上，真是件了不起的事情，受到了人们的钦佩和羡慕。马克士·斯宾塞公司没有工会是它的最大特『色』之一。这一点区别于英国大多数企业，公司并不是反对工会，而是强调人际关系的管理。从而形成了非常好的工作条件和人际关系，一个管理人事的员工回忆说："有一次，一个当地工会的高级职员要我为他安排一次与商店员工的谈话。我安排了，并详细地布告通知大家，结果我对他非常抱歉，因为没有人来。后来，我请他在公司的饭店里吃午饭，坐在营业员当中，店里令人愉快的情景的感动了他，此后我就没再听到他说要来了"。 该公司认为"福利"首先是指关心个人的需要和健康。公司的一个董事说："我们照顾关心员工，并不仅给予福利。"这就是说，照顾员工是目的，福利是手段，出发点是人的关系。为了优先关心员工的福利，公司采取了一个又一个的措施，有些不仅超过了员工福利的法定要求，而且大大超过了与之竟争的其他公司准备给而未给的福利。该公司于1934年就成立了福利委员会，福利委员会每周开一次会，从未间断过。平均每周讨论8件事，大多涉及到员工和他们的家属，如贷款、补助金、长休假、减少工作时间等等，有时还提供法律『性』或医务『性』的咨询和帮助。 福利委员会有一个令人注目的特点，即预算不封顶，费用不受限制。该委员会由9人组成，都不是董事，但却有充分的自主权来处理一切困难及灾难事件，他们所作的决定和建议，很少遭到拒绝。所以，从某种意义上说，福利委员会为员工们提供了安全网，不管有什么困难，也不管困难有多么严重，都不愁无人相助。委员会对90％的事件可立即作出决定，在任何惰况下，对所有的事都能尽快地作出处理，并通知有关个人，或告知几天内可有结果。为此，公司为有这样一个委员会而感到自豪。 马克士·斯宾塞公司1·3亿的股份属于235000个股东所有，绝大部分都是个人小投资者，有70％的股东所持股在200股以下，最大的股东是咨询委员会，其股份占总数的7％。公司的董事们占有不到0·5％的公司财产。公司的22000个员工，按照公司的盈利分配规划，都成了股东。 3.日本麦当劳汉堡庄：肯为员工花钱 藤田是日本麦当劳汉堡庄的创始人和经营者，他说："记住这一句话：日本麦当劳成功的信条是，为员工多花一点钱绝对值得。"他认为，勤劳的员工是公司的财富，对员工不能吝啬。他说：日本麦当劳汉堡庄店每年平均在员工身上花费1000万日元，当然这笔钱绝对不是浪费。 为了保障员工及家属的健康，每年共支付1000万日元给东京获洼卫生医院和警察医院，作为保留病床的基金。当员工或其家属生病、发生意外时，可立即住院接受治疗或者动手术。即使在星期天有了急病，也能马上送入指定医院，避免在多次转院途中因来不及施救而丧命。 曾经有两年，麦当劳的员工都不曾因病住院，那么每年1000万日元，四年共4000万日元的钱岂不是白花了？但是不能这么想，只要能让员工安心工作，对麦当劳来说就不会吃亏了。 麦当劳所采用的方法是全体员工及其家属都能得到一张诊断卡，可随时凭卡住院，像这样的处处为员工着想的企业机构，在日本算得上是绝无仅有。 4.沃尔-马特公司：我们关心我们的员工 美国的沃尔一马特公司如今有2·6万余名员工，在美国零售业中位居第四。70年代期间，该公司的销售额从4500万美元增长到了16亿美元，商店数目从18家增加到如今的330家。 该公司总经理s·沃尔顿关心他的员工，由于他的坚持，几乎所有的经理人员都用上了镌有"我们关心我们的员工"字样的钮扣。在沃尔顿公司员工都被称之为"合伙人"，而不是雇员。s·沃尔顿倾听员工们的意见。他说："关键在于深入商店，听一听各个合伙人要讲的是什么。那些最妙的主意都是店员和伙计们想出来的。"于是，沃尔顿的故事也就成了传奇。美国《华尔街日报》报道说："几星期前的一个晚上，沃尔顿先生夜不能寐。他起床到一家通宵服务的面包铺买了些点心，凌晨2点半时，他带着这些点心来到一个发货中心，同一些刚从装卸码头上回来的工人聊了一阵。结果，他发现这儿至少还需要两个淋浴间。"令人惊讶的不是这个故事本身，而是这样一个有着20亿美元资产的企业的最高一级经理居然还如此深切地关心着他的员工。 难怪员工们都亲切地称他为"山姆先生"。 5.东芝企业：为员工献上爱心 一个优秀的企业家，只有做到了让职工们认识到自己存在价值和具备了充足的自信之后，才有可能做到与职工们产生内心的共鸣，事业才能迅猛发展。 士光敏夫使东芝企业获得成功的秘决是"重视人的开发与活用"。在他70多岁高龄的时候，曾走遍东芝在全国的各公司、企业，有时甚至乘火车亲临企业现场视察。有时，即使是星期天，他也要到工厂去转转，与保卫人员和值班人员亲切交谈，从而与职工建立了深厚的感情。他说："我非常喜欢和我的职工交往，无论哪种人我都喜欢与他交谈，因为从中我可以听到许多创造『性』的语言，使我获得极大的收益。" 例如，有一次，士光敏夫在前往东芝姬路工厂途中，正巧遇上倾盆大雨，他赶到工厂，下了车，不用雨伞，和站在雨中的职工们讲话，激励大家，并且反复地讲述"人是最宝贵"的道理。职工们很是感动，他们把士光敏夫围住，认真倾听着他的每一句话。炽热的语言把大家的心连到了一起，使他们忘记了自己是站在瓢泼大雨之中，激动的泪水从士光敏夫和员工们的眼里流了出来，其情其景，感人肺腑。 讲完话后，土光敏夫的身上早已湿透了。当他要乘车离去时，激动的女工们一下子把他的车围住了，他们一边敲着汽车的玻璃门，一边高声喊道："社长，当心别感冒！保重身体，更好地工作。你放心吧，我们一定要拼命地工作"！面对这一切，土光敏夫情不自禁地泪水满面，他被这些为了自己企业的兴旺发达而拼搏的员工们的真诚所打动，他更加想到了自己的职责，更加热爱自己的员工。 6.本田公司；在企业内贯沏"平等" 日本企业家本田宗一郎在短短的20年间创建了世界上最大的摩托车公司，并开始制造出深受好评的各类汽车。本田公司是在美国制造日本汽车的第一家，也是第一个将日本小车返销到日本的制造商。那么，本田的美国制造有限公司（ham）是怎样创造出了一个培育合作精神的内部环境的呢？ 在ham，你是看不到私人停车场的，更看不到私人餐厅，而这些在其他国家的一些大公司里则是司空见惯的。本田公司的员工，从流水线上的工人到工厂的经理，每个人都在同一间餐厅内就餐，工程师们和经理们不仅与生产工人并排坐着用餐，而且在大多数的时间里，还与工人们在车间里一同工作。他们不仅仅是在贯彻实施新的设想，更多的是亲身投入到零部件的装配等具体工作中去，而不在乎自己的双手是否能被弄脏。同样的，ham中没有私人办公室，代之而起的是宽敞、开放式的办公场地，人人肩并肩地伏案工作。 本田公司创造了一个培育合作精神的工作环境。不设置私人办公室、停车场和餐厅，鲜明地显示出本田不愿将他的员工分割成精才和庸才两个阵营，使每一个本田人都感觉到他或她同属于一个集体。 创业之初，本田宗一郎就大力强调青年人的作用。他坚信必须有最杰出的人才来为公司工作，资深职员从来不是高级职位的优先人选。他十分欣赏青年人渴望向陈规陋习挑战的开拓『性』思维方式，今天的青年员工被鼓励说这类话："哪里的低级职员不敢于向他们的上级职员挑战，哪里就没有进步。"由此可见，良好的内部环境是激励人们天天向上的重要因素。 7.艾柯卡：挑选更好的奖惩时机和方式 美国克莱斯勒公司总裁艾柯卡非常善于应用心理学的理论调动员工的积极『性』。心理学家查利·比彻姆说过："要赞美某人，用白纸黑字；要申诉某人，打电话。"就是这个道理。 艾柯卡的基本做法是： 1.与员工交流。艾柯卡认为一个好的经理人员不仅应该具有向董事会或委员会说明自己脑子里的想法的本领，而且花在听上的时间起码要与花在讲上的时间一样多，真正的交流必须是有来有往的。经理人员要善于听取意见才能调动员工的积极『性』，一个普普通通的公司和一个干得很出『色』的公司的区别就在这里。作为一个经理人员，艾柯卡最得意的事情就是看到被称为中等平庸才能的人受到赏识，使他们感到自己的意见被采纳，并发挥了作用。 2.让员工了解经理人员的行动。艾柯卡说，他发现动员员工最佳的办法是让他们了解整个策划的行动，使他们个个成为其中一部分。 3.要掌握好奖赏的时机。艾柯卡认为提升某人的时候就是增加其责任的时候，下属如果心情好，经理人员要肯定他的成绩，同时又要鼓励他百尺竿头更进一步。当下属高兴的时候，就让他多做点事；当下属心灰意懒的时候，则不要让他太难堪。如果一个下属因自己失败而闷闷不乐，这时候经理人员如果落井下石，就会冒严重伤害他的危险，他就不想再上进了。 艾柯卡认为，一个经理人员如果能够调动另一个人的积极『性』，他的成绩就很大。要使每一个部门能够正常顺利运转，一切要靠调动积极『性』，经理人员可以做两个人的工作，但经理人员不能是两个人，经理人员应该激励他的副手，使副手再激励他的部下，层层激励，就能焕发出极大的工作热情。 8.rk公司：注重奖惩的料学『性』 中国rk公司是一家专门生产日本式y型劳动保护鞋的企业，由日本和中国国际信托公司投资合营，投产后，当年盈利16万美元，次年盈利78.6万美元。公司经营成功的经验主要一招就是赏罚分明，科学奖惩。 rk公司员工平均年龄仅为19.7岁，90％以上的员工是刚走出校门的小青年，刚进厂时他们思想单纯幼稚，组织纪律差，工作作风自由散漫。为此，公司运用经济手段，根据"奖勤罚懒、奖优罚劣"的原则，对各级管理人员和生产工人进行了严格的管理，收到了良好的效果。公司对员工规定了6个不准：上班不看报、不闲聊、不办私事和打私人电话、私人不会客、不串岗、不开会学习。对工人规定了4个不准：上班不串岗、不打瞌睡、不看书报、不穿奇装异服。不论是谁，一律不准迟到早退，凡违犯厂规厂纪者均按情节轻重予以处罚。例如：女工不戴工作头巾者罚款1元，把饭莱端进工作场所者罚款5-10元，随地吐痰者罚款4-7元，凡旷工者一律解雇等等。所有的各种不同处分（包括解雇、停发奖金、延长学徒期限、大会检讨和罚款等）的决定均由班组公布，以示警戒。对严重违犯公司规章制度和破坏劳动纪律的员工，在征得工会组织的同意后，即可辞退或解雇，据事务部经理介绍，有一年，该公司一共辞退了12名合同工。严格的厂规厂纪和各级管理人员身先士卒的表率作用，使公司内形成了人人勤奋工作，个人力求上进的良好的风气。 在严格劳动纪律的同时，该公司也采取奖励手段促使工人努力生产，关心公司的经济效益。rk公司的工资制度是基本工资＋附加工资＋浮动工资（凡完成平均先进定额的，按基本工资增加50％）＋奖金。奖金发放的原则是多超多奖，少超少奖，上不封顶，下不保底。奖金的发放权完全交给生产班长，由班长对自己班内每个员工完成当月工作任务的实绩和遵章守纪的情况每月进行一次考核并打分。以100分为标准，指标完成出『色』的加分，完不成或完成得不好的减分，然后按月底的总分发给奖励，管理人员（包括班长）还另有职务津贴。为了更好地发挥工人们的聪明才智，公司还开展经常『性』的合理化建议活动，凡是工人提出一条合理化的建议不论采用与否，一律给予奖励，被采用的合理化建议，则按经济效益大小决定奖励数额，最高的达100美元。仅自1983年7月至1984年8月的时间里，就有217人次提出合理化建议255条，被采纳了96条，实施了68条，经济效益达数万元。 该公司采用的赏罚分明，科学奖励的手段，有效地调动了广大员工的积极『性』，取得了很好的效益。 9.蔡万霖：事事亲问亲历 台湾大富豪蔡万霖1979年以后接掌着拥有10余家分公司的霖园关系企业集团，他以为，凡事都有个"纲"、"目"关系，只有牢牢地把"纲"举起来，那"目"就会张开，从而才能捕到大鱼。这是他小时候溜河边玩耍时，看到渔民捕捉鱼时就已经领悟到的。 他常说："我今天掌管这么大的家业，首要的是必须抓住这个'纲'，不然的话，就会出『乱』子，甚至会搞砸锅……"具体工作中，他的一套做法完全符合美国管理学家的高论："一个得力的领导人必须擅长于兼顾两头：最高层次上的抽象概念和最一般层次上的具体行动"。作为总经理，他不能有丝毫的迟疑，要做的第一件事就是先抓好高级职员，这是企业的主力、骨干，不把他们的主观能动『性』发挥出来，就不能带领其他员工尽心尽责地履行各项任务。蔡万霖有自己的专用电梯，不管何时，他都会乘上电梯，从他设在国泰大楼28层的办公室里，到所要去的员工办公处，一是要了解那里的业务情况，二是要察看员工们的工作。他的这种做法对于那些不自觉的员工是一个很大的限制。因此，每当他一出现，员工们便十分紧张，唯恐有什么失职行为被总经理发现。有时即使业务量不大，或是一天工作已处理完毕，很想出去转转，或打打高尔夫球，那也只能是想想而已。因为，没有人知道总经理什么时候会上来，什么时候会突然出现在你面前。蔡万霖自己每天都早来晚归，工作10多个小时，不辞辛苦，那么，身为他的部下，能不好好干吗？什么迟到、早退、中途溜号，或是出工不出力等等，都是不应该有的啊！因此，员工们每天工作都很紧张，都在为完成任务而忙碌不息！ 蔡万霖说："我不搞什么遥控指挥，我爱事事亲问亲历。"他的办公桌上不仅有录音自动电话，有移动式电话，也有"大哥大"，还有大屏幕电视监查系统，不出500坪面积办公的处所，就能了解到你所要了解的东西。即使这样，他还是坚持到员工中去，以掌握住员工内心世界里的东酉，也才能对症下"『药』"，话才能说到点子上。所以到处走动便成了他的职业习惯。"在这方面，我可能有点'霸道'，不过，我若放任自流，不仅企业生存难保，恐怕你们也要遭殃的。"蔡总经理的一席话，使员工们个个心服口服。 "没有规矩，不能成方圆"蔡万霖不仅以此去教育公司的员工，更以此教育他的孩子，他深知要想让孩子们成为不平凡的有出息的人，就必须牢记"教养比门弟更重要"，否则难以成材。他的3个儿子都在国泰担任关系企业副董事职务，蔡万霖严加管制，更不准晚上出门应酬。谁晚上外出了，他就会搬张椅子坐在门口，非等儿子回来了才去睡觉。一次、两次，儿子们看到父亲如此严厉却又非常疼爱他们，深深地被感动，因此也就更加规规矩矩了。有一次，一个儿子酒醉迟归，他当场打了儿子一记耳光，那响声连外人都听得清清楚楚。可儿子不但没还手，连丝毫怨恨之意也没有，并表示一定听父亲的话，老老实实地做人，痛改前非，下不为例。 "子不教，父之过"。蔡万霖做的不仅仅是在尽父亲的责任，更主要的是表现他的高尚品德和博大胸怀！ ========================================================================================================================== 【申明:本书由 八零电子书（WwW.txt80.com)自网络收集整理制作,仅供预览交流学习使用,版权归原作者和出版社所有,如果喜欢,请支持订阅购买正版.】 【更多精彩好书，更多原创TXT手机电子书，我们因你而专业，TXT格式电子书下载 请登陆 八零电子书--www.txt80.com 】 ========================================================================================================================== ---------------------------用户上传之内容结束-------------------------------- 声明：本书为八零电子书网(txt80.com)的用户上传至其在本站的存储空间，本站只提供TXT全集电子书存储服务以及免费下载服务，以上作品内容之版权与本站无任何关系。 找好书，看好书，与大家分享好书，请加QQ群 八零电子书www.txt80.com 八零电子书 www.txt80.com